持续改善的动力

斯蒂芬·J.安苏尼

当企业内部的各个层面都以持续改善为己任，那就形成了一种企业改善文化。如果说精益生产方法是精益企业的砖瓦，经营法改善的文化就是将砖块黏合在一起的灰泥。致力于持续改善的团队成员是企业内部对顾客至上和尊重创造力的外部体现。

在我们开启精益之旅前，我们必须支持企业各个层面上的持续改善，因为这是驱动精益生产各方面活动和团队成员参与度的动力引擎。

企业必须授予员工以一定的权利，他们才能自由地在自己的职责范围内解决问题。只有通过员工参与才能让企业在精益之旅上以前所未有的速度轻松地前行。自主能力强的员工能在完成日常工作的同时，兼顾：

●高质量；

●低成本；

●安全性；

●准时性。

我们必须将改善文化看做一种业务模式，而非“不得不做”的某件事。丰田企业各个层面的员工所获得的成就一而再、再而三地证明了丰田的成功远超越那些不鼓励员工改善工作区域和工作流程的企业。想要在如今的全球市场上具有竞争力，企业需要所有员工的集合创想。合作，就是我们做事的方式！

集合团体智慧将创造格式塔效应。也就是说，集体的改善努力将超越所有个人努力相加的成果，我们将其称之为精益环境。精益生产就好比是一个完整的生态系统。你可以撷取零星的部分来改善一家企业，使其更具有竞争力。但想要真正达到精益，每一部分都必须与其他部分和谐共进。缺少任何一部分都将削弱整个系统原有的潜在力量。

想要塑造一个精益工作场所，改善文化必须成为征程中的一部分，这样才能实现员工的自主自强，维持其自主能力的生命力。所以，什么才是改善文化的关键因素呢？改善文化的塑造和发展必须拥有以下特征：

●管理层坚定不移的支持和帮助；

●明晰的目的和准确的目标；

●不断发展的持续改善体系。

看得到的来自管理层的支持具有许多特征，能为精益领导者提供足够的机会培养企业的改善文化。其中不乏能够与现有文化融合的特征，因此能持续深化自主的精益文化。精益领导者若谨遵以下罗列的四大特征，就能为企业开发出一套精益文化：

（1）对改善体系的持续支持；

（2）员工认同（正式或非正式）；

（3）营销活动；

（4）共同设立的目标。

想要满足员工的成就感，没有什么比得到领导的赏识和意识到自己能够创造不同更重要。员工只有在获得领导者注意的时候才能获得成就感，领导者必须对员工付出的努力表现出真实的兴趣。当领导者怀着对员工和其工作内容的关注走在车间时，就能促使员工更积极地寻找可供改善的机会。也就是说，领导者必须愿意与自己团队的成员交流，有时候更好倾听成员的反对意见。保持开放的交流方式能够培养有效的工作关系，加强工作场所内的团结程度。

与员工的“会面”所花去的领导者的时间对于企业来说也是一种成本开支。这段时间并不是白白浪费了，而是作为培养企业改善文化的一种投资。这个道理是我们的工厂主管张富士夫教给我的，他曾在1988年12月至1994年10月期间任肯塔基州丰田汽车制造公司董事长。他曾多次告诉我说，每季一次的工厂巡视是他最喜欢的活动之一，因为他能借此进行“现地，现物”的考察。去到实际工作完成的地方，在工人们奋斗的第一线与他们交流工作中的获得的进步，对于张富士夫与工人们来说都是有趣的事。我曾陪同张富先生查看某些改善措施，这些特定的改善措施都是从各个部门报选的候选名单中选取而来的，以保证每个部门都有份。尽管每条措施所涉及的员工不止一位，但部门经理只会选取一至两位优秀员工。之后，部门经理和他们的直接下属会开会讨论，与提名的优秀员工进行现场查勘。最后，部门经理会选择其一代表整个部门。也就是说，最终到上级管理层的我们至少需要巡视分布在1 200万平方英尺工厂中的八处工作区域。每一位员工都非常珍惜与董事长交流的时光，对于能有机会展示他们的成就感到非常骄傲。而其他未入选的员工则产生了积极性，希望能够改善自己的工作，最终榜上有名。现场巡视过后的一周，所有提名的员工都被邀请与董事长共进午宴。张富先生会嘉奖每一位提名的员工，最终能获得董事长季度表彰成就的员工将获得由董事长本人颁发的饰板和徽章。获奖的每位员工都有机会讲述他的小故事，而张富先生则会一一阐述他如此选择的原因。在场的还有其他执行高管，座位则交叉安排，每位管理者身边安排一位员工，大家一同享受这顿美餐，感受员工和管理者之间的友谊。

