跨职能的企业系统应用

导入语

激烈的市场竞争中，现代企业不断面临着各种问题，诸如：当客户突然增加订单时，企业如何调整生产计划，而此时仓库里又是否有库存？企业各个职能之间的流程如何有效衔接？全球化背景下企业间如何进行协商与联盟以达成共赢？ 客户在企业的发展策略中占据何种地位？怎样才能全方位地服务于客户，以确保客户的忠诚和持续不断的扩充？这些问题大多已超越了企业或组织的某个职能部门的权限，甚至超越了单个的企业本身。

现今，越来越多的企业开始开发和应用一些跨职能的企业系统，这些系统跨越传统企业的职能边界，在各个职能中进行重组，改进遍及整个企业的重要业务流程，使得企业各个部门甚至各个企业之间都能利用信息技术的战略方法，共享信息资源，提高业务流程的效率和效果。

本章结合实际，介绍目前业内最具成熟性的几种跨职能企业系统的应用。希望通过本章的学习，读者既能对当今世界先进的信息化管理方法有进一步的了解，也能对管理信息系统的概念和应用有更深入、透彻的认识与理解。

学习本章，应掌握以下主要内容：

●了解ERp、SCM和CRM的基本概念；

●理解和掌握ERp的概念、发展方向及功能模块；

●理解和掌握SCM和CRM系统的基本结构和系统功能；

●了解用友ERp-U8系统及SAp R/3 系统；

●了解CRM实施重点关注的目标。

6.1 企业资源规划（ERp）

在信息系统发展的初期，信息系统大多是单独功能的满足专门的职能要求的，如人力资源管理系统、生产管理系统、财务及会计管理系统等。这样的系统集成度不高，且随着企业信息化程度的提升，为了全面管理，达到高度的信息共享，提高组织的反应能力，人们提出了企业资源计划的概念。

6.1.1 ERp系统定义及发展历程

ERp的形成大致经历了四个阶段，即：物料需求计划（Material Requiring planning，MRp）、闭环MRp、制造资源计划（Manufacturing Resource planning，MRp II）和企业资源计划（Enterprise Resource planning，ERp）。ERp系统正是由这些系统在适应外部环境的过程中逐渐演变而来的。ERp系统发展演变中的每一次进步都与社会经济的发展阶段，企业所处的经营环境的变化息息相关；而且新的管理哲学、管理理论、管理思想、管理技术的出现，必然地成为这些系统发展的直接催化剂。

（一）物料需求计划（Material Requiring planning，MRp）和闭环MRp

1965年，美国的Joseph A Orlicky 博士与Oliver W.Wright等管理专家一起在深入调查美国企业管理状况的基础上，针对制造业物料需求随机性大的特点，提出MRp这种新的管理思想，并以此原理开发一套以库存控制为中心的软件，即所谓MRp（Material Requieing planning），中文名称可译为“物料需求计划”。

早期的生产管理中，为保证生产不间断，避免物料短缺，一旦库存降低就要重新订货。物料库存量是通过订货点法（order point system，OpS）来控制的。

其原理是：随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前期，这时就要下达订货指令来补充库存，此时剩余的库存量称为订货点。它适用于消耗均衡的销售和生产环境。这在企业生产较为复杂的情况下，往往造成库存占用过高，资金利用率较低。MRp就是为减少原料采购时的盲目性和降低库存成本，进而提高资金的流动率而设计的MIS，它充分利用企业内部的信息资源以提高管理工作的计划性。

1.MRp的原理与逻辑

MRp系统的原理是利用主生产计划MpS（Master production Scheduling），物料清单（BOM）（物料清单（Bill of Materials，BOM），是产品结构的技术性描述文件。它表明了产品组件、子零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。）、库存和未交货单等，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。即根据最终产品的需求情况和产品结构，确定相关物料（原材料、零部件）的需求量和订货时间，以满足生产变化的需求。

然而，MRp系统建立在两个假设基础上：一是生产计划是可行的，即有足够的设备、人力和资金保证生产计划的实现；二是物料采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，往往由于资源（设备、原料或工时等）的不足而没有能力保证生产计划的完成。因此，MRp缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

2.闭环MRp

20世纪70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRp，采用计划—执行—反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。闭环MRp引进资源需求计划和能力需求计划，用来同各个工作中心的能力进行平衡。

整个闭环MRp的过程是：

首先，企业根据发展的需要与市场需求制定企业生产规划，根据生产规划制定主生产计划——MpS；同时进行生产能力与负荷的分析——RCCp（Rough-Cut Capacity planning），也称粗能力计划。只有通过针对关键资源的能力与负荷的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。

其次，根据主生产计划、企业的物料库存信息、物料清单等信息来制定物料需求计划——MRp；由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序能力数据生成对能力的需求计划——CRp（Capacity Requirement planning），通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划。

最后，采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，进行能力的控制，即输入输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层，从而使整个过程是能力的不断执行与调整的过程。

由闭环MRp的流程可见，闭环MRp能较好地解决计划与控制问题，较MRp进了一步。

（二）制造资源计划（Manufacturing Resource planning，MRp II）

闭环MRp的运行过程主要是物流的过程，但生产的运作过程中还伴随企业资金的流动过程，并且资金的运作也影响到生产的运作，这是在闭环MRp中没有考虑的。20世纪80年代末，人们开始在闭环MRp基础上增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，使其成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的Oliver Wight 把这种综合的管理计划称之为制造资源计划（Manufacturing Resource planning），为了与前面的MRp相区别，简称时通常称之为MRp II。

1.MRpII的基本思想与逻辑

MRpII的基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并充分地发挥作用。这时的企业资源不仅是材料，人力、资金、设备和时间也被看成企业资源，并加以控制。MRpII的功能已能满足制造业的所有经营生产活动。

流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收账、总账和应付账。各条连线表明信息的流向及相互之间的集成关系。

2.MRpII的局限性

近年来，MRpII越来越受到重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业，如制药、食品、化工、烟草等行业。从一定意义上讲，MRpII系统实现了物流（实物账）、信息流与资金流（财务账）在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限的制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。

然而，MRpII作为一种管理思想虽具有广泛的适应性，但其应用仍需要与企业的生产环境和内部条件密切相关。同时，随着市场竞争日趋激烈和科技的进步，MRp-Ⅱ的思想也逐步显示出其局限性。主要表现在：

一方面，MRpII是对企业内资源的管理，在战略规划、市场和决策方面功能较弱，制造型企业发现仅靠MRpII并不能有效地参与激烈的市场竞争，必须把供应商、客户、制造工厂和分销网络等相关各方纳入供应链中，才能更加有效地安排产、供、销。

另一方面，MRpII 采用“以销定产”的投入方法可能会延长交付期，失去用户，其单纯基于“多品种小批量生产”的模式，也限制了它的使用范围。为解决这些问题，就要求MRp II进一步地完善，将其基本思想扩展到企业更大范围的综合优化。

