华为在创新升级中面临的机遇和挑战

一、机遇

(一)技术换市场

　　1993年下半年，正值C&C08数字机开通实验局的关键时期，许多物料都没有资金买入。迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，期望以技术转让的方式缓解短期资金之困。

　　技术转让的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：每种电源技术的转让费用为20万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。接受转让的单位可派3~5人来公司学习有关电源的技术，并可到公司生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。为了使转让单位在人员流动的情况下能够保证生产的连续性，华为向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。

　　华为通过《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通，寻求电信局的反馈。刚开始这种公开叫卖的成效不是很明显，却打开了一扇窗，让各地电信局看到了华为的技术优势，加之陆续开局的JK1000和正在研发的C&C08交换机技术上的特点，华为的技术实力和未来的锦绣前程却成了业绩的新发现。

　　因此，1994年之后，华为电源技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源技术与当地的电信局合资生产，即所谓的“技术换市场”模式，使华为的电源设备迅速渗透到各地。

(二)站在巨人的肩膀上

　　华为虽然强烈认同在复杂多变、竞争激烈的市场中，“不进行创新的公司必然灭亡”，但华为从来就不过分地片面强调“自主创新”。华为认为，创新要“善于站在巨人的肩膀上”，首先肯定和承认他人的优秀智力成果，勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。为此，华为与众多西方公司按照国际惯例在多个领域，关于多个产品与相应的厂商通过支付许可费的方式达到了交叉许可协议。例如，宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的，华为经过专利交叉许可谈判，达成了交叉许可。通过支付合理的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍，经过努力，华为的DSLAM市场份额达到了全球第二。

　　如今，华为与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR专利交叉许可协议。仅2008年，华为公司以交叉许可方式就向西方公司支付了2亿多美元的专利许可费，但也因此获得了230多亿美元的销售额。通过与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议，华为营造出了和平的发展环境，从而使自身获得了更大的产值和更快的成长。越来越开放、国际化的技术创新还表现在华为与国际标准化组织中的合作和地位提升。截至2009年6月，华为已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等116个标准化组织，并在这些组织中拥有100多个领导者职务。2008年华为提交了超过4 100项标准建议，2008年华为专利合作条约申请数达到1 737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。

(三)不断实现关键技术领域的突破

　　获得全球LTE/SAE第一个商用合同，成为全球首个SingleRAN解决方案供应商，业界第一个发布MSTP多业务解决方案平台，发布业界第一款10T路由器，提供业界首款Tbit级别的核心交换波分设备……这多个“第一”是华为技术创新和持续投入之后的成果。开创多个“第一”的同时，华为在无线接入、光传输、光接入、移动核心网等领域，也收获多个销售量的第一。2009年华为在上述领域的出货量都位居全球首位，其中，华为在LTE核心专利和商用市场的双丰收尤其让业界关注。截至2009年底，华为LTE的专利披露量居通信设备厂商之首。与LTE专利成果和核心技术成果相呼应的是，华为的LTE产品和解决方案也保持了业界市场领先地位。在LTE的技术领先和市场领先，标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。

　　针对三网融合和运营商全业务运营的趋势，华为在很早的时候就提出了All IP的融合理念。经过不断的研究、不断脚踏实地的实践、长期的经验积累，华为在ALL IP方面已取得包括终端、固网和无线接入、骨干网接入、核心网和最上层的软件应用等技术领域和市场方面的一系列突破。终端方面，华为立足于通过运营商个性需求，进行从终端的工业设计到用户界面设计的整体定制，从而满足运营商扩大差异化的竞争需求。目前，华为终端快速交货的良好记录，已经在全球建立了良好口碑；在无线接入网领域中，华为业界首创的SingleRAN解决方案和产品，能够帮助运营商减少无线接入和基站的数量，而且还能够减轻对环境的影响；在传送网方面，华为推出了IPTime统一平台，IPTime电信级全IP功能可以通过固定接入和固定移动宽带回传提供任何种类的媒介，并能提供较低的TCO；在核心网的基础架构领域中，华为基于全IP理念，制定了一项聚焦单核的演进策略，ATCA底层技术允许使用具有各种高可靠性的应用程序。

二、挑战

　　到1997年，华为已经成立10年了，应该说，这是比较辉煌的10年。对于华为研发，也是成果颇丰，不仅建立了以中研部为核心、在全国来讲有相当实力的研发系统，也推出了业界领先的产品。然而，在华为产品的快速发展中，累积的问题也越来越多，而这些问题单靠研发系统内部已无法解决。规模迅速扩张导致研发面临崩溃。

　　首先是“串行”研发导致的问题。直至1997年，中研部产品研发基本上还是以“从开发人员设计到用户使用，再到有问题反馈，再修改、完善”的传统运作方式，被称为“串行”的工作方式。华为的C&C08万门机，从1993年起到1997年，至少推出10个正式版本，这虽然从一方面可以说明华为早期技术力量雄厚，开发速度极快，可以平均三个月就推出一个新版本，但是从另一个方面也反映出版本研发缺乏预见性和目的性。由于研发人员在设计时只偏重功能的实现，对可生产性、可操作性、可维护性很少注重，自己想当然地去干，直到产品到了用户那里才发觉使用、维护不方便，意见再反馈回来。这样，一方面已影响了设备的运行，另一方面再修改又要一段时间，损害了公司产品在用户心目中的形象。

　　其次是如何正确抓住市场机会的问题。研发往往是被市场的一些特殊要求牵着鼻子走，今天市场需要这个功能，研发部就加班加点地去实现它，明天市场又说这个功能不行，研发部就赶紧再修改，如此补丁加补丁，也不经过全盘考虑。在完成上一个版本、开发下一个版本之前，没有仔细分析和调查市场的需求，没有好好思考下一个版本到底要解决哪些问题，要达到什么目的，就匆忙着手修改软件。没有充分考虑到前后兼容性，直到原来的版本面目全非了，也就顺其自然地将该版本升一个级，如此便炮制了一个新版本。这样一方面给市场维护工作带来了无穷的工作量，另一方面用户由于版本的不兼容性又要不断地去适应新版本。但用户很快发现功能没增加多少，稳定性却下降了许多。客户只能盼望着华为下一个版本，如此不停地等待，影响了客户的满意度。

　　还有一些深层次的问题。由于研发系统扩展太快，大量刚从学校走进华为的基层研发人员普遍存在严重的“重科研成果而轻商品化”的倾向。这种思想深深地沉淀在研发部门，使年轻的工程师们自我感觉良好，对产品的可生产性要求不甚理解；对产品文件的重要性没有切身体会；对生产、工艺流程的可操作性及物料的可采购性漠不关心；成本意识、效率意识、市场意识都十分淡薄。很多刚参加工作就承担重任的研发人员在开发的时候很少为客户着想，研发部主要关心的是研发进度及性能，对生产的物料、价格、成本、可生产性、可操作性、稳定性基本考虑很少，不少研发人员甚至认为，开发样机的物料成本贵点就贵点，只要能快一点就行。这些都是商品研发中缺乏商品意识的“幼稚病”的主要表现。

　　为了扭转研发人员闭门造车、脱离实际的倾向，公司号召加宣传，“反幼稚”会开了一场又一场却收效甚微。虽然华为公司屡次批判这种现象，但由于发展过快，上一个因被批判而有所进步的研发人员很快被提升至领导岗位，新到岗的工程师又犯了类似毛病。研发人员固有的思想问题，似乎无法通过一场或几场会议就能彻底解决。