关键绩效指标法理论

作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

一、关键绩效指标的定义

关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是组织根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或成员个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

（一）关键绩效指标法的概念

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要和关键性指标，它不但是衡量组织战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将组织战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强组织的核心竞争力，持续地提高组织的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施组织战略规划的重要工具。

（二）建立战略导向的KPI体系的意义

第一，使KPI体系不仅成为激励约束组织成员行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

第二，通过组织战略目标的层层分解，将成员的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播组织的总体发展战略，成为实施组织战略规划的重要工具。

第三，彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对成员的行为激励，最大限度地激发成员的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。

（三）战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的区别

第一，从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制成员个人的行为。

第二，从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

第三，从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

第四，从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

KPI源于KPA的选择，KPA（Key Process Area）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了组织需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。也可以从人力资源管理角度理解KPA（Key Performance Action），意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现组织整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功要素的聚集地。

二、设定关键绩效指标的目的

从组织绩效管理系统设计与运行的要求来看，除了要正确地回答谁是考评者与被考评者，用什么样的方法考评，如何对组织和成员个人进行考评等几个基本问题之外，还有一个非常重要的需要面对和解决的实际问题是考评什么，即采用什么样的指标和标准对成员的绩效进行考评。

在绩效管理的实践活动中，组织各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性指标，数量或质量指标，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标作为主要考评的内容呢？大家无所适从。二是组织很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行考评，而对于其他一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评就十分困难。

一般来说，主要有以下三个方面的原因：

第一，绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。对组织或成员个人来说，绩效的最终成果应当是什么并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合标准和要求，及如何做就是工作任务完成得好与不好。特别是那些在组织主要从事脑力工作的人员，他们对组织的实际贡献很难用有形的产品来表现和衡量。

第二，绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。由于不是所有的工作都能轻易地通过数字来衡量，特别是当面临一些具有创新性或挑战性很强的工作时，考评者往往举步维艰、手足无措。

第三，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。组织是由多种职能和业务部门组成的，各个部门内部又是由多种性质不同的岗位组成的，因此，对绩效考评的对象，既可以是部门、工作项目组和作业小组，亦可以是成员个体。在没有明确目标定位定向的情况下，要想建立一套十全十美的考评指标体系，既能支持团队绩效的考评，又不与个人绩效考评发生冲突，的确是一件非常困难的事情。

那么，在组织进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？

第一，从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或成员个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比成员绩效是不是真正有所提高。

第二，对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或成员个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足组织绩效管理的各种需要。

第三，对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是成员个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

总之，为了满足组织绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：

第一，能够集中体现团队与成员个人的工作产出，即所创造的价值。

第二，采用关键绩效指标和标准突出成员的贡献率。

第三，明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

第四，能够跟踪检查团队与成员个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则

（一）整体性

关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。也就是说，关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都不具备，那么就无法对组织或成员个人的关键绩效指标进行测评。

（二）增值性

关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为一个完整的指标和标准体系，应当对组织的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值。同时，关键绩效指标还是连接个体绩效与组织绩效的一个桥梁。关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证成员个人的良好行为受到鼓励，对组织的贡献受到褒奖。虽然，KPI是通过对公司整体价值的创造以及工作业务流程的分析，要找出影响程度较大的若干指标。但需要注意的是，在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能会不同。

（三）可测性

KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

（四）可控性

KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在成员通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。如果KPI指标标准体系可望而不可即，就失去了绩效考评激励鞭策成员的真正意义。

（五）关联性

KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和成员个人绩效目标的确定、实施、执行和评估，同时，也有利于各级主管与下属成员围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和成员绩效水平的不断提高。

总之，可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是成员绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。

四、关键绩效指标设计的基本思路

第一，运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：①根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；②根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；③确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；④关键绩效指标的分解。

第二，有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

第三，运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：①关键绩效指标设计由专业人员设计；②设计稿上报公司经理层领导审议；③根据公司经理层领导的意见，进行修订；④将修订稿交各职能部门讨论；⑤将讨论意见集中，再订正；⑥上报批准、下发。其中②~④项，实际工作中会反复多次。

第四，关键绩效指标考核的支持环境。有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于组织是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

（1）以绩效为导向的组织文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过组织文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的组织文化。

（2）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。

（3）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、自下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

（4）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

五、关键绩效指标法方案的具体制订

第一，做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使组织成员认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

第二，采取有效的激励措施，承诺组织将从年利润中拿出一定比例作为KPI考核的奖金，KPI考核跟成员的直接利益挂钩。

第三，统一KPI指标的制定原理为，把组织的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

第四，采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。

第五，采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

第六，每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化地反映成员的工作绩效。

第七，从长远来说，通过KPI考核的实施，规范成员的工作习惯，使KPI考核的观念固化在成员脑中。

六、构建关键绩效指标体系的关键点

（一）组织的架构是否稳定合理及功能是否明确

组织的架构是否稳定合理及功能是否明确，这是个前提，一个组织架构的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分组织短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外要注意组织架构合理性的问题，需检视哪些功能区块已经不符合组织经营战略，是可以裁掉的，哪些是可以合并的，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。

（二）组织是否有明确的战略目标

比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果组织确立不了三至五年的中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在组织近一两年的战略目标就是控制成本、提升品质、管理存货、冲营业目标，组织级的目标非常明确（具体数据涉及组织机密，恕不可透露）。若确定了组织级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是如何确保组织级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现下级目标达成为100%，而组织级的目标达成却只有70%的怪事）。

（三）是否有KPI项目数据支持与处理系统

财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率、QC一次合格率、QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率、生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例说一说人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的组织各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门KPI中进行管理），经过一定程的序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率、招聘达成率、策略性人员留任率、人员离职率、薪资发放及时率、平均培训人时、年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据，需财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，那么即使KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持，系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所任职的组织不成问题，组织有财务面、生产面、营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。

（四）合理架构各级部门的KPI项目体系（定义、公式、数据来源、提报单位）

一个组织的KPI项目体系分为几个层级组织级，下面部门级，再下面职位级，三者之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定组织级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。组织级的战略目标项目应纳入组织级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门，该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。除组织的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目也应纳入KPI项目中进行管理。

（五）合理确定KPI项目的目标值

目标值不要太低，太低了没有挑战性；也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性。上面的组织级的战略项目目标，如A组织2008年的营业目标为40亿元人民币，则组织级KPI项目营业额之目标值就可定为40亿元人民币，但该项目须向下有效分解，比如A厂承担20亿元，B厂承担10亿元，C厂承担10亿元，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20亿元人民币；有些项目可能不是组织的战略项目，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额决定目标值，再如年度用人费用等。