（三）企业资源计划（Enterprise Resource planning，ERp）

随着信息技术尤其是计算机网络技术的迅猛发展，MRpII经过扩充与进一步完善，发展成为企业资源计划（enterprise resource planning，ERp）。一般认为，这一概念最初是由美国Gartner Group Inc.咨询公司于上世纪90年代初首先提出的，并就其功能标准给出了界定：

ERp是用以描述下一代制造业经营系统和制造资源计划（MRp-Ⅱ）软件。它包括客户机/服务器构架，使用图形用户接口，应用开放系统制作，除了已有的标准功能，还包括其他特性如质量、流程运作管理以及调整报告等。特别是，ERp采用的基础技术同时给用户软件和硬件两方面的独立性，从而更加容易升级。ERp 的关键在于所有用户能够按需剪裁其应用，因而具有天然的易用性。

与MRpII相比，ERp更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。ERp是站在全球市场环境下，从企业全局的角度对经营与生产进行计划的方式，是制造企业的综合的集成经营系统。

6.1.2 ERp的内涵

ERp的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业内部各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。

这里，我们可从三个方面来理解ERp的概念：

ERp是一种管理思想。ERp的实质是在MRp II基础上的进一步扩展，将管理的范围从制造部分扩展到全企业的各个环节。企业的内部业务流程结构，ERp把企业的制造活动与企业的其他业务如销售、采购以及财务业务整合在一起，综合利用所有资源，体现了按用户需求制造的思想，使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。就管理功能而言，ERp可以实现对企业业务流程上所有环节的有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，而先前的MRp II只是ERp中的一个功能模块。

ERp管理思想的核心是实现对企业内部价值链的有效管理。主要体现在：

（1）实现对整个企业内部资源进行管理的思想；

（2）实现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；

（3）实现事先计划与事中控制的思想。

此外，ERp反映现代管理思想，它的实施必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应，因此ERp与企业流程重组BpR的结合是必然趋势。

ERp是一种软件产品。ERp必须依附于计算机软件系统的运行，它是综合应用了客户机/服务器体系（C/S）、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERp管理思想为灵魂的软件产品。它能支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。

ERp是一种管理系统。ERp是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。从信息系统的角度看，ERp实现了企业内部信息化孤岛的集成。早期的许多企业，虽然尚未采用较完整的ERp系统，但其内部陆续已有一些管理信息系统的单元，如账务系统、生产计划管理、采购管理、销售管理等，而这些业务单元并未全部集成，是一些信息化的孤岛。ERp则通过企业内部网实现对内部信息化孤岛的集成，将企业各个业务环节连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。当某项业务发生时，系统就将与之相关的信息自动输送到它所被定义好的相关业务单元去。例如，在采购业务中，一项采购订单完成，就会有相应的数据送到财务模块中的应付、库存记录、计划等子系统中，实现了业务之间的集成性。这种系统集成的模式，甚至可以让ERp突破制造业应用的局限，而拓展到其他销售或服务业领域。

综上所述，ERp尽管以商业软件的形式存在，但又不仅仅是软件本身，而更体现了一种管理理论和管理思想。

概括地说，ERp是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

【相关链接】

广东食品进出口集团公司试点ERp，优化业务流程（引自：http：//www.isb2b.com。）

广东省食品进出口公司对ERp系统建设一直比较谨慎。试点之一珠江桥公司属分销型企业，下面有很多经销商。珠江桥一直都有利用国际化软件改进企业的流程。在引入ERp以前，这种系统都是针对性的开发，并没有改造自己的流程。这样对管理模式没有提升。珠江桥应用ERp的目的是通过系统来管理企业，而不是让系统适应企业现实。所以公司用珠江桥等做试点，以图改造业务流程。

珠江桥没上ERp之前，基本上是手工模式。使用ERp以后，首先要规范实施。以前的手工模式是业务做完后出来单证交给财会，财会根据单证做账，整个业务到财会这一流程的时间很滞后。ERp 改变财会的整个模式，使其向前推移，对单证的处理不限于事后做账，而是在业务系统录入单据后，对业务的数据进行监督。当业务数据发生，财务数据同时也出来了，非常及时，完全实现了业务与财务一体化。第二，由于做内贸面对的市场很不规范，内销五花八门，但企业又要规范，这就要找到一个平衡点，既能规范又能适应市场的发展。所以，珠江桥花了很多工夫改造业务销售环节、流程控制点等等。

经过ERp的改革，管理流程会发生很大的变化。首先，财务人员已经往前推，而不是滞后地处理业务单据。而且，由于财务信息很及时，管理者可以在短时间内从信息中管理、查询、分析经营效果。而在以前，这往往要等上一个月的时间。最重要的，企业都是铁打的营盘流水的兵，人员总是不停流动，但是企业的业务模式不能因为人员的流动而改变，所以企业必须通过系统管理来保存数据和资源。

上ERp其实是对管理的提升，实际上效益就会在后期慢慢体现出来。通过ERp系统进行有效管理后，库存监控、订单安排都有很好的改善，资金占用不那么大，资本成本减少，节省成本，几乎接近零库存，这就体现了效益。预算和实际可以随时在系统上做评估、分析和监控，及时反映到决策层，对费用支出增长进行监控，这就是管理的提升，也是实际的效益。

6.1.3 ERp的构成及功能模块

它融合离散型生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活和“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求，进一步提高了企业的管理水平和竞争力。

ERp除继承了MRp-Ⅱ的基本思想外，还大大地扩展了管理的功能模块，可见，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERp系统进行资源计划和管理。

由于各个厂家ERp产品的风格与侧重点不尽相同，其ERp软件系统的模块结构也相差较大。但从基本原理的角度上，ERp系统基本都应包括四个方面的功能：财务管理（会计核算、财务管理）、生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和人力资源管理。这几部分互相之间有相应的接口，能够很好地整合在一起对企业进行管理。

（一）财务管理模块

一般ERp软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

1.会计核算

主要记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。包括总账、应收、应付、现金、固定资产、工资、成本等管理模块。

2.财务管理

基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。

（二）生产控制管理模块

该模块是ERp系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时，各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯地进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。包括生产计划管理、车间作业管理、质量管理及设备管理等。

1.主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。它是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

2.物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少、采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

3.能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.车间控制

这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

5.制造标准

在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

（三）物流管理模块

1.分销管理

销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。在分销管理模块中大致有三方面的功能：对客户信息的管理和服务、对销售订单的管理、对销售的统计与分析。

对于客户信息的管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的客户服务，以达到最高效率地保留老客户、争取新客户。特别是ERp与新出现的客户关系管理（CRM）软件的结合必将大大增加企业的效益。

对于销售订单的管理。销售订单是ERp的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理贯穿了产品生产的整个流程。