季度表彰的效果就是员工在工作中获得的骄傲感。当优秀员工骄傲地展示他们的成果时，其他员工就会询问缘由，而优秀员工再一次有机会讲述他的故事，获得工人间的互相认可。我们在加强期望行为的同时，也得到了其他员工的积极参与。

获得认可的改善行为能够帮助企业完成业务目标，因此对大家都有益无害。部门管理者需要可供推荐给季度表彰会的改进行为；员工期望在季度评审中得到褒奖的机会；而其他人可以因此获得激励而致力于改善他们的工作区域。

精益的目的是统筹商业目标、促进各种目标在企业中的阶式渗透。整个流程称为方针管理（Hoshin Kanri），自上而下地由公司最高管理层首先指明未来的目标和想法，以及之后的发展目标。而在地区、国家、工厂层面等，都要有支持上级年度计划中目标的次级年度计划。流程的有效性只有在充分清晰地将计划予以沟通以后才能实现。同时，在员工建议制度的年度计划中也应该采用方针管理的方式。

方针管理可以为如何制定计划和如何实施持续改善体系带来深远的影响。所有完成的工作，最终都是为了支持企业最高层的目标。在制定你的员工建议制度和年度策略时有几项事项需要考虑，这将为企业的改善文化带来最大的影响。培养企业的改善文化，需要考虑以下几点：

●每月公开目标和进度；

●成果的衡量标准；

●精简的管理；

●缩短加工周期；

●每月自动报告；

●持续改善（CI）的主张；

●地方管理；

●高执行率；

●注意临近工作区域；

●注重员工参与度；

●对员工参与的认可和奖励；

●员工表彰；

●系统完整性；

●改善的类别（包括有形和无形）。

明确的目标才能推动明确的行为。因此，准确地阐明目标和建议制度的目的能够起到激励正确行为的效果。我们需要让员工们练成一双“改善之眼”，所以我们需要首先在参与度和建议数量上设定目标。建议制度在一年半的时间里都有指导委员会的帮助，委员会负责引导其直接下属的正确行为，在刚开始的半年中每月举行例会，剩下的一年则以季会代之。自那以后需要向公司董事会上呈年度报告，用丰富的信息证明建议制度达到了预期的效果。

建议制度于企业改善文化的塑造有着举足轻重的地位。建议计划还反映了企业的使命和价值观，保证企业能够走在正确的发展道路上。因此，我们需要保证建议制度的目标和管理与企业的价值观和长期发展目标一致。举例而言，如果企业的价值观之一是让所有成员参与进来，每位成员都有足够的自主能力在其工作责任区域内做出改进，但我却只鼓励能够节约大额成本的改善活动，那就违背了企业的价值观。许多由员工取得的微小进步都与持续改善的初衷相符，能为企业改善做出贡献。

想起刚开始发起改善项目之时，我们采取的两大主要措施是如此的简单。有时候，我们会多此一举地将事情复杂化。其实，当然是越简单越好，这样对组员、对管理、对整个公司而言都是有利的。对于想要成功塑造企业改善文化的长期持续改善项目而言，节约成本绝对不是项目的重点。后文中将谈到的参与计划的各个阶段会向你们说明，节约成本只是持续改善计划中某一阶段的目标而已。

每个部门都承担起了让所有成员都积极参与到改善过程中去的任务。各部门管理者之间的良性竞争关系随处可见。每月统计数据会张贴在所有员工入口处和六个食堂的公告板上。每位员工都乐于查看最新消息，未列第一的工作区域为了下一次能一马当先，不遗余力地开展改善工作。

尽管改善项目的正式提案的数量有了螺旋式增长，但也需要保证整个流程的成效性。去年，由我负责的员工参与项目共收到来自7 300位员工总数中5 050位员工提交的超过150 000份改善建议。也就是说，每位参与的员工平均促成了超过30份改善建议的实施。若以员工总数（7 300人）计算，提交建议的人均数量在20条（=150 000/7 300）。假设，其中只有15%的建议具有节约实际成本的效果，也就是说建议的主要关注点并非节约成本。就算如此，节约下来的那些有据可凭的成本其实是整个建议系统花费的2倍至4倍。如果建议系统的管理费用是10万美元，那企业整体节省的成本则在20万至40万美元之间。相信所有会计师都乐于见到一项收益高达两倍或更多的项目，运行这些项目必定乐在其中。

