小产量企业的情况调整精益生产方式

格雷格·莱恩

随着北美和欧洲受到越来越多海外竞争和低成本国家供应的冲击，这两大地区已经损失了绝大多数的传统“大产量生产”。如今的西方国家只剩下为数不多的几种选择：生产周期短的产品、工程产品、多品种/小产量的物品或定制的产品和服务。虽然绝大多数的精益“工具”是以大产量和单一品种的生产方式为基础发展开来的，但这些工具背后的“原则”和精益管理技巧却能够通过调整，为小产量、多品种的企业提供可盈利的精益方法。那些认为“我不生产汽车”，所以精益生产于我无用的人需要退一步，好好地理解那些广为人知的精益工具背后最根本的概念。

我的导师曾不断地问我“什么是根本原因？”“你将在经营法的改善中运用哪种原则？”我在丰田受到的这些培训和指导让我能够将这些精益原则转化为适用于低产量和多品种生产企业的改善良方。类似的指导方法陪伴了我许多年，一直敦促我时刻反思我所运用的“原则”背后的道理，而绝非具体方法本身。因此我能够在面对问题时，将原则的概念适当地转化运用于实际情况。

我将精益原则适用于不同作业车间环境的实战经验是以我决心承担自己的营业损益表开始的。作为一位曾经参与生产的工程师而言，尽管我的个人资产限制了公司的规模（和杠杆融资的数额），但我仍旧买下了一家盈利情况颇好的多品种、小产量生产企业。我们主要为半导体设备生产商（主要是原始设备制造商）生产金属和塑料配件，以及小型的分组合件。在完全不熟悉产业和市场的情况下，我凭借着来自丰田的经验和常识开始赤手打天下。其实，在这样一种定制产品的环境下，“精益”概念必须通过一定的消息传送才能达到盈利的效果。

我的精益之旅始于丰田，那里的汽车生产模式采用的是大产量、少品种，但我却从中学到，真正的灵活使用只有在了解基本概念的情况下才能实现。在我自有的生产车间环境下打拼了6年所积攒下来的经验，以及之前为其他多品种企业打造“精益”管理的长期实践中，我根据之前在丰田所学到的经验，总结出其他几种有效的方法，在此与大家分享。

在我自主创业的生涯中，我从未向任何人提议过“实施精益”。反而，我采用了从精益思维中改变而来的概念来管理、发展和增加企业的盈利能力。我根据我在丰田中所观察到的丰田生产方式的运用情况来提炼出他们经营企业的基本方法，而非“实施”生产系统的表面功夫。我从未用日语名字来命名任何企业改善中涉及的名词，因为它们对我的团队没有任何价值。我的策略是，系统化地做每件事，做好每桩生意，在如此动荡轮生的高科技市场上确保工作安全。通过将大背景和目标改善点与总体策略关联起来，我的企业和团队实现了恰到好处的持续改善。

清晰地解释我们的策略（我们企业自己的方针管理版本），并且在我的小企业中逐层地使用这些策略，这些帮助我们获得了成功且利益非凡的改善建议。我不会将其称为“方针管理”，这样就无端地断言是管理“方针”，虽然不少人的确这么称呼它。其实，我们只是在企业的各个层面上进行策略管理，允许一定的输入和足够的透明度，用来显示个人指标和相关行动在何种程度上支持着总体的利润和公司的成长（对于我的团队而言，重要的是这种利润度如何转化为工作保障和某种形式上的个人奖励）。有了这样的结构体系，企业的各个层面都能更好地针对企业的总体目标提出解决问题的行动方案。

策略管理不仅能保证我们的成功，而且能将改善的行为优先化（我对这一精益概念进行了改动，使其能恰到好处地支持我们的目标）。与此同时，这也是我在多品种/低产量和高产量的企业中实施成功转型的基础。若失去了这层联系，就可能如同我所看到的一些“实施精益生产”的企业一样，最终取得喜忧参半的结果。因为他们总将精益生产看作是额外的功夫，是获得短期成果的利器，却很少在管理层的支持下取得长期的成功。