对于销售的统计与分析。系统根据销售订单的完成情况和各种指标做出统计（如客户分类统计、销售代理分类统计等），再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价。

2.库存控制

用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确地反映库存现状。

3.采购管理

用来确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。

（四）人力资源管理模块

企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算等功能。

1.人力资源规划的辅助决策

对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。

制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议。一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。

进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本做出分析及预测，并通过ERp集成环境，为企业成本分析提供依据。

2.招聘管理

人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：

●进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；

●对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；

●为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。

3.工资核算

根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法；与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化；通过和其他模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

4.工时管理

根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表；运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

5.差旅核算

系统能够自动控制从差旅申请、差旅批准到差旅报销的整个流程。并且通过集成环境，将核算数据导进财务成本核算模块中去。

6.1.4 ERp的发展方向及ERpII

纵观ERp的发展，从订货点法到MRp，到MRp II，到ERp以及ERpⅡ的新概念，每个阶段的发展与完善都与当时的市场环境需求、企业管理模式的变革和技术条件紧密联系，而且集成的范围越来越大。在如今的电子商务环境下，市场竞争激烈程度、市场竞争范围以及市场与客户需求变化的速度等都在发生根本性的变化，同时对企业的ERp系统又提出了新的要求。未来的ERp系统将朝着集成化、网络化、模块化、智能化、快速高效和注重客户关系管理的方向发展。

（1）集成化。电子商务环境下，如何将ERp同EC、SCM、CRM有效地集成在一起并高效地运行，是目前急需解决的问题。此外，基于Internet的计算环境和Java平台也在促使新一代ERp产生——网上的企业资源计划（IERp），它是基于B/S的模式。

（2）模块化。ERp系统为满足企业个性化管理的需求，需要其各系统、各项功能高度模块化，可以实现对系统的自由配置。

（3）智能化。ERp需要向具备商业智能（BI）的信息系统IRp（Intelligent Resource planning）方向发展，以便决策者迅速收集信息，响应市场变化。

对于ERp的未来叫什么，Gartner公司在2000年曾提出了一个全新的概念——ERp Ⅱ。并且预言，到2005年之后，ERp II将取代ERp而成为下一代的企业资源计划战略与应用。Gartner给ERp Ⅱ的定义是：ERp Ⅱ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERp对企业内部管理的关注，Gartner在描述ERp Ⅱ时，引入了“协同商务”的概念。协同商务（Collaborative Commerce或 C-Commerce），是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使ERp流程和系统适应这种改变，企业对ERp的流程以及外部的因素提出了更多的要求，这就是“ERp Ⅱ”。

事实上，近年来在SAp、peopleSoft等专业厂商的产品中已经出现了ERp II的思想。其特征在于：一方面，企业正在由纵向、高度集成、注重内部功能优化的大而全模式向更灵活、更专注于核心竞争力的实体模式转化，从而企业可以在整个供应链和价值网络中优化其经济和组织结构。另一方面，企业在Internet网上的B2B和B2C的电子商务应用，正在由单一的销售、采购行为转向整个从消费者到生产者、从供应商到生产者的协同商务（C-Commerce）过程。在协同商务的协作实践中，企业之间的竞争不仅取决于自身的管理水平和竞争力，更对企业与协作伙伴之间的信息协作提出了极高的要求（下一节的SCM将对此详述）。

6.2 供应链管理系统（SCM）

6.2.1 供应链管理的概念和发展背景

（一）供应链的概念

供应链（supply chain）的概念是在上世纪80年代出现的。近年来随着全球制造业企业的大量出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。国际上一些著名的企业（如惠普公司、IBM公司、DELL公司等）在供应链管理的实践中取得了巨大的成绩，使人们更相信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对其的研究和实践。

供应链可以说是一种新的组织结构模式。传统企业的“纵向一体化”（Vertical Integration）管理模式，逐渐暴露出企业经营过程中的种种弊端：为了控制可能影响生产和经营的资源，企业往往自身投资建设或参资控股，并从事不擅长的业务活动，增加了投资和管理的负担，重复投资导致资源分散，也加大了丧失市场时机的风险，同时，在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，更增大了企业的行业风险。上世纪80年代后期，国际上越来越多的企业逐渐放弃了这种经营模式，随之而来的是一种所谓“横向一体化”（horizontal Integration）经营思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，而本企业只关注自身的核心业务竞争能力——产品方向和市场，中间的生产，只抓住关键的零部件的制造，甚至全部委托第三方企业加工。实际上这就形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。而相邻节点企业之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业以此联接起来时，就形成了供应链，只要这条链上的所有企业达到同步协调的运作，在链上所有企业都将受益，因此，这一条“链”不仅是一条连接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链：物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，并给相关企业都带来收益。

实际上，单纯的供应链（supply chain）只是一种企业生产中的业务流程模型。对于企业而言，我们可以将这种供应链分为内部供应链和外部供应链。前者指企业内部产品生产流通过程中所涉及的原材料采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成一条供需网络。而后者则从企业的上下游来看，与企业生产某一产品相关的上游供应商、材料运输、仓储、零部件生产商、产品组装厂以及下游的储运商、零售商及最终的消费者共同组成一个商业网络。若从最终消费者开始往回推，供应链就是一条需求链。本章所提的供应链，主要指后者，因而可以将供应链定义为：产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，它包括物料来源、产品生产、货物运输、仓库存储甚至需求管理，通过这些功能的集合把产品和服务提供给最终消费者。

（二）供应链管理的内涵

1.供应链管理的含义

供应链的作用已为人们所理解，但怎样才能最大限度地发挥这一供应链的效率呢？

在供应链的上游部分包含企业的供应商以及供应商自己的上游供应商及其之间的管理关系，下游部分则由企业本身及其配送产品到最终客户的流程组成。核心企业（制造商）管理内部的生产流程，将供应商提供的原料、零部件与服务转换成最终产品，并管理材料和存货。

当然，图中描述的是简化了的供应链，实际中的供应链都是一种多层的架构，往往包含成百上千家的供货商，比如汽车生产厂，就可能拥有上万家的供货商，分别提供零件、包装和各种技术服务，而主要的供货商则可能是其第一层次的供货商，为其提供发动机、汽车底盘等主要部件。显然，这样一个庞大的供应链，很容易引起效率低下带来的恶果。例如，制造厂不能精确得知何时会从供货商手头收到下一个零件，可能造成过多的存货；供应商不清楚制造厂的实际生产进度，缺少足够的需求信息而提供过少的原料，致使生产能力下降。这都会造成一种典型的牛鞭效应（bullwhip effect）：需求信息差异在供应链中的逐级放大。即信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。比如对单一产品需求的小幅增加，可能会造成供应链中的不同成员——零售商、分销商、制造商、供货商、供货商的供货商——都必须囤积大量存货，以备不时只需。而这种变化产生的连锁反应，使得“链”上成员普遍形成存货过量，生产、仓储和运输成本大幅增加，根本没有体现出供应链应有的效率。某一个零件的短缺，就会导致产品的库存和运输成本的大幅增加。而如果供应链中的成员能分享有关存货水平、生产调度以及预测需求动态信息，它们将更清楚地知道如何调整零配件购买、制造与配送计划。而这正是供应链管理的内容。

