公司在创新升级转型中的启示

一、创新上应遵循技术适度领先与客户需求导向原则

　　华为高度重视技术研发，强调掌握先进技术，但不是追求一味领先，而是遵循适度原则。这个“适度领先”在华为看来就是能够充分满足用户需求，在技术开发上一定要以客户需求为导向。华为制定了定期会见客户制度，将客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，倡导“客户的压力就是华为的压力”。在工作中，不仅是帮客户解决一个短期问题，而是致力于建立一种长期的、合作的、互相信任的关系。正是牢牢把握了客户需求，真正贴近了市场，华为在持续进行技术创新的同时，没有陷入片面的“技术至上”怪圈中，确保了所开发技术和产品的先进性和适用性均能经受市场的考验，得到客户的认可，取得良好的经济效益和社会效益。

二、要摒弃技术上的拿来主义和市场中的机会主义

　　华为在进行技术创新和市场开拓时，避免了简单的模仿追随和投机行为，而是扎扎实实地在自主创新的道路上攀登。创业初期，华为由于受资金和人才所限，采取了追随策略。但是，当企业逐步做大、具有规模效应时，再继续使用追随策略就会严重阻碍企业的发展创新步伐。华为认识到了这一问题，开始将越来越多的资金投入自主研发上。尤其在2003年被思科控告侵权案之后，华为通过对内部研发体系和管理体系的调整，彻底摒弃了技术上的“拿来主义”，不断在自主创新上实现新的突破。

　　在市场开拓方面，华为提出“拒绝机会主义”，坚持普遍客户关系的原则。华为在对有希望的项目进行投入时，并不急于得到回报，而是持续投入资金和人力，逐步让客户熟悉和信任华为产品，与客户建立起长期合作的战略伙伴关系。正是坚持这一原则，使华为在海外市场开拓中取得了巨大的成功。凭借在技术创新和市场开拓中的稳扎稳打，华为的自主创新之路才越走越平坦，在很多领域已经进入世界第一阵营。

三、要坚持将技术创新与管理创新有效结合

　　华为将自主创新作为一项系统工程，不仅采取各种方式致力于技术上的创新，而且围绕技术创新进行了大量管理上的创新，包括流程再造、组织变革、文化建设等。在《华为基本法》中，流程改造被作为一项重要任务明确提了出来，同时还对其业务流程的基本要点和要达到的水平进行了明确规定。华为根据企业发展需要，对自身业务流程进行了一系列的改造，1997年开始实施MRP II系统，1998年与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目等。通过流程再造，华为大大提高了自身的劳动效率，降低了生产成本，有效提高了企业竞争力。

　　在迅速发展过程中，华为原有组织结构体系出现了一些不适应的地方，为此华为开始着手进行组织变革。华为最初的组织结构是地区公司制，改革后变成一种二维组织结构，即把事业部与地区公司相结合。在构建起清晰的组织机构模型后，经过几年的准备和小范围测试，2003年开始对组织机构进行重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线(准事业部制)转变。这一变革使华为的组织体系逐步与国际接轨，为公司的对外合作和主营业务转型打下了基础。