和所有大型系统一样，肯塔基州丰田汽车制造公司的建议系统经过了三大特殊阶段。想要营造一套企业改善文化，至少必须考虑这三大阶段：

阶段一：引子——强调参与性1至3年；

阶段二：过渡——参与者和培训1至2年；

阶段三：成熟过程——随着精益文化的发展和成熟，持续改善的系统得以进化。

计划实施一套员工参与系统可能需要1年或10年的时间，甚至可能见证员工的几代更迭。如果我们的目标是寻求长期成果，就必须考虑所有的活动，解释清楚整个参与项目的发展过程。为了成就伟大的事业，我们必须让员工从得心应手的事情开始做起，以此传播开去。初次向员工宣布建议制度时，必须给每位员工的家庭寄去一封来自董事长的信。信中应附有一份实质性的小礼物，如果员工在企业中已工作了6个月以上，他或她就能收到一张25美元的礼品券。若是工作时间少于6个月的员工，能收到价值15美元的礼品券。信中感谢了员工为企业做出的贡献，并且宣布在新的建议制度生效的90天内，如果能提交实质性的改善建议，就能获得额外的奖励。实际上，尽管我们收到了几千份改善建议，却没有任何一位员工因此邀功。从此以后，肯塔基州丰田汽车制造公司的员工们踏上了建立企业改善文化的持续改善之旅。在最初的1个月中，我们收到的建议只有不到200条。6个月以后，最高的月纪录竟然超过17 000条。很明显，员工们已经走上了轨道，必定能发展出真正的企业改善文化。

美国文化倾向于找出事件中的“大人物”，同样也允许小进步的发生。我们工厂中的大多数员工喜欢以微小的进步为开端，因此我们必须能够识别出任何微小的改变，并且以此为鼓励。随之而来的将会有较大的改善，但想要让企业文化发展成为改善文化，每位员工都必须参与进来，找寻改善机会。为了让每个人都有参与的机会，我们必须关注每位员工身边的那些小进步。我们必须帮助他们养成一双“改善之眼”。若是以商业的角度为考量，也许有人会要求计算并上报所有与改善工作有关的花费和节约的成本。也许有人会建议我们牢记企业作为盈利中心的职责。这样的方法和态度只能让企业收获短期的成果，不可能在工作场所塑造良好的改善氛围。当然，企业必须担负起它的信托责任，跟踪查询所有的花费和节省款，但并不意味着必须以此为主要任务。每一季度，我都会正式向执行委员会提交改善数据。同时，上交一份列有建议数量和参与员工数量的书面报告。这些信息可以按照企业中的各个部门来划分。同时，我还会以口述的方式向他们报告一下内容：

●管理成本；

●非物质改善的数量和比例；

●物质改善的数量和比例；

●由会计确认的节省款额。

我会利用任何机会鼓励领导者在与直接下属做报告时强调改善的数量和员工的参与度，并且将相关信息逐层传递至一线工人。张富士夫在现场视察和午餐会上和员工的互动正是奉行着这样的原则，他总是强调员工个体和个体的职责。我仍然记得当时的情景，张富先生问：“你是如何发现这一改善机会的？”其中一名员工回答说，他知道液体温度过低的原因是因为自己养着热带鱼，鱼缸中的水温与液体的水温非常接近。另一位员工回答，当某天晚上她正在给她的马系上饲料袋时，发现她所用的夹子可以很好地解决浸漆槽部件松动的问题。而另一个人用钓鱼船的座椅改善了某项操作的人体工学设计。这样的例子不计其数，每位员工都会从自己的兴趣或业余活动中找出可供改进的可能性。

企业节约的成本数额从来都不是秘密，我们每年都会在先前提到的公示板上张贴相关信息。但节约成本绝对不是重点！这样的初始阶段将持续1年至3年的时间，在某些企业中可能会花费更多的时间。若是想保持文化改变的长久性，就一定需要经历长期的过程。而我们这里所说的持续改善进程只是驱动文化改变的动力之一。

我们理所当然地认为，领导者必须肩负起管理建议制度、保证持续性和减少制度滥用的责任。每当我们为某种特殊的行为提供激励时，就必定有人应声而起。有些人可能会过度利用建议制度，因此需要建立核心监测点来保证制度的运行符合规则和指导方针。对于那些不符合规定的行为进行检查和反馈能够帮助员工认识遵守规则的重要性。