2.供应链管理的意义

供应链管理的活动是一种企业间的合作关系，而企业之间的合作关系经历了传统关系阶段（1975以前）、自由竞争时期（1972年—1985年）、合伙关系时期（1982 年前后）、伙伴关系时期（20世纪90年代）以及战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）5个时期。供应链管理更强调的是伙伴关系和战略联盟关系。因此，供应链管理的意义也可从以下三方面来认识。

从供应链所包含的活动来看，供应链管理是涵盖企业接受顾客订单到将产品交给顾客的过程中所有的活动，比如原材料的获取、产品设计、制造、配送、营销、售后服务、整体规划等。这些活动可能由单一企业的各部门共同完成，也可由不同企业共同完成，当活动执行时，这些单位即形成了一条供应链。注意：单一企业内部的供应链更像一条价值链，它是供应链管理的一个特例。一般而言，供应链管理讨论的重点在于不同企业个体所形成的供应链关系，而这种“链”的关系有别于一般渠道松散的供需关系，其密合度相当强，互动频繁且供应链成员间有很高的相互依赖关系。

形成供应链形态的因素很多，但最主要的原因就是为了提高参与供应链企业的成员的市场竞争力。因此，包括利润、成本、顾客服务、市场、效率、信息共享等，都是造成企业间形成供应链合伙关系的原因。

供应链的竞争力远高于一般的渠道是有原因的，密合度高、互动频繁只是表面，做得不好可能反而会造成企业间管理上的问题，并不一定能提升竞争力。供应链能够提升企业竞争力的关键在于“有效管理”，即调和链上所有企业的冲突，借由供应链成员间资源的整合，改善供应链的绩效，并能动态快速响应顾客的需求，创造和提升产品与服务的附加价值。由此意义上，也可将供应链管理定义为：“联结并妥善管理企业内部与外部结盟企业伙伴的集体资源，使其成为一个具有高度竞争力的供应系统，从而集中力量响应顾客的需求，成为顾客价值的源头。”

从组织结构演化的角度看，供应链管理也可视为物流（logistics）管理的发展。传统的物流只是集中在仓储与运输上，其后逐步发展到物理配送，当组织结构以任务为导向而偏重于流程，物流管理又将重点集中在流程上，出现整合性思考渠道或整合性的流通；当现在组织结构开始走向虚拟化（VE），物流管理就将供应链看作一个整体，并突破了以往企业间的界限，增强供应链的营运绩效，因而产生了供应链管理。

我们还可以从战略的发展来看供应链管理的含义。供应链的兴起，主因源于外界竞争环境的变化，使得企业习以为常的经营模式遭受挑战，企业无法独自应付。基于战略上的考虑，必须联合供应链上的成员，形成新的合伙或联盟关系，通过信息技术的协助有效地进行供应链管理，提升企业的竞争力。因此，也可认为：供应链管理就是在市场竞争的环境变化下，一种基于战略性和整体性思考的解决方案。

6.2.2 供应链管理模式及主要系统功能

实现供应链管理的关键，就是信息的共享以及以信息的快速流动带动供应链上的物流和资金流。借助于信息技术，建立一组供应链管理的信息系统（SCM系统）则可改善不同企业间的信息流动，从而达到此目的。SCM是继ERp之后，又一个企业管理信息系统的热门应用。

也许有人会说，企业管理的信息系统应用，已经有了ERp，同样也是解决企业生产过程中的产品需求、生产、库存和采购间的协作问题，为什么还要提出SCM系统？诚然，ERp关注整合所有的企业应用系统，甚至已经成为一个企业范围内的系统，但ERp更关注的是企业内部的渠道整合，以及提供企业范围内决策支持所需要的信息，这与我们提到的供应链上各企业的信息需求是不同的。因而，对SCM系统的构建必须重新考虑和设计。

（一）供应链管理的模式

全球著名的管理和技术咨询企业安德森咨询（Andersen Consulting）（ndersen Consulting 已于1998年更名为Accenture，参见http：//www.informationweek.com/story/IWK20001026S0004。）提出供应链管理的模式应包括三种能力：流程能力、技术能力、组织能力。

流程能力的重点在于将整个与供应商、顾客相关且互相牵制的流程，包括销售规划、订单处理、配送、采购、制造、存货管理等活动，共同一致地归纳和整合。如客户导向的供应链、有效率的配送、需求导向的销售规划、精简的制造、与供应商的伙伴关系。

组织能力的重点在于建立整个供应链成员间的伙伴关系与团队工作氛围、绩效评估制度等。包含的模块有集成性绩效评估、团队工作、联盟型组织结构、伙伴关系的建立等。

技术能力的重点在于信息的流通，包括流程与活动之间信息的流动与交换，以及实体关系网络。比如整合性的信息系统、新的信息系统等。

其中技术与组织能力分布于供应链的各项日常运作当中，且遍及整个供应链。

这种模式事实上提供了构建供应链管理的三项基本原则：

第一，企业思考的焦点必须从过去只专注于企业内部的流程改造，更进一步扩展到企业间流程的整合；

第二，信息技术扮演了非常重要的焦色，一方面通过信息系统落实了企业流程整合，另一方面信息科技促成了企业间的合作。

第三，企业可借助合伙关系来达成信息及规模的分享，完成单个企业所无法达成的效益。

所以，这个模式也说明供应链管理包含的范围，除了技术和流程整合之外，更为重要的是要重视组织能力，即营建和保持良好的合伙关系。

（二）供应链管理的主要功能要素

从管理的程序上看，SCM系统可分为三个主要部分：供应链规划、供应链执行和供应链绩效评估。这也构成了SCM的三个关键要素。

供应链规划系统（supply chain planning，SCp）让企业得以产生出某个产品需求量的预测，并制定该产品的零件购买与制造计划。供应链执行系统（supply chain execution，SCE）则管理横跨配送中心到仓库的产品流动，以确保产品以最有效率的方式运送到正确的地点。目前一般的SCM系统通常只做到前面这两点，不太重视供应链的绩效评估（supply chain evaluation，SCE）。建立供应链管理的绩效衡量标准，才能了解供应链的效益，以及是否达到最初所定的目标，如未能达标，还可以根据指标加以改善。衡量供应链管理的绩效指标，可分为定性与定量两类。

