建设知识库

在建设知识库时，显性知识相对容易处理，但是隐性知识与知识拥有者具有紧密的联系，在建立知识库的过程中，就需要尽可能地把知识与创造和拥有知识的人分隔开来，可以采用哈佛大学教授汉森（Hansen）和罗利亚（Nohria）所提出的两种建设知识库的策略：编码化策略（Codification）和人格化策略（Personalization）。前者将组织成员的知识以及组织从外部收集到的知识进行编码，贮存到知识库中，使知识与知识开发者相分离，知识独立于特定的个体，当隐性知识转化为显性知识后，组织内任何人都可通过计算机网络直接调用，而不必管这些知识的来源人是谁。后者，知识与知识开发者没有分离，其知识通过直接交流进行传播和共享，知识库的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。

编码化知识库策略强调投入大量资金于信息技术，以便开发出能够迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，提高了学习效率，减少了知识共享成本，使得产品和服务的成本十分低，规模经济效应显著，适合于知识调用频繁的组织19。例如，戴尔电脑公司（Dell）向用户提供的电脑不但价格低廉，而且是按照用户在订单中指明的元件组装而成的。据统计，用户订单中表现出来的元件组合方式有4万种之多。按不同的组合方式组装电脑需要有不同的知识，但不可能每个生产人员都能熟记，为此，戴尔公司投入巨资开发了含有4万种（竞争对手为100种）组装技术的知识库，生产人员只需将用户要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就立即显示出来。虽然投资巨大，但由于公司的销量十分大，例如1997年为1100万台，这就意味着，平均每种组合方式一年内使用了275次，很显然，每使用一次所分摊到的成本几乎是微不足道的。1999年，该公司销售收入达411.9亿美元，利润每年在以83%的速度增长，这其中知识库发挥了重大作用。安德森咨询公司（Andersen Consulting）和安永咨询公司（Ernst & Young）也都投入巨资开发了先进的电子文件系统，其利润也因为知识的重复利用而以每年20%的速度增长20。

人格化知识库策略对信息技术投资较少，只建立诸如“寻人数据库”（People Finder Database）之类的知识库，即通过知识库提供know-who类知识，以求快速发现谁在哪方面具有丰富的知识。适合采用这一模式的组织一般拥有一批国内乃至世界一流的专家、学者，公司投入巨资鼓励他们通过头脑风暴会议或一对一的方式交流的方式，直接与公司其他人员和用户进行交流，以便传播他们的知识。这类人员的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会总需求而言显得极为稀缺，因而，为用户提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格21。拜恩（Bain）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司就采用了这种策略。

要选择正确的知识库建设策略，领导者应该非常清楚用户为什么购买本单位而不是其他单位的产品和服务。还应该非常清楚本单位的知识为用户创造了什么样的价值，用户对本单位有何期望，等等。如果对这些基本问题含糊不清，是不可能做出正确选择的。在领导者对本单位的基本竞争策略非常清楚后，还必须对以下几个问题做出回答。

第一，本单位主要依赖于显性知识还是隐性知识。如果组织主要依靠显性知识提供产品和服务，应该采取编码化知识库策略；如果组织主要依靠隐性知识提供产品和服务，应该采取人格化知识库策略。

第二，本单位是提供标准化的还是个性化的产品和服务。标准化产品变化不大，使用的知识内容相同，大量生产这种产品意味着知识的重复利用，应该将这些知识进行编码、贮存；相反，个性化的产品要求采取人格化知识库策略。

第三，本单位提供的是成熟产品还是创新产品。产品进入成熟期，意味着其中所包含的知识成分以及这些知识的结构趋于明晰和稳定，这使得编码成为可能；创新产品则往往是一个人的不同知识相互交融，或者拥有不同知识的人相互交流的结果。人格化知识库策略为这种交融和交流提供了机会。因而，这两种产品应分别对应编码化策略和人格化策略。

对这些问题做出了正确回答后，则基本可以在知识库建设策略中做出明智选择。但在实践中还应注意以下几项原则：

第一，组织不宜将两种策略并重，没有主次，而应当要么主要依靠编码化策略，以人格化策略为辅；要么主要依靠人格化策略，以编码化策略为辅。如果两项并重，则既不能像编码化策略一样降低用户享用知识的成本，也不能像人格化策略一样，为用户提供艰深复杂的知识。

第二，如果一个组织的不同部门使用不同性质的知识，提供不同的产品和服务，拥有不同的人力资源，应分别采用相应的知识库建设策略。

第三，如果组织的隐性知识逐渐变成了显性知识，应将这些知识及时改为编码化管理。

CSC索引咨询公司（CSC Index Consulting）曾因违背了第一项原则而遭受巨大损失。该公司是知识重组工程（Knowledge Reengineering）的创造者之一，在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇佣一流商学院毕业的MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员目标发生冲突，导致CSC既不能像安德森、安永公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩、BCG公司那样提供极有深度的战略咨询，在1994年至1996年咨询业利润平均每年增长20%的背景下，其收入从2亿美元下降到了1.5亿美元，最后因为业绩日下，不得不并入了其他公司。

但也不可能完全依靠一种策略。拜恩公司就曾因为走了这一个极端而遇到困难。他们曾对全部知识进行编码化管理，但公司人员在业务工作过程中发现，他们迫切需要知道某些知识的产生原因、内在逻辑，却苦于缺少know-who类知识而无法与这些知识的拥有者取得联系；另外一些完全依靠人格化策略的公司则发现，他们的高级专家、学者常被要求回答一些十分基础的问题，而与这些问题相关的知识完全可以编码化22，完全不必占用这些专家的宝贵时间。

汉森和罗亚利的研究表明，主次策略以80︰20的配合较为合理23。两种策略共存的前提是采用不同策略的单位应彼此独立运作。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种策略作为主导策略，以另一种策略作为辅助策略24。