如果想让改善过程不断成长进步，员工培训就是必不可少的环节之一。有些培训可以通过员工参与改善过程的亲身经历而获得。之后，我们需要增强员工在努力改善过程中解决问题能力和调查能力的有效性。如果一家企业使用如六标准差（DMAIC）类似的问题解决方案，每位员工应该了解方案的流程，获得能够运用新技巧的机会。因此必须首先培训领导层，好让他们在问题解决的流程中教导直接下属。员工的正式培训需要审核小组的加入，还需安排有领导者共同参与的培训课程。因此，问题解决方案的培训早在深入基层之前就已经在领导者中得到充分的展开。“管理者亦导师”的方法能有效提高企业在面对日益严峻挑战时的应对能力，并且帮助企业在全球市场中繁荣起来。

张富士夫先生是一位卓越的领导者，同样也是一位良师益友。他将每天发生的事件融入情景教学中，将这些经历与所有共事者一起分享。我与张富先生共事的那段时间是令人难忘的，充满挑战却磨炼了我的技能。他知道，只有不断提高标准才能激励我们迎难而上，最终成就辉煌。

领导者想要保持言行一致的形象，就必须构建企业的问题解决模式，并且坚持遵守企业原则和价值观。鉴于此，企业价值必须以全员可见的形式公布出来，这点非常关键。加强企业价值观的努力应该可见于所有常规的企业活动中。

培训中必须穿插着各种精益原则，并且应该将这些原则一一罗列公示出来。这样一来，员工才能学习如何将它们融入到日常工作中去。丰田生产方式有五大认知和十四大原则。五大认知也许并不广为人知，但却能追溯到1935年。由丰田佐吉先生首先在1935年10月30日公布。这五大认知分别是：

认知一：忠于职守，为企业和全局做出贡献；

认知二：保持勤勉和创造性，努力创先；

认知三：实事求是，远离愚蠢；

认知四：努力营造温暖、友好的舒适工作环境；

认知五：尊重信仰，记得要时刻心存感激。

对于那些经过认真考虑决定踏上精益之旅的企业而言，我建议他们形成自己的认知和原则。数量并不重要，重要的是找出这些认知和原则，将它们融入每天的工作和商业决策中去。这样一来，所有员工都能更好地理解和欢迎企业的发展方向。

需要指出的是，其他企业需要将丰田原则中缺少的那一部分加入他们自己的精益原则列表中去。你能想到缺少的是哪一部分吗？其实，丰田原则中并没有提及任何有关员工参与度和员工自主性的原则。这并非是丰田的疏忽，而是参与度和自主性早已深深地印刻在丰田文化中，根本无需特意提及。每一位丰田员工刚踏入工作组之时，都应该考虑其职责范围内可供改善的地方。持续改善一直以来都是丰田员工的日常工作之一。他们能主动地占取机会，以持续改善为平台大放光彩。许多丰田领导者在提拔员工时，都会将这一点作为众多考量标准之一。

这也许是持续改善之旅中最难以捉摸的阶段。企业改善文化的基本点是持久不变的，但员工正在试图解决的问题的层次却在提高。除此之外，已经解决的问题的层次也在不断提高。这对于企业来说是一件绝佳的好事，不仅改善了员工的工作满意度，而且降低了企业的操作成本。

这时候就需要将基本点抛在一边，因为我们已经远超了基本元素的范畴。实际上，精益生产的所有方面都应该随着企业超精益之路走下去的同时不断增长进化。我总喜欢说：“你不能以喷气机的速度达到精益的终点，必须一步一个脚印地走完全程。”开始时所保持的耐性将会为你收获蒸蒸日上的精益文化，这样持久的文化氛围能带领企业踏上更高更远的层次。急于求成而得到的“文化改变”只能是昙花一现。该开始时进行强制性的改变只会遭遇消极攻击的回应。所以千万小心！

在这里，我们可以做的事情有很多。之前提到的季度表彰对于所有员工而言都是一桩乐事。不仅是工人，对于领导者而言同样如此。我记得在那三年中，好几次听到张富士夫先生提及其非常期待季度巡查，这可以让他有机会走出去见见广大员工，和员工们一同庆祝他们所获得的成就。他就是这样一位关心员工和员工成长的优秀领导者。有件事让我自己记忆犹新，在参加位于乔治城的北美生产支持中心的揭幕仪式时，已离开肯塔基工厂超过7年的张富士夫先生依然能叫出我的名字。他真是一位伟大的管理者，激励着每一位曾与他共事的人不断前行。