6.2.3 信息系统在供应链中的应用

供应链管理的概念出现后，各个国家以及各个产业要落实这一理念，各有不同的做法，或者说有各自不同的着重点。供应链是自然而然形成的，并不是人们刻意要组建起来的。产业内厂商因产品自然形成上下游关系，因此供应链设计的是整个产业体系的问题。不同的产业体系有其不同的产业环境，比如零售业、食品业、百货业、高新科技产业等，其供应链在结构上、流程上也都有差异。要实现供应链管理，必须面对不同的供应链管理观念，针对不同的需求开发出不同的信息系统。以下是几个常见的应用于SCM的信息系统。

（一）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）

EDI是一种企业文件交换系统，也可说是一种计算机信息交换技术。国际标准化组织的定义是：“将商务和行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，实现从计算机到计算机的数据传输。”简单地说，就是文件可用特定的标准格式在各企业间的电脑中传送。它可以使一些普通的商业文件，如订货单、交货单、发票等被转换成特定的格式，以电子信息的方式往来于商业伙伴之间。比如国际贸易中最常见的单证：提单，就将会逐步发展为所谓电子提单，实际上就是将传统运输合同中的有关数字、文字、条款等，按照特定的规则转换为数据，从一台电脑传送到另一台电脑。当然，其前提是托运人、承运人、承运人的代理、海关、商检、银行以及收货人的电脑系统均加入EDI系统。电子提单是实现从“有纸贸易”向“无纸贸易”转变的重要内容，将大大提高国际供应链的效率和安全性。当然，由于其投资较大、缺乏开放性等原因，这种基于EDI的电子提单在我国还没有真正意义上的实践，但国际上已经有相关的规则，比如《联合国管理、商业和运输电子数据交换规则》、《国际海事委员会电子提单规则》等，毫无疑问它必将是今后国际贸易发展的重要手段。要建立基于EDI的信息传递共享机制，“链”上的各个企业都要采取统一的商业操作模式、标准的报文与传输方式，目前较为广泛采用的是联合国贸易数据交换标准，即UN/EDIFACT。将EDI和企业的信息系统集成起来能显著提高企业的经营管理水平，将供应链上的各节点在EDI的基础上进行组织和集成，会大大提高整个供应链的效率。

（二）电子订货系统（electronic order system ，EOS）

这是经由下游厂商利用电子信息传输设备向上游厂商订货。这种订货方式大幅度缩减了订单的传递和处理时间，也减少了错误发生的机会。而如果EOS与库存、配送系统相连，更能够实现上下游厂商之间从商品订货到配送作业的完全的自动化。

EOS的特点：

●商业企业内部计算机网络应用功能完善，能及时产生订货信息。

●pOS与EOS高度结合，产生高质量的信息。

●满足零售商和供应商之间的信息传递。

●通过网络传输信息订货。

●信息传递及时、准确。

●EOS是许多零售商和供应商之间的整体运作系统，而不是单个零售店和单个供应商之间的系统。

电子订货系统在零售商和供应商之间建立起了一条高速通道，使双方的信息及时得到沟通，使订货过程的周期大大缩短，既保障了商品的及时供应，又加速了资金的周转，实现了零库存战略。根据电子订货系统的整体运作程序来划分，大致可以分为以下三种类型：

连锁体系内部的网络型。即连锁门店有电子订货配置，连锁总部有接单电脑系统，并用即时、批次或电子信箱等方式传输订货信息。这是“多对一”与“一对多”相结合的初级形式的电子订货系统。

供应商对连锁门店的网络型。其具体形式有两种：一种是直接的“多对多”，即众多的不同连锁体系下属的门店对供应商，由供应商直接接单发货至门店；另一种是以各连锁体系内部的配送中心为中介的间接的“多对多”，即连锁门店直接向供应商订货，并告知配送中心有关订货信息，供货商按商品类别向配送中心发货，并由配送中心按门店组配向门店送货，这可以说是中级形式的电子订货系统。

众多零售系统共同利用的标准网络型。其特征是利用标准化的传票和社会配套的信息管理系统完成订货作业。其具体形式有两种：一是地区性社会配套的信息管理系统网络，即成立由众多的中小型零售商、批发商构成的区域性社会配套的信息管理系统营运公司和地区性的咨询处理公司，为本地区的零售业服务，支持本地区EOS的运行；二是专业性社会配套信息管理系统网络，即按商品的性质划分专业，从而形成各个不同专业的信息网络。这是高级形式的电子订货系统，必须以统一的商品代码、统一的企业代码、统一的传票和订货的规范标准的建立为前提条件。

无论采用何种形式的电子订货系统，皆以门店订货系统的配置为基础。门店订货系统配置包括硬件设备配置与电子订货方式确立两个方面。

硬件设备一般由三个部分组成：（1）电子订货终端机。其功能是将所需订货的商品和条码及数量，以扫描和键入的方式，暂时储存在记忆体中，当订货作业完毕时，再将终端机与后台电脑连接，取出储存在记忆体中的订货资料，存入电脑主机。电子订货终端机与手持式扫描器的外形有些相似，但功能却有很大差异。其主要区别是：电子订货终端机具有存储和运算等电脑基本功能，而扫描器即只有阅读及解码功能。（2）数据机。它是传递订货主与接单主电脑信息资料的主要通讯装置，其功能是将电脑内的数据转换成线性脉冲资料，通过专有数据线路，将订货信息从门店传递给商品供方的数据机，供方以此为依据来发送商品。（3）其他设备。如个人电脑、价格标签及店内码的印制设备等。

EOS的运作除硬件设备外，还必须有记录订货情报的货架卡和订货簿，并确立电子订货方式。常用的电子订货方式有三种：电子订货簿。电子订货簿是记录包括商品代码/名称、供应商代号/名称、进/售价等商品资料的书面表式。利用电子订货簿订货就是由订货者携带订货簿及电子订货终端机直接地现场巡视缺货状况，再由订货簿寻找商品，对条码进行扫描并输入订货数量，然后直接接上数据机，通过电话线传输订货信息。电子订货簿与货架卡并用。货架卡就是装设在货架槽上的一张商品信息记录卡，显示内容包括：中文名称、商品代码、条码、售价、最高订量、最低订量、厂商名称等。利用货架卡订货，不需携带订货簿，而只要手持电子订货终端机，一边巡货一边订货，订货手续完成后再直接接上数据机将订货信息传输出去。低于安全存量订货法。即将每次进货数量输入电脑，销售时电脑会自动将库存扣减，当库存量低于安全存量时，会自动打印货单或直接传输出去。

（三）自动补货系统（continuous replenishment practice，CRp）

所谓自动补货系统（CRp），实际上也是一种库存管理方案，是以掌控销售信息和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法。是一种根据下游零售业者的进、销、存资料而自动产生订货单的系统。能使厂商维持最低库存，零售商及时补货，降低缺货率。