我将另一种少有人知的丰田方法OSKKK作为我学习和改变企业的基础。我开始学习这项实用技术是于1992年在丰田位于日本的工厂接受重要职员培训的时候开始的。之后，当我在协助德尔福汽车公司工作的时候，正巧遇到丰田生产的控制经理山田惠庸（Yoshinobu Yamada）将OSKKK方法传播给德尔福各分公司的操作部门，因此对它有了更深的理解。

OSKKK是五个英语词的首字母缩写，和3K党没有任何关系，而是戴明环（策划、实施、检查和改进）的一种。涉及以下几个步骤：深入观察（Observe Deeply）、标准化（Standardize，有些情况下你需要首先“保持稳定”，也就是“Stabilize”），接下来是流程和工艺的改善（Kaizen of the flow and process）、设备的改善（Kaizen of equipment），以及最后的布局改善（Kaizen of layout）。这是一个永不停歇的循环，一旦三大改善进行完毕，又一轮的观察和标准化就要紧随其后。的确，先前的几步很简单。然而，我们这些“迫不及待的问题解决者”总是在短期的观察之后自认为已经深谙问题的根本原因，于是莽撞地跳入解决的环节。所谓“改善”（持续改善）步骤，是按照有效性和成本，从最低成本到最高成本的顺序实施的。改善的顺序（以流程和工艺为先，然后改善设备和布局）实际上是与人类本性相悖的。以布局和设备（包括新设备或高科技设备的投资）的改善为先，能够获得更多实质性的进步，也能带来更多的兴奋感。而流程和工艺的问题却是积年累月的顽疾，多年以来长期使用的方法、矛盾的观点、平庸的买进和对习惯用法的依赖程度都挡在努力改善面前。通常而言，我们需要经过一段激烈的“对峙期”，或是质疑现有流程是否需要改善的疑问期。千万记住，所有现有的工艺流程都是与某个人有关。我们的许多工艺步骤都是未经标准化和持续改善的，但它们却与那些人一起，按照人们的天赋和背景不断变化（在间接流程和管理流程中尤为如此）。

在丰田的那段时光让我受益匪浅，按照丰田惯例，新员工无论处于什么职位都需要经过亲身实践的入职培训期。因此，在加入新公司的前几个月里，我按照丰田的方法，首先亲身到生产第一线实践，学习如何成为一名机器操作员。不难想象，对于一位受过教育的现代管理人而言，这是极具挑战性的，却又是一种极有价值的人才利用，防止管理者贸然得出“高层次”的决定和评价。在我看来，经理人受到误导的改善方向和真正得到支持和收获的改善进步是有本质差异的。当我循序渐进地尝试各种职位和任务时（就像在丰田所经历的那样），OSKKK就是我使用的方法。对于缺乏耐心的人而言，这段时间的谦虚学习需要压制自己急功近利的冲动（也就是，不采用“机关枪”式的改善速度），因此需要极强的自律和克制能力。对于如此缺乏标准化的流程，却是极度必要的。从我之前在丰田生产方式的训练中获得的经验来看，在一个缺乏标准化的环境下，任何想要消除浪费的举动都是徒劳的。在我自己企业中，“部落知识”就是王道。与其没日没夜地担心失去那些具备部落知识（未经记录的知识）的关键员工会给企业带来巨大问题，我选择在工作时间好好地学习这些知识，下班后将它们记录下来。之后，在符合策略管理中所有限制条件的情况下，这些标准就会成为结构化改善的基础。（注意：此时的“策略”还未经过正式研究，只是在对车间和办公室流程有较为深入的理解之后得出的策略，同时也得益于客户访问中的“客户意见”。在这段时期中，我请之前的企业经理留下来，直到我有了足够的经验能够成为真正的领导者为止。）当我向客户做先导介绍时（让他们初步地了解与其相关的重要因素），这样的实践经验也非常必要，因为聪明的客户能够很快地看出企业领导者是否理解实际的生意情况。

理解限制条件并将其与我们的商业目标联系起来不仅需要强有力的策略管理，还需要与策略有关的对于限制（或瓶颈）至上的理解。

在车间中找出瓶颈所在是最简单的。大多数人都认为，在多品种的商业环境下，瓶颈是最难识别的。客户需求的变动、型号组合的变动等，各种因素都会导致瓶颈点的不断移动。我们需要有效的方法来实现实时的瓶颈可视化，所以才能实时的将瓶颈最小化。在其他作品中^[1]，我通过许多例子解释了这些可视化操作如何实时识别或减少工作车间和间接流程中的限制，但在这里我想要进一步地向读者介绍在多品种或定制生意中较大的限制会出现在哪里。

