我作出了铁石心肠却合乎常理的决定

匿名

我当时受雇于一家财富500强企业，是其一家价值达到2亿美元的分公司的总裁。在我上任之前，这家分公司每年亏损大约1000万美元。在我同意就任这一职位之前，我审查了公司的财务状况，我了解到最近几年许多工厂在资本方面已有了不少进步。通常，人们希望每年的投资至少要等于折旧。我很关注这一问题，由于我年过80岁的老父亲曾与机器设备打过交道，所以我将他带到了公司的总厂。他声称：“有些机器简直比我都老！”

在我是否接受这一职位与公司进行谈判期间，公司管理层同意投入资金升级设备，降低成本。当时，他们相信拯救这一分公司有助于公司经营的多样化。我与公司签了合同。

我上任的几个月之后，我的老板来找我并告诉我，企业的想法改变了。企业调整了战略规划，不再向我们的工厂追加投资，原因是要利用资本投资购买其他行业的企业。

恰恰当企业的想法发生逆转时，我们的财务总监要退休了。在他的退休宴会上，他约我那个周六去一下他的办公室。我同意了。周六会面时，他带给我一个盒子。盒子里是一些有关“资产负债问题”的文件，这些文件只有高层管理人员知道，文件显示这些问题涉及上千万美元。我感到震惊。我们要努力挽回工人停工所造成的损失，需要做大量的工作来消除损益表中的资产负债差异。如果想使公司账面显示盈利，我们本来只需要700万美元，而现在却需要近2000万美元！

由于工厂得不到追加投资，我们只有如下一些选择：提高产品的销售水平，寻求将部分生产外包，加强“新”设备的利用，实施一些常规的企业行政管理方面的紧缩政策。增加销售并不难，我成功地促使我的销售团队获得了额外的收益。

而作出关闭工厂的决定是需要勇气的。我决定关闭西北部的一家工厂。这家工厂的特别之处在于它以最低的自动化程度制造产品。这家工厂生产的产品功能很不错，但其外观已经过时。最重要的是，这家工厂每投入1美元的人均产出水平很低。而且它的生产可以很容易地并入我们中西部工厂的生产线。关闭这家工厂的结果是，180名工人将会失业，他们大部分是焊工以及其他技术工人。

我的老板建议我发一份信通知员工们，这家工厂将在某天关闭。我对他如此麻木不仁和缺乏商业道德感到震惊。我认为，作为团队领导，我必须亲自向人们解释这件事。这是我的职责，是一位决策者分内的事。

我与12名其他经理人员飞往那家工厂。在飞机上，我很焦虑。我们的母公司充分考虑到员工们可能的反应，他们坚持为我们雇了两名贴身保镖，这两位保镖在我们举行会议的酒店与我们会面。没有人知道会发生什么。然而，我强烈地感觉到我有责任与这些“即将成为前任员工”的人们会面，尽最大可能，诚实地回答他们提出的问题，解释我们为什么作出这样的决定。

在会议中，我解释说，为了挽救整个企业，一些分支机构要被牺牲。我承诺为那些愿意迁移到其他地方的人们提供工作。180人中只有两个人愿意到其他地方工作。我回答了他们提出的所有问题。有些人要求我作出解释。其他一些人只是想发泄他们的愤怒与恐惧。但事实就是这样，工厂就要关闭，他们只能去寻找新的工作。

会后，我虽然伤感，但我知道我作的决定是正确的，我应该面对员工，并尽我所能向他们解释我们的决定。我是总裁，我需要站出来对管理层的决定作出解释。

我就任总裁18个月后，我使这家分公司扭亏为盈。第一年，我们略有盈利，第二年在我离开这家公司时，它已经走在创造显著盈利的轨道上。为拯救这家企业，我们作出了艰难的抉择。

人们也许不欢迎我的决定。然而，如果你能诚恳地向他们解释我这样做的理由，大多数人会接受的。要承认一点，我并不期待他们同意我的做法，只是希望他们至少能够理解我的处境。

将坏消息直接地、面对面地传达给人们，尽管这样做并不容易。不要躲在一纸文件背后。

人的因素往往是拯救一家企业的关键。拥有有效的团队、到位的管理，你就能完成任务。

开诚布公的沟通是必需的，是关键的。

虽然作出决定很困难，但是这类决定要迅速敲定。并立即实施。让180个人在一天之内离开要比拖上6个星期，一次只解雇30个人好得多。