目前零售业pOS（point of Sale）系统的广泛应用，也使得CRp的应用成为可能。例如：每日营业结束后，系统进行日结作业时，由系统根据设定的订货条件、目前库存量、在途订货量等，加上需求天数，经过公式计算出订货建议数量，再根据历史销售记录、未来销售趋势等，对该数量进行调整，系统自动产生最终订货单，并及时通知供应商。供应商也可以更有效地计划、更快速地反映市场变化和用户需求。因此，CRp可以帮助企业提高周转率，减少库存量，并降低商品缺货率，是帮助企业提高经营效率的利器。

（四）供应商管理库存系统（vendor managed inventory，VMI）

亦是供应链应用系统之一，可以降低库存量，改善库存周转，进而维持库存量的最优化。而且供应商与批发商通过信息分享，使双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，达到共赢的局面。

【实例说明】

Wal-Mart（沃尔玛）和供应商合作共同进行需求预测（资料来源：吴琮璠，谢清佳：《管理信息系统》，复旦大学出版社2003年版，第337页。）

沃尔玛是一家世界级的大型零售商，是由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年创立的，它在全球10多个国家开设了近5000家商场，员工总人数超过160万人，据统计每周光顾沃尔玛的顾客人数达到1亿4千万以上。同时它也以善用信息科技不断创新以及能快速响应市场的变化而知名于世。为应对竞争压力，它深知整合内部作业的必要性，凡是生产、营销、财务、后援等功能都利用电脑、网络和特殊软件做了很好的整合。然而，这还不够，必须向外与供应商及客户进行整合。

在所有的整合作业中，最困难的就是需求预测（demand forecast），而需求预测又是存货管理和送货调度的依据。通常都是零售点和供应商各自做各自的预测，两者必然有差距，这就造成了要么库存过多，要么是缺货，要么是丧失了生意机会等情况。在沃尔玛的领导之下，与供货商一起建立了一个合作预测和补货系统（collaborative forecasting and replenishment，CFAR），协助零售商和他们的供应商一起合作来做需求预测。实际做法如下：

（1）沃尔玛的采购人员从一个30-terabyte（30GB）的数据库（1998年）里抓出一项产品（比如是Warner-Lambert公司的listerine 漱口水）的销售资料，放入沃尔马的CFAR系统服务器上；

（2）沃尔玛的采购人员用试算表软件做该产品的初步预测；

（3）这份预测资料会出现在Warner-Lambert的CFAR服务器上；

（4）Warner-Lambert的生产调度人员可以对这个预测作调整或建议；

（5）沃尔玛的工作人员再次检视调整后的预测；

（6）经过几次反复后，定出双方同意的需求预测。这个预测就作为Warner-Lambert的生产调度的依据，同时也作为沃尔玛存货管理的依据。

由双方共同做出需求预测，不仅可以导致较低的库存和变动，缺货的情况也显著改善。而零售商有了制造商的承诺，也可放心大胆地进行营销计划。

问题讨论：

1.零售商库存管理的难点是什么？

2.从沃尔玛的上述做法中得到什么启示？

6.2.4 供应链管理的发展——协同商务

由前面的讨论可知，供应链管理的实施决不是某一个单一企业就能把握的，而是必须在整个供应链上有一个相互信任的环境。无论EOS、CRp还是VMI，所有“链”上的成员须同意共同合作，尊重彼此之间做出的承诺。它们必须为相同的目标一同奋斗，并重新设计一些企业流程以更容易协调彼此间的活动。在某些产业当中，企业扩充它们的供应链管理系统，以便同客户、供应商及产业中其他企业更紧密合作。依靠这些新的协同合作关系，企业又进一步改善了规划、生产与货物配送及服务。客观上，经由供应链管理，供应链上的成员之间逐渐产生了一种新的管理模式，即所谓协同商务（collaborative commerce），亦称供应协同（supply collaboration）。核心企业把自己的系统与供应链上的合作伙伴的系统整合起来，协调需求预测、资源规划、生产计划、物料补充、产品运输与仓储，甚至与供货商合作来进行产品设计与营销。客户对产品提出的意见可以直接反馈给营销人员，以此来改善整个产品设计、客户支持和服务。这种协同商务的形式除了可以包含产品设计与开发、客户服务与支持外，还直接体现在协调供应链（企业可以与供货商和承包制造商紧密合作来降低存货）、物流（企业可以通过协调货物交付来分享其运输设施以降低物流成本）、销售支持与培训（企业与分销商之间分享技术信息、培训及提供技术支持）以及渠道管理（企业与批发商之间可以协调定价与分享销售意向）等方面，这一形式将对现代企业管理产生深远影响。

6.3 客户关系管理系统（CRM）

6.3.1 CRM的概念及产生背景

（一）CRM的含义

CRM是Customer Relationship Management 的缩写，即所谓客户关系管理。

对企业而言，客户关系管理是一个既古老又充满新意的话题。作为一个古老的话题，其基本精神可以追溯到产品与服务还是通过小型社区商店提供的时代，在那个时代店家与顾客的互动关系密切，店家生意的基础就是所依靠的客户的忠诚度，事实上可能那时客户对产品的忠诚度更高于对商家的忠诚度（提供产品的商家极为有限）。其后，当大众营销的观念取代了这类商店，伴随着产品价格的下降、品质的提升与选择种类的增加，所谓的产品忠诚度也消失得无影无踪。这时企业又回过头来开始重视客户关系的建立，因为大多数企业认识到，不能只将客户视为收益的来源，更应利用客户关系管理来培养顾客成为企业的长期资产。尤其是面临经济全球化趋势，客户关系逐渐成为现代商务活动的信息资源，企业所有商务活动的信息几乎都来自客户关系，所以客户关系管理又逐渐成为一个充满新意的话题了。

客户关系管理（CRM）最早起源于美国，在上世纪80年代初期就有所谓的“接触管理”（contact management），专门收集客户与公司往来的相关信息；90年代初期发展成为包括电话服务中心与提供数据分析的客户服务（customer care）。近年来，随着全球经济体系的出现，使企业必须从现有的客户关系中寻找增加附加值与利润的机会，来提升营运绩效并吸引新客户。

若从管理科学的角度来看，客户关系管理与现代营销理论的许多方面都是相通的。进入90年代，伴随产品和服务的高度同质化，市场竞争的压力越来越大。人们发现，如果依照传统的营销4p（产品product 、价格price、渠道place、促销promotion）理念，很多企业其实已经没有多少潜力可挖。于是，美国营销学者提出了4C理念（Consumer客户、Cost 成本、Convenience便利性、Communications沟通），主张以消费者（客户）为中心，研究消费者需求。从卖你能制造的产品，转为卖客户想购买的产品；从主动的定价策略，转为了解客户满足其需求所须付出的成本；从传统的销售渠道策略，转而思考给客户以便利性。最后则是强调与客户沟通，传播客户认为是“卖点”的东西。因此，企业不断努力改善与客户的关系将大大有利于企业竞争力的提高，有利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度，这些成为企业能否在市场竞争中获胜的关键。在4C理念基础上，“数据库营销”、“一对一营销”的产生也成为CRM的直接理论基础，被企业很快接受。这样，营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上并且保证企业把适当的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