在多品种的生产企业中，大多数具有较大影响的改善机会存在于我们的信息流中（间接流程）。请记住，在多品种的情况下，更多的资源会用于管理复杂产品和服务以及数量较小或高科技产品的订单中所涉及的信息流。通常情况下，50%或更多的开支会用于间接开支。经过观察，企业内部规划是企业最常出现问题的区域。但是，如果你有“合适的度量标准”和指标，它们能够帮助你找出这些“信息流”中的问题所在，很多问题都与生产周期有关。在丰田工作时，我看到人们对于生产周期的明确认知，能够将实际的时间和标准的生产周期进行比对。但是，很多其他企业却完全不关注这一点。

在我的企业里，规划不仅仅是一种关键约束，而且是我效力的企业最重要的机会区域。许多层面上的规划都会涉及不同的利益相关人，会在企业中起到完全不同的功能。图表9.1是典型的层次和计划功能的轮廓大纲，以“主要”计划为起点。所有企业都应在改善和设想企业的规划流程时做到此等清晰。三种层次中的任一一层都应该有能够通过视觉的方法收集和沟通信息的工具，而此“工具”应该成为改善规划的戴明环的基础。企业开始意识到交货或盈利能力上有问题或瓶颈，这对企业而言是一个好的开始。在丰田内部，生产控制被认为是最关键的功能。但在其他企业，生产控制只扮演着辅助的角色。

图9.1　生产规划中的层次

让我们再回到我买下的那家企业的精益之旅，结束了车间学习和办公室学习，我又面见了我的客户，了解了他们对我们解决问题能力的评价和他们的需求之后，我准备好了开始发展我的策略部署（为了避免机关枪式的大跃进）。在按照企业相对平面的组织结构切分利益和发展目标以后，我意识到我的预测和计划能力是束缚我的主要因素，而评估过程对两者都至关重要。其实，定制（专门车间）业务的预测空间非常有限。在我的企业中，最长的客户周期时间不多于两周，这基本是我们前瞻视野所及的区域。虽然根据现有估计中的不同因素（零件类型、客户关系、零件规格等），我们可以将预测区域放得更长些。可是，我们最致命的缺点在于缺乏评估过程中的反馈或改善循环，因此无法确定我们的评估准确度，而这一准确度却能直接影响销售、利润度以及更具周期时间规划操作的能力。在做这样的生意时，你的预估时间就会取代或成为你的生产节拍（生产节拍=可参与时间/客户需求）。一旦客户根据你的预估时间确定了订单，你就需要将客户的需求和实际可接受的商业情况联系起来。如果你将材料成本、生产周期预估、一般费用和行政费用（G &A）维持在估算成本之内，你就能获得预期的利润。如果估算环节如此重要，为什么不在其中设立改善循环呢？为什么这一环节缺乏基本的绩效指标呢？对于我而言，我必须将估算环节作为一切行动的起始点，因为良好的估算环节能影响之后的盈利程度和成长目标。

在改善类似于估算环节的间接环节时，我需要让团队首先将环节视觉化。这就要求你以标准为目标，具有一定的稳定度，虽然大多数环节的实际情况是完全不使用标准化方法的。在多品种产品的环境下，生产过程涉及几百、几千种零件编号，我们需要专注于标准“流程”，而非如何处理个别零件（因为我们有许多零件种类）。被我称为“流程图”的方法以视觉化的形式为人们呈现了某种间接流程（包括信息流，材料流则使用价值流图）的当前状况，将其作为讨论和识别改善机会的基础。流程图也是一种用OSKKK法，因为你必须首先观察（Observe）、然后认同某种标准（Standard），接下来就是找出需要改善的领域。我们的规划流程的第一幅流程图是用即时贴在墙上完成的，我在之后的图9.2中会予以再现。实际上，这幅“现状”图呈现的只是我们大概完成的内容，由于缺乏足够的稳定性和标准化程度，这里所说的“现状”其实更接近于“理想状态”。

