“我想和你谈谈——现在就谈。”上司大步走进你的办公室。
“怎么，出事了吗？”你惶恐地站起身，忐忑不安地问道。
“我刚刚才知道，是总裁——而不是你告诉我的，你的人丢掉了公司给我们的广告业务，因为他们总是不能及时履约。为什么我是最后一个得到消息的人？为什么我要从我的上司那里才能得到消息？身为你的顶头上司，我不仅应该第一个被告知公司中止合同的消息，当有其他问题出现的时候，我也应该是最早知道的。你这是怎么啦？你想毁了整个公司吗？”
你曾经有过类似的经历吗？
如果你的回答是“YES”的话，那么很显然，作为一个中层主管，本就身处夹缝之中的你不清楚你的部门究竟受谁领导。正因如此，你无法让上司了解情况并及时帮你解决问题。要知道，你的工作是解决问题，而不是让上司对问题一无所知或了如指掌。
组织生活的一条基本原则就是：“不要长期故意地向上司隐瞒情况。”不管你做了什么事，应该一直让上司知道对他会有影响的事件——不管这些事情是好是坏，讨人欢心或让人生气，是你的错或别人的错。你知道一件会对你们所有人产生很大影响的事情，却让上司蒙在鼓里，这几乎是一个中层主管最大的过错。
在知道自己部门的直接领导者后，应尽早花些时间，了解自己上司的风格。
不同的上司对细节问题有不同的忍耐度。让上司知道对他们至关紧要的事情当然重要。然而，不同的上司有不同的风格。有的上司喜欢直接切入主题，谈基本的问题、谈一板一眼的日程安排，不愿意让太多的细节混淆视听。而另一些上司则需要知道细节才能搞清楚基本的问题，他们要知道事情的来龙去脉，确定自己对问题是否有全面的掌握。
因此，在管理工作中，按上司的行事风格工作，帮助他获得成功，也是你这个中层主管获得成功的重要因素。
最后，请注意在以下情况下，必须让你的直接领导者对问题有全面的了解：
“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”
这段话源自工商业传奇人物艾科卡之口，这位克莱斯勒汽车公司的总裁，在经历了一连串的事业波折之后，还是领导着他的公司在全美汽车业中与其他两大霸主形成鼎足之势。他相信：下属对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力；当每个下属能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。
作为公司的一个部门，下属的自豪感是他们主人翁精神焕发的感情基础，它来源于下属对自己部门地位的了解。因而，在了解你所领导的部门在公司中的地位之后，请务必让你的下属们也同样清楚自己所在部门的重要性，那种自豪感能让他们充满干劲。然而，高水平的工作群体却常犯一种错误：高人一等的情结。
而往往高人一等的情结会转变为自傲。而自傲会使一个群体变得浮躁：“我们是最好的，所以用不着担心这事。”群体也会因自傲而拒绝外部的观念和批评：“我们从他们那里是学不到什么的。”自傲还会使自己的群体孤立于其他群体，这些群体或许的确不那么出色，但仍旧会是非常有价值的伙伴。因此，作为中层主管的你必须着手改变这种天长日久形成的自傲，把整个群体，至少是几个关键的下属召集起来，展开讨论改变他们的想法。
你要让下属沿着你的思路去思考，引导他们更多地注意到别的部门的优势，帮助他们克服自傲心理。
下属们工作得越出色，你就越应该让他们这样思考：“我们确实很出色，而如果我们能尽力和别人一起工作，学习他们的长处，我们将会变得更加优秀。”
你可以一开始就在群体中灌输这种思想，用你的手腕将一些不良的萌芽扼杀掉。群体越能容纳新观点、新方法，就会越有效率。如果它一开始就能做到兼容并蓄，就会对自己的学习能力感到自豪，而这种自豪决不会转变为自傲的。
简言之，你必须让下属们清楚所在部门的正确地位，并在各个群体之间建立起良好的关系，这将会使你的部门变得更加出色，否则你在同级同事中的日子绝不会好过。
中层主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理知识，首要的一点就是要明确领导的定义。领导是为达成目标，而指导他人行动、影响他人行为的创造力。它是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。
作为中层主管，你也得让下属们和你一样清楚自己的任务。