然而，CRM真正为企业接受并得以在全球大规模地普及和应用，却得力于信息技术的发展，即将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，从而使其成为一整套完备的解决方案。

（二）推动CRM产生的动力

一般来看，促使CRM产生和发展的动力主要源于三个方面：需求的拉动、管理理念的更新和信息技术的推动。

1.市场需求的拉动

首先，客户购买行为发生了根本的变化。客户对产品消费的价值观基本可以看作三个阶段：理性消费阶段。在人们生活水平较低，生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富时，客户的消费行为是理智的，不但重视价格，更看重质量，追求物美价廉和经久耐用，客户对产品的评判是“好”与“差”之分。感觉消费阶段。此时社会生产力有较大发展，社会物质和财富开始丰富，逐步达到供需平衡，消费者的价值选择不再仅仅是经久耐用和物美价廉，他们开始注重产品的形象设计和使用的方便性等，其评判产品的标准向“喜欢”与“不喜欢”转变。感情消费阶段。随着科技的发展、人们生活水平的提高，消费者越来越重视心灵上的充实和满足，对商品的需求已超出价格和质量、形象和品牌的考虑，转而对无形的价值如售后服务、销售人员的态度好坏等提出了要求。此时，客户对商品购买的评判选择是总体的“满意”与“不满意”。显然，我们所处的年代正是第三阶段，企业光凭产品本身已无法完全达到客户满意的要求。加上互联网时代的到来，为人们提供了一个全新的、快速的信息交流平台，增加了各种商品信息对客户的透明度，使得现今的客户在商品购买行为中有了更多的选择，便利、便宜、个性化、熟悉和安全等成为其新的标准。其次，市场竞争空前激烈。实际上这也是CRM产生发展的最主要驱动力之一。无论是竞争的全球化，还是产品本身的优劣差异的缩小，竞争力都已从产品本身转为服务；而经过20世纪80年代中期开始的业务流程重组（再造）和ERp建设，各竞争对手大多实现了对制造、库存、财务、物流等环节的流程优化和自动化，具备了这种“内部管家”系统后，企业也不得不寻求新的手段来确立新的竞争优势；再加上电子商务时代许多“e”化了的企业对传统市场的蚕食，使得市场竞争更趋激烈。

2.管理理念更新

在不少企业实施ERp之后，内部效率得到了提升，但ERp的设计主要针对企业内部活动，而对与客户有关的经营活动并没有办法提供一个有效的整合手段。从而出现了以下几个现象：（1）客户信息零散分割导致客户服务效率低下；（2）信息不准确导致营销预测浪费严重；（3）销售人员花在一般性事务管理的时间太多；（4）销售人员占有关键客户资料。这些现象导致了企业不少“内耗”，严重影响企业的发展。比如公司层面的数据重复输入、企业内部有关客户资源的利用率低下等；现场服务中对上门服务的盈亏无法有效跟踪、不必要的多次现场访问等；客户服务时对客户请求的恢复处理缓慢、丧失在进行客户服务时的潜在销售机会、对不同联系方式（电话、邮件、网络）无法提供一致的回复等；在销售和营销方面存在的多种销售工具混合使用带来的低效率、促销活动与其他的配合不畅等。这些问题不同程度地存在于企业的日常经营活动中。要解决这类问题，实现对客户活动的全面管理，必须要有一套能够整合多个客户服务部门的综合系统，减少企业内部资源的浪费，提高工作效率。

3.信息技术的推动

前面的两个因素使企业面对新形势必须实施客户关系管理。如何才能实现这个目的呢？显然，必须依靠信息技术的支持。20世纪90年代开始，大型数据库技术、局域网技术、客户机/服务器模式、分布式处理技术以及数据挖掘等信息技术的发展，为实现客户关系管理奠定了基础。加上企业的办公自动化程度、员工的计算机应用能力、企业信息化水平的不断提升，客观上使得企业有必要也有可能对面向客户的信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。

6.3.2 CRM的基本内容

（一）CRM的内涵

对客户关系管理的定义很多。最早提出此概念的著名信息技术咨询企业Gartner Group对它的定义是：“CRM是一项商务策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。”Gartner Group 的定义强调了CRM是企业的一个商业策略，提出以客户为中心的经营机制的建立是实现CRM目的的重要手段。此定义同时也表明客户关系管理涉及三方面的内容：一是研究客户、确定市场；二是解决如何提供优质服务并吸引新客户；三是通过客户研究确定企业管理内容。由于CRM的理念必须借助现代信息技术才能有效实施，也可将客户关系管理定义为：“在建立客户关系的基础上，企业整合各种与客户互动的渠道及媒介，并利用信息技术对客户数据/信息进行分析，以创造客户与企业双方价值的一种解决方案。”

现实中人们往往存在某种对CRM认识的误区，比如谈到客户关系管理，有人认为就是为客户服务，百分百地满足客户的一切要求，这样就能留住客户。但CRM作为一种商业策略，其最终目的是企业的利益，满足客户的需求也是为此目的，否则不计成本的使客户满意就会偏离方向；也有人直接将CRM等同于一个大型的软件项目，将其看作是和ERp一样的巨大工程，动辄需要上百万资金的投入，因而不敢贸然涉足，或者只将其视为一个销售管理系统，看作是一个部门级的管理软件。这种想法显然也过于片面。CRM首先是一种管理理念，信息技术或软件的实体只是实现这种理念的手段。既然如此，根据企业或组织的实际需求，软件可大可小，即可从局部开始，也可以整体方案的方式入手。

总之，CRM既是一种管理方法，也是一种信息技术，借助于信息技术手段，实现最佳的商业营销理念，其本质是对客户进行系统的研究，通过建立、收集、使用和分析客户信息，并从中找出有价值的客户，不断挖掘客户潜力，开拓企业市场，取得最大利益。

尽管到目前为止，对CRM并没有一个统一的定义，但其基本内容大多包括三个阶段：客户获取、客户开发和客户维持。它的运作过程体现了客户周期理论的动态过程：在客户获取阶段，识别出企业最有价值的客户是谁，并考虑以何种有效手段去吸引他们，而不是采用无差别的策略对待每一个客户；在客户开发阶段，充分了解客户的需求，根据企业的能力满足客户需求，从而挖掘客户的潜在创利能力；在客户维护阶段，以个性化的服务与客户建立牢固的关系，维持和提升客户忠诚度，保持企业持久的竞争力。如果从实际运作的过程看，CRM也是一种循环反复的过程：不断将新的、即时的客户信息转化为客户关系。从建立客户信息开始到客户互动渠道，直至协助企业建立能带来利润的长期的客户关系，都是CRM的范畴。用一个图示来看，CRM包括信息发掘（information discovery）、市场规划（market planning）、客户互动（customer interaction）、分析与修正（analysis and refinement）的循环过程。