图9.2　标有泳道和周期时间的流程图

间接流程体现的是信息流，相较于材料流（以价值流图的形式呈现）更难以把握和追踪，我们必须对信息流动的方向以及信息的停止点和等待点达成一致。我们希望能让信息流和精益方法中材料流的改善一样，所有流动停止的地方都能找到改善的机会。由于以计算机或收文篮为媒介，一旦信息流停止就可以发觉，有些信息停滞甚至会发生在你的企业或控制之外。但和材料一样，生产周期非常关键，因此我们需要在流程图的底部标明一条时间线。请记住，那些一开始看来在你“控制”之外的事情其实可能处在你的“影响”之下（通常而言，只要你能收集事实情况说明某些问题可能会给企业带来的损失，你就能对改变产生影响）。

终于完成了描绘现状的草图以后（我用“终于”一词是因为绘图涉及了整个跨职能团队所消耗的大量时间和讨论会），你就需要注意每个步骤中会遇到的问题，在图9.2中以虚线框的形式表现。就算有人立即提出改善建议，我总会让他们首先将提案以问题的形式写出来。如果那人无法清晰地表达出他们的想法能够解决什么问题，他的建议就会被归入“可有可无”的类别，而不会和其他方法一样被视作优先考虑的建议。一旦找出问题所在，你就该为找寻解决方法进行一番头脑风暴了（通常写在绿色的即时贴上，而非如图9.2这样规整）。

当你开始从流程图中寻找问题时，你不难发现，整个团队总是喜欢从控制之外的因素中（如客户需求、订单变化等）为不稳定的流程寻找借口，以博得他人的同情。员工交流的内容应该关于我们如何才能“影响”那些我们无法“控制”的领域。有时候，这些消防员们从来不会想到标准化，只会一味地为不稳定寻找理由。

用相同的方法将瓶颈环节（策略部署中的首要内容）以视觉化的方式表现出来，不仅能够避免主观臆断的“机关枪”式改进，还能直接帮助你通过关注与你想要改善的测量内容有关的部分来依主次排列各种改善措施。在估算环节的例子中，目标之一是改善周期时间（如图9.2底部所示）。同时，我们也希望能注重报价的准确性。这张流程图清晰地显示了整个流程中不包括用以改善流程的反馈循环，也没有客户意见的输入。我需要准确的报价来制定我们的规划、定价、成本分配和利润率，以保证所有解决方案都能为企业的生意带来利润。

根据我们的策略部署和OSKKK，我们可以为其他环节绘制类似的流程图。千万记住，文件的编制非常重要，各项间接环节的改进也是如此。一份2002年发布的有关企业如何存储信息的研究报告^[2]显示，80%的知识信息储存在员工的脑中，16%的信息则在杂乱无章的信息库中（比如个人的硬盘或电子表格等），只有剩下的4%储存在结构良好的信息库里。也许比例数字近年来有一定的变化，但情况依旧值得我们警觉。在我个人的企业和我所服务过的众多企业中给，流程的非标准化操作实在是屡见不鲜，这让我十分恼火。让情况更加雪上加霜的是，婴儿潮一代的员工即将退休，企业将会为此损失大批有经验的员工，因此必须及早进行知识信息管理。

如果你所生产的商品是为了满足持续的客户需求，或者是为了维持满满一仓库的成品存货，接下来的内容可能就与你无关。但是对于多品种产品的生产厂商而言，以下的几段话就是金玉良言。

不是所有企业的销售分配都遵循帕累托的80/20原则（80%的结果取决于20%的原因），但大多数的确如此。对于多品种，甚至定制产品的企业而言却是非常适用。首先让我解释一下我所提到的销售分配的种类，以及它如何影响着企业的管理。许多企业80%的销售额（取决于销售价格）来自于他们在同时间内20%或更少的产品销售数量。这样的分析方法被称为ABC分析法，通常只需要一张简单的电子表格就能证明这种分析法的有效性。一般说来，过去6个月的销售数据（对于季节性营业的业务则需要过去1年或更多的数据）是根据递减的销售订单来排列的，占据80%销售额的产品被称为A，接下来的15%则是B，而剩下的就是C。其余还需要一些筛选元素，比如数量、异常情况以及分别代表A、B和C的销售情报等。为了向大家简单地解释清楚，ABC就足够了。进行这样分类的原因在于，假设产品从经济的角度来看无法完成“准时生产”，那不同种类的产品就需要不同类型的管理体系，也就是说你无法随着客户不断改变的需求立即调整你的产能。理想的情况下，我们只生产客户需要的，然后用我们的生产流程进行实际生产。虽然在大多数情况下，由于生产周期的预期、产能问题以及供应商和生产上的问题，我们不得不启用其他的选择。ABC分析法的图示请见图9.3。