因为，你希望下属们能全力以赴地去完成一项任务，那你就必须让下属明确这项任务。如果你和部门下属都能在对任务的明确认识下紧密合作，那么做事就会容易得多。之后就应该让下属了解其为什么重要，为什么值得他们做出最大的努力。要是不能把这些信息明确地传达给他们，那你就只好渲染这项任务的必要性，而在可能的情况下，采取行动改变一下任务。
每一位中层主管都应清楚自己部门存在的竞争，都应该知道何时选择竞争，何时强调合作。适度的竞争能够改善下属的工作表现，所以，不应一味拒绝下属之间的竞争。只要下面的条件存在，你都应该考虑下属之间适当地进行友好的竞争：
● 部门内部没有上下游关系
本部门内无论哪个下属，都是一个部门统一的工作流程中的一部分。为了使工作高效地开展，下属间必须紧密合作。如果两个个体相互竞争，其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。记住，这里关键的因素是工作流程。同一个工作流程中的个人或部门之间都不应该进行竞争，原因很简单，这会让他们产生打乱工作流程以此表现自己的动机。
● 大多数下属愿意尝试竞争
由于各种各样的原因，下属们可能会害怕竞争。他们可能对自己的能力没有信心，或是担心其他部门会从中得利。如果有一些下属真的不愿竞争，最好还是维持现状，之后再重新考虑。但如果大多数下属愿意试一试，竞争也许就是值得的。
● 个体间能保持友好的竞争
如果察觉到有些下属对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热的竞争真有可能造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统计数据时，竞争就会对部门业绩造成破坏。但如果竞争只不过是为了炫耀自己的实力，或只是为了一顿牛排午餐，下属们可能会将适当的精力投入其中。这样，当你与其他部门中层主管进行竞争时也不会有什么危害，而你自己也可以有一些额外的收获。
平庸的中层主管不懂得通过开展竞争来激发人的创造性，他们使用下属的信条是：“谁最听话我就用谁”，“谁最老实我就用谁”，“谁群众关系最好我就用谁”，“谁基本素质最好我就用谁”。少数私心严重的中层主管，甚至想：“谁最死心塌地跟我走，我就用谁。”显而易见，这样使用下属，是不可能开展竞争，激发下属的创造性的。
在世界历史上，拿破仑是一位功勋卓著的帝国统帅，但他辉煌战绩的结束却缘于信息传递的阻塞。这位以“舍我其谁”的信念登上法兰西帝国皇位的统帅在滑铁卢战役以后，被流放到孤岛。如果他能够给援军一个增援的信息，也不会出现援军穷追假装溃逃的普鲁士叛军，而拿破仑本人却在死等天降神兵的令人悲叹的场景。
对一个组织来说，情况也是如此。很少有什么工作不需要部门间经常的、随时的接触。你的部门的工作肯定要依靠从公司其他相关部门那里得到的信息、数据或产品，而相关部门的工作也肯定有求于你。在这种情况下，作为一个中层主管，良好的同事关系对自己的成功是非常关键的。没能建立起这种关系，甚至拒绝与其他部门领导一起工作，必然会使自己迅速遭到失败。
作为中层主管，你必须知道公司对你的部门所抱有的具体期望，而你的直接领导者就是你了解这些的源泉。
令人费解的是，上司们常常并不会把他们的目标明确地告诉中层主管。因此，你得自己想办法完全地明白要完成多少工作量、标准是什么以及分配给你完成一项工作的时间有多长。寻找合适的时间来和你上司充分地讨论一下这些问题，以便得到令你满意的答案。
了解部门目标，有利于你因地制宜地选用最合适的人才。
作为一个新近才被升职的中层主管，人们会希望你尽快与他们打成一片。在学习处理好日常工作细节的同时，也要睁大你的眼睛、竖起你的耳朵，收集一切对你有帮助或该知道的信息，从而在你的脑海里勾画出部门的蓝图来。
新上任的中层主管往往还是不能把自己和下属分开，仍以下属的眼光来看待问题。但是，情况已今非昔比了。现在该是你以中层主管的眼光看待问题的时候了。你现在已经是管理阶层的一员了。尽管如此，也许你仍会觉得对你的支持更多的来自于你的下属们，而不是来自于你的同级或上司。所以，千万要注意别落入那个令你无限惬意的圈套，你得去了解你的新同级们，与他们一样行事，而不是与你的下属们一样行事。当你弄清楚了这些事之后，你就能决定你该用什么方式去达到目的了。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