推广活动包括：

●直接领导者在团队区域内对所有成员进行的每月表彰；

●季度表彰会（如先前所说）；

●年度参与奖。

除了公司层面的表彰，每个部门还会在部门内部组织活动，让员工收获一些奖赏。有些人喜欢T恤或帽子。小装饰品和胸针也是大家喜欢的物件，很多员工会选择将胸针装饰在他的帽子或工作服上。

当我们计划减少特殊类型的问题时，就会开展特殊主题的推广活动。举例来说，我们会在员工摔倒次数多于平均数的工作区域内展开为时三个月的“减少滑倒、绊倒和摔倒”的宣传活动。部门领导人需要为各自的部门选择一项宣传主题。当新流程建立起来后，我们会经历一段短暂的“封闭期”，在这为期30至90天的封闭期间，设备和流程实现稳定。一旦达到稳定状态，员工就能提交改善建议，并且从改变、奖赏和表彰中获益。有什么能比改善工作环境和获得认可、奖励和奖品更好呢？

改善系统受员工欢迎的原因之一在于他们能够在一年的时间内累计奖励的点数（1美元=1点），然后将自己累积的小改善换做金钱奖励。最低的兑现额度是500美元，设立最低额度的原因是为了让员工的每一次兑现都值得纪念。每一次当他们用提交建议换来的奖金购置家电用品时，都获得强烈的鼓舞，鼓励他们更多地参与到员工建议制度中去。我们的奖励点数约占每年节约下来成本的3%至8%。节约的成本越多，奖金所占的比例就越小。

企业本身的商业性质决定它是赚钱的机器。但持续改善项目却不能按照类似盈利中心的方式运作。如果企业能在鼓舞士气和增加参与度上获得突破，那它就已经向前迈进了一大步。

在我们的持续改善系统发展的过程中我学到了许多。员工们一直说，运转时间是衡量改善文化的思想形式在领导者心目中分量的标尺。我们的平均运转周期从提交至最终批款只有45天，整个系统的构架促成了如此迅速的处理周期。生产线组长负责与员工并肩而战，支持员工的改善想法。直到想法得以实施，并且证明自己的有效性，这一想法才能获准提交。所有人都无一例外地认为，实施是提交前的必要环节。在我负责改善进程的6年中，我们有超过97%的实施比例。

我记得有一项改善提议，员工决定在提交前至少需要1年多的时间。他们的提议涉及塑料加工，而塑料对温度和湿度都非常敏感。因此，整个员工团队决定先试验一年，待他们确定了加工质量没有负面影响时才正式提交建议。

能驱动员工的另一个“热键”是评估流程，不仅快速，而且反映了企业对员工判断能力的信任。改善必须切实到位，因此员工在考虑实施之前就应该确认改善策略的有效性。管理层经常会问：“那些垃圾建议怎么办？我们不应该把它们揪出来吗？对于这些根本没有做出任何改善或没有节约任何成本的建议而言，我们不能为之付款。”从统计数据上来看，监察一套健康的改善流程所花费的费用令人咋舌，因此在系统设计和指导方针中必须减少类似的监察滥用。生产线组长会实施培训和易于达成的目标方针。参与者提出的问题和忧虑可以与负责改善流程的管理成员一同讨论。按照实施情况由生产线组长提交的改善建议将很快获得处理，并且获得相关费用，极少有例外情况。在一年的时间里，每位员工平均提交了30份可实施且获得批款的改善项目。其中只有8%的项目在审查和批款阶段被证明能节省大笔成本，这些通过8%的建议而节约下来的成本经过计算和认证，证实为所有建议的总和花费的4倍。如果我们忽略或驳回所有无形建议，很有可能就会错过这些有助于节约大量成本的建议。

领导层所做出的实际行动对于企业改善文化的成长和升华有着举足轻重的地位。简单地说一句“我支持持续改善进程”是远远不够的。必须做出明显的支持行动，否则只是空口无凭。我们的八大部门，每个部门都有自己支持持续改善进程的特殊方法。

我学到的另一点是，员工参与计划的可信度与管理者有着密不可分的联系，受到来自领导者的实质支持的影响。因此，在计划整套系统时必须将这一点纳入考虑范围内。

培训会根据项目实施的不同阶段而改变。初级阶段的培训只涉及解释员工参与制度的规则和方针，目的是为了让员工有兴趣参与进来。随着项目进行至第二阶段，结构有序的质量管理工具、问题解决和戴明环培训有助于将企业文化引向正确的发展方向。在需要团队共同解决困难问题的时候，我建议组织会议管理方面的培训。第三阶段的培训内容大致不变，只需要将问题解决和统计处理进行得更深入。所有培训内容都能帮助企业提高在特定领域中的工作效率。