图9.3　帕累托法则（80/20法则）应用于多品种生产

选择之一就是为一部分或全部A产品启用拉动系统（典型的是“看板”补充系统），这样一来可以降低淘汰的风险，也能减少库存搬运的成本。这一类型的拉动系统将免去成品库存，并且需要A部分产品的在制品库存直接置放于品种最多的生产步骤中，帮助改善生产周期的同时，也能更好地在不同的客户需求中平衡我们不够灵活的产能。有关如何让特定的产品有资格获得补充，如何计算这些层次（看板层次）以及规划工作是如何展开的，我在《定制精益》^[3]一书中已经做了详细的解释。图9.4清楚地解释了A部分产品的少量库存是如何改善产能平衡和需求变化的。

图9.4　用于改善产能平衡和需求变化的生产车间库存（看板）

一部分的B产品可以运用双盒（或托盘）交换系统来管理。也就是说，其中一只盒子或托盘中装的是你正准备为客户发货的库存，而另一只盒子或托盘是用为补充库存准备的。通常来说，只有在客户要求时，B部分才会不得不被用作“定制产品”的生产。最后，C部分是你完全不熟悉的生产对象，此时再用补充系统就太过冒险了。因此，只有在客户正式提交订单时才能进行生产。将你的产品分为A、B、C三类来进行管理为你的规划提供了更多的选择（包括简单的视觉化的规划选择，而非采用传统的材料需求管理来进行规划）。

这些具有有针对性的管理方式有许多选择，大多与之前提到的规划和有益于估算的反馈系统有关。通过将你的产品分为A、B和C类，为你的每日操作规划提供可视化的规划技术（如图9.1的下半部分所示，称之为“固定每日计划”）。由于这类规划的基础最开始会使用你所预估的时间，因此能够开通一条反馈循环帮助你对评估环节的准确度做出估算。如果你以估算的时间作为计划，但实际上却没能完成计划（假设没出现外部问题的情况下），那你的估算时间很有可能不准确。同样的，它也能让你更好地从不同的部分了解特定某项的利润空间。管理A、B、C三部分的互相联系和视觉化的规划方法展示了各种精益原则是如何联系起来的，如果只拣其中一二以偏概全，将会导致很危险的结果。

实际上，我的工厂车间根本没有办法让我找出A部分。我们没法知道哪一部分的产品会收到接二连三的订单。尽管我们也曾询问我们的客户，以期能够获得一定的预报，但却从来没有实质性的成果。我们的市场情报会根据产品类型、修订级别和过往的客户资料做出一定的推算，除此以外的所有动作都是大胆的赌博。尽管如此，我们还是学会了如何用我们的报价来作为设备规划的基础。图9.5展示了我们针对某种特定的设备做出的小时计划，这是我们的初试。除了为估算环节创造了反馈系统，让我们能更好地规划和使用我们的产能外，这块板还能实时地找出问题，不仅帮助我们优先解决这一问题，而且决定了应该采取一些什么其他的精益措施。

图9.5　我为数控机床做的第一块“小时”板

当各种图示板开始显现企业中反复出现的问题以及问题导致的各种花销时，我们和大多数的企业一样感到力不从心，手头的资源非常有限，所以根本没法解决它们。丰田的组长们成了它的第一道防线，我也需要类似的解决方案。所幸的是，我并没有沿袭典型商学院的思维，认为只有直属雇员才会为企业增加价值，这样就在直属雇员和非直属雇员中间支起了栅栏。因此，我学会了如何以量化值的角度来看问题，只关注一位员工的量化值到底在多大程度上解决了客户问题。我的车间领班是临时的管理人员，另一部分时间他负责解决问题。除此之外，一天中50%的时间，他还需负责操作机器。于是我提议将他转为全职组长，新的工作职责包括减少装配次数、防止物料短缺、解决根本问题、以及其他很多职责和责任。将之前几个月的设备综合效率和他上任为组长之后几个月相比，就能证明我这么做的明智之处，且看以下内容：主要机器在之后的几个月中有平均7%至8%设备综合效率的增长，五台主要机器（当时承担了每周平均30小时的固定生产）所节约下来的费用粗略算来是30小时每周×5台机器的8%增长=每周13个小时的生产时间。如果你将额外获得的13个生产小时（需要假设我们能售出这些产能，这对我的企业来说完全可能）成员每小时60美元的产能出售价格，我们每周就能获得额外的780美元，几乎足够支付汤姆的工资（不算福利）。但是你别忘记，在其他工人缺勤的情况下，汤姆还要负责操作机器。作为组长，他会做出许多额外的增值活动。这就证明了我这项决策的正确性，告诉你们不应该区分直属员工和非直属员工，而应关注每个职位能带来的附加价值。

大多数的经理人不知道的是，当他们在解决自己个人的工作问题时，他的工作团队只有70%至80%的工作有效性。为普通员工提供一位组长（我在丰田的那段时间里，丰田的组长和组员比例大约为一比五）能够将整个团队的有效性提升至90%以上。除了要克服直属与非直属的歧视观念之外，组长的转型还存在许多问题，包括选择流程、工作说明、发展管理支持和培养潜在组长等。纵然你认为企业中有一个与组长类似的职位，只要看看丰田组长的工作职责（在我的其他作品中可见），将其中的内容与你的相比，就能发现在概念上存在极大的差异，你一定遗漏了许多盈利点。

我们的每日规划板报还找出了许多可供交叉培训的机会，用来减少损失的时间。这些机会不仅出现在工作车间里，在办公室里同样占据着重要的位置。再次重申，视觉化是关键。当我刚接手这家公司的时候，交叉培训基于部落知识在管理者的脑海里完成。我们总是太忙，以至于没有时间培训，最后却能找出时间来弥补缺失培训造成的损失。我们首先要做的是从我们的现状上达成某种形式的一致，这就需要视觉化的帮助。图9.6类似于我们的管理部门在间接任务上所用的表格。

图9.6　包含现状信息和培训计划的技能矩阵

显示信息的格式不重要，对于多品种的企业而言，格式背后蕴藏的原则才是最重要的。举例而言，你可以从黑色圆形的标志中了解企业现状（首先会由经理人或管理者填写，然后进行公开的展示，通常会从员工那里获得主动的建议，而且通常截然不同）。当然，四种层次训练的分类是非常主观的，但也比存在于组长脑海中的虚幻想法更好。接下来，你可以加上你的未来培训计划（图9.6中以黑色方形表示）。你还能在图表的表头上标明现有标准化文档的情况，R=red（红色，意为无文档），Y=yellow （黄色，意为部分文档），G=green（绿色，意为完整文档）。将这些信息视觉化是改善交叉培训的第一步，才能进一步建立更多的标准化操作、减少停工期、减少人体工学问题，并且随着越来越多的人提出改善建议，能改善流程的效率。这一技巧最重要的目标是提高灵活度，让你在不断变动的需求中更好地平衡产能，这在图9.1中也有提及，是制定每日计划的关键。同样的，这张图表也告诉我们，各种精益原则需要以完整体系的形式协同合作，这样才能实现改善的目标。

我的精益之旅中非常有趣的一段见证了我如何让企业走出半导体设备行业周期性低迷所导致的销售暴跌。我对传统的作业成本法（被认为是精益核算法的一种）做了一次基础的改变，作业成本法能根据需求不同层次活动和相关费用的不同类型部件更精确地分配附加费用、间接费用和固定费用（包括一般费用与行政费用）。行业萧条使得我们的销售问题更加严峻，客户开始花更多的时间挑拣各个厂家降低的报价。在此之前，我们将报价转化为订单的命中率在65%至70%之间，现在却降到了50%，而且还是在大幅度降低报价的基础上。

我知道我们的固定成本与其他竞争者相比没有两样，甚至更低。我还知道，通过报价和现实成本与工作时间的每周比对，我们的人工和材料估算非常准确。因此，我猜测我们会输给竞争对手的唯一可能性（排除对方的报价失误）在于固定成本的分配失误，或者我对利润的要求太高。我已经将利润压缩至可接受范围的最低点，我也决定要更准确地分配固定成本。我的猜想是，我的基本报价方法也许没能确实地根据各种部件消耗成本的实施情况来分配间接成本。

千万记住，在多品种/低产量的生意中，你的间接成本通常会占据一半或以上的工资支出。最坏的情况下，大笔的间接成本和其他固定成本与附加成本总和在一起进行分配（给产品或服务），唯一的分配依据只有直接劳动时间。更糟的是，这些不准确的泛性分配有可能是基于错误的直接劳动时间。由于我知道，我的直接劳动时间是准确的，要想用以其他标准来分配也实在太过困难，所以我决定将直接劳动时间作为我分配间接成本的考量标准。

阅读了一些有关作业成本法的著作之后，我意识到没有时间和资源将核心概念实施至书中所写的那般详细。但这些概念是非常合理的，很有可能帮助我提高使用成本的准确度，因此我简化了给各个部件和消费者分配活动的方式。我决定在两个层面上进行简化——加工车间和办公室。我以矩阵的形式创造了一种较为主观的积分系统（为车间和办公室各设计了一套系统）。分数越高，表示消耗的“活动”或时间也相应更多。然后，我只需要将这些分数与一种成本因素相关联即可。首先，必须确定最会影响我的经常费用的特征因素。我会简单地向大家介绍一下我为办公室设计的首幅矩阵图，让你们有个更清晰的了解。

首先，我列出了部件的特征和我们提供的服务，以及我们的客户是如何影响着“办公室”里那些间接员工不同层次的活动的。然后，我将这张二维的矩阵根据他们所消耗的活动，按照从左至右、从上至下的顺序进行递增的排列。然后，根据他们可能消耗的更多的员工活动，我开始为其计分。图9.7展示的是我为办公室间接功能绘制的第一张矩阵图。

图9.7　为导致活动水平增高的各种因素分配积分

图中，产品或客户消耗的额外的间接活动会获得额外的分数，这为更准确地重新分配附加成本提供了良好的契机，杜绝了为不同的工作中心使用不同评分标准的可能，使得大部分的成本犹如在面包上抹黄油一样平均分配。我还为加工车间的附加成本制定了一张更复杂的矩阵图（未在书中列出）。现在，我需要将这些矩阵与货币价值联系起来，因此能更准确地分配这些点数。尽管我对不同的工作中心有不同的评分标准，我主要使用的还是计算机数控系统（CNC）。20世纪90年代末，这套系统在车间的花费约为60美元每小时。平均来说，直属操作员在车间的全负荷劳动力平均约为20美元每小时，剩下的40美元则覆盖了所有附加费用、固定费用和间接费用。唯一的缺点是成本分配的准确性不够高。从我的财务报表中可以知道，在排除直接劳动力后，剩下部分中的大约60%成本被用在了车间里，而其余的40%则用于维持办公室的运作（人力、设备和各项固定成本）。因此，你可以轻易地算出，每小时24美元（40美元每小时×60%）与车间有关，而每小时16美元（40美元每小时×40%）则来自办公室。现在我需要做的就是将这些价格与我的矩阵联系起来。

我尝试了许多不同的理论，最终决定将小时成本与每张矩阵的任意比标尺的中间点联系起来。图9.8显示的正是办公室成本的矩阵图。

图9.8　用以估算办公室间接成本的简易版“作业成本法”

我将我所知道的办公室小时成本的16美元与中间值6分联系起来。然后，我查看了在办公室里花费在不同订单上的具体时间，认为如果将每分对应的劳动成本分别增加或减少2美元，就能反映实际的成本情况。将两张矩阵投入运用以后，我的计算机数控工作中心就得出了一系列从48美元每小时（办公室或生产车间中最直接的投入）到74美元每小时的数据，而不是以60美元的均价来代表各种部件或客户所需求的生产活动。如今，每次报价之前都需要使用车间和办公室矩阵进行分数计算，但这只不过是几秒钟的功夫。如果说矩阵法是我们提供给客户报价的唯一衡量标准，那我就是在误导你。矩阵法只是一种技术性的报价参考，实际情况下需要按照“战略性”的定价因素适当地调高或调低报价。也就是说，根据你目前的工作量、你的特定客户以及长远的合作机会等，我们能够调整报价。但至少，准确地掌握真实成本无疑将帮助你做出更好的决定。

最后，除非矩阵法能为你的企业带来可观的利润，否则这就只是小打小闹而已。在我自己的案例中，之后的几个月里报价的成功率从低谷时的50%增加到60%，息税前利润平均从40%增加至47%。接下来，我逐步地细化矩阵概念，尽管得出的数字不是实际的作业成本，但却能极大地增加我的利润。

当然，我也有大家需要引以为戒的错处，最失败的是我设计的奖金制度。我希望能够在我与员工齐心合力增加利润的同时，用所得的利润来激励员工。尽管所有会计都能告诉你的利润的计算方法，但面对大额的财务还款、不同的薪资水平和其他间接支出，我却难以计算出实际的企业利润，自然也就无法制定一套完善的分红制度。在理想的情况下，我会将奖金制度与策略部署中的目标联系起来。但最后，我的奖金制度却是按照出勤率制定的。虽然总比没有奖金制度来得好，却总觉得没有做得恰到好处。

另外一个问题是，我们总是无法遵循OSKKK原则规定的步骤顺序。举例来说，在我们的精益之旅还走的不够远时，就贸然开始改善我们的布局。但由于一些外部因素的影响，推动业务发展的举动也还算是明智之举。通常来说，我们会利用这次机会来改善办公室和生产车间的布局，将其打造成为一种“精益布局”。在其他情况下，商业环境的变化为我们提供了一种能够引入改善行为的机会。OSKKK原则并不是一成不变的，它不会让我们错过任何能够进行改善的机会。

通过运用一些精益概念，我成功地适应了高混合的生产车间。我希望你们能明白，精益“原则”才是关键所在，而非精益“工具”（通常被认为适用于高产量或单一品种的生产情况）。通常情况下，只要管理层的协助得当，精益原则就能提高利润率。许多精益之旅失败的原因就是错以“工具”为起始，实际上你需要的是营造和发展一种正确的文化。我在本章中没有讨论有关文化的内容，那是因为我个性中存有根深蒂固的追求持续改善的需求，这才让我的精益之旅走得更顺畅，才让我为我的企业带来诸多优势。尽管有许多思想学派和出版物能够帮助你营造精益文化，但实际的操作却需要投入非常多的精力。策略部署、 OSKKK、戴明环、A3（A3大小纸张上书写的全套问题解决方案）和其他的精益原则都会帮助你塑造和烘托企业的文化氛围。在本章中所讨论的商业环境中，你需要将重点放在改善办公室和生产车间的工作流程上，而非个别的产品改善。由于整套流程缺乏事先部署和标准化，流程中涉及的人就变得至关重要，生产流程会根据身处其中的员工、他们所具备知识和技巧以及企业持续发展中的其他因素一同成长。在本章中讨论的诸如价值流图和流程图之类的方法将帮助你理解和改善生产流程。不论你的目标是什么，不论你在精益之旅上的规划如何，你都应该好好利用企业环境为你提供的问题和改变，将它们视作精益原则为你提供的改善机会。我希望通过阅读本章你能明白，只需将精益原则稍加改变，它们就能适用于所有类型的企业。

^[1]《定制精益——高混合、低产量环境下的出色表现》（Made to Order Lean—Excelling in a High-Mix, Low-Volume Environment，2007年出版于纽约，生产力出版社）和《看精益先生如何买下并改变一家生产企业——贯彻精益原则的企业如何获得盈利的真实故事》（Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company—The True Story of Profitability Growing an Organization with Lean Principles，2010年出版于纽约，CRC出版社）。

^[2]Rasmus D.W. （2002），《合作、内容和团体：研究更新》（Collaboration, Content and Communities：An Update）。格佳信息集团，2012年5月31日，Malabar, FL： Gigatel。

^[3]生产力出版社，纽约：2007年。