信息发掘是指分析客户信息，来确认市场中是否存在商机，以及提供客户相关信息，包括客户确认、客户细分、客户预测三项，能让营销人员使用详细的客户信息做出最佳决策。市场规划是指定义特定的客户产品，提供渠道、日程、关系，在发展战略性客户计划时，能帮助营销人员先定义特定的营销计划和活动。客户互动指运用相关的信息与产品，通过各种客户互动渠道和应用软件进行与管理客户之间的沟通。分析与修正是指利用来自客户的资料加以分析并持续学习，即以分析结果作基础不断累积并改善客户关系。

（二）企业实施CRM的意义

成功实施CRM后取得的企业效益，通常可从下面几方面体现：

（1）提高效率，节省开支。主要表现在

●让销售、营销人员和服务人员共享客户信息，节省花在客户信息搜寻上的时间；

●通过对业务流程的优化，减少各种手工作业产生的人为错误，销售人员不必过多将时间耗在事务性的管理活动上，从而缩短完成经营活动的时间，信息化带来的“无纸办公”及网络营销工作方式，也有效减少了如文件打印、文具消耗等支出；

●使用CRM的自助式服务，在提供客户个性化消费的同时，也减轻了客户服务人员（如呼叫中心）的服务总量及人力成本；

●通过对客户信息的分析和客户消费行为的预测，使各种促销活动更有目的性，减少了盲目促销支出的“冤枉钱”。

（2）提高客户满意度。要评测客户的满意度，一般可从减少客户的投诉量得到估算。毕竟大多数时间，只有那些不满意的客户进行了投诉，企业才会知晓。CRM的实施在某些方面正可以达到减少客户投诉的效果。比如对各种客户服务请求的快速响应，减少客户等待时间；系统的不同自助服务内容，方便客户各种查询及确定购买时间；提供的多种联系方式，有利于客户与企业的沟通等。

（3）提升客户的忠诚度。这是CRM所追求的关键目的，同时也是较难实现的一个要求。在目前大部分企业的客户服务都不尽如人意的大环境下，要保持比竞争对手更稳固的客户关系，必须让客户认识到一旦离开你只能得到更差待遇的感觉。要达到这一点，必须同上面所说的提高客户满意度相结合。完善的CRM系统可以尝试从下面几方面来帮助达成此目的：利用掌握的客户信息，适时自动发出提示诸如向重要客户发送“礼品”、生日贺卡之类的客户关怀；通过系统的网络功能，在用户中建立自己的“关系群”，使得企业从中获利；利用CRM的技术应用，长期不断地让客户享受企业的服务，并努力保持服务的一致性。

（4）增加企业营业收入。这是应用CRM的最终目标，如果切实做到了让客户满意，并有效留住了老客户，还能不断吸引新客户，自然而然就会增加企业的收入，并最终实现以客户为中心的理想营销模式，巩固企业自身在市场上的地位。

6.3.3 CRM系统的应用

CRM的管理理念在具体实施中必须借助于信息技术的帮助，也就是说应该利用现代计算机和通讯技术来管理客户关系。从信息系统的角度来看，即归结为CRM系统的功能模块是什么，如何实现前面所说的客户关系管理的种种功效。

按照客户关系管理的内容，可将CRM系统的总体功能。

图中除了企业后台的应用模块以外，其余部分都可以看作是CRM系统所包含的功能。总体而言，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分商业流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；以及将上面两部分所产生的信息进行加工处理，产生商业智能，用以支持企业战略战术的决策。

一个典型的企业中直接面对客户的部门大致有销售部、客户服务部、市场营销部、呼叫中心、客户信用部（应收账款催收）等。当然，也不完全排除其他部门与客户的直接接触。CRM系统中最典型的操作层应用对象就主要集中在上述部门。比如以操作为主的销售人员，系统可以让其销售过程自动化，包括订单管理、发票管理以及销售机会管理等；而对客户服务人员，可以对服务过程通过信息系统得到帮助；最后，以不同方式（包括网络、直接接触等）获得客户基本信息后，通过专门的信息技术（数据仓库和数据挖掘等）进行分析，并将结果反馈到销售和服务，即产生所谓智能商务功能。

一套CRM的应用系统是计算机软件技术人员利用信息技术，针对营销、销售、客户服务、客户分析及客户互动等面向客户的业务领域而设计的各种软件功能模块的组合，并最大限度地支持CRM的管理理念在企业范围内的具体实践。尽管CRM的应用至今并不能算已经相当成熟，其具体的功能也有待不断发掘，但总体来看，其主要的功能模块仍可以从以下几个方面来展现，即销售管理、营销支持、客户服务、客户分析及商务智能。

（一）CRM系统的主要功能模块

1.销售管理模块

顾名思义，销售管理针对的主要是一线销售人员和销售管理人员，而典型的销售管理模块就是所谓销售力量自动化（Sales Force Automation，SFA），简称SFA。事实上，SFA的概念要早于CRM的出现。采用CRM解决方案时，销售力量自动化在国外已经有了十几年的发展，它是早期的针对客户的应用软件的出发点，但从90年代初开始，其范围已经大大地扩展，以整体的视野，提供集成性的方法来管理客户关系。

虽然“自动化”这个词就应用软件而言有点让人难以理解，但它的本意的确是提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度。它包含一系列的功能，向销售人员提供工具，提高其工作效率。就具体功能来说，它一般包括业务人员的工作和日程安排、联系和客户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、区域划分、费用报告等。

举例来讲，有的CRM产品具有销售配置模块，允许系统用户（不论是客户还是销售代表）根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。由于用户不需技术背景即可配置复杂的产品，因此，这种销售配置工具特别适合在网上应用，如Dell计算机公司，允许其客户通过网络配置来定购个人电脑。自助的网络销售能力，使得客户可通过互联网选择、购买产品和服务，使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。

再比如SFA的功能中主要包括的销售信息管理，对潜在的商业机会进行评测、分析和比较，让销售人员从中获取最有价值的潜在客户，使销售活动更有针对性，从而提高其工作的有效性。

许多SFA系统除了能支持大多数的个人电脑（包括笔记本电脑）外，还支持个人数字辅助设备（pDA）。只要安装了微软Windows CE的pocket pC、palm OS的palm掌上电脑，甚至智能手机，都可以流畅运行，这无疑极大地方便了一线销售人员，使移动销售成为现实。

SFA是CRM系统中增长最快的一个领域，大多数企业上CRM时首先考虑的就是SFA与客户服务，以求尽快见效。但SFA往往又是实施CRM时最困难的一个过程。不仅因为它的动态性（销售模型的变化、地理位置的不同和产品配置的差别），而且还有一个销售人员的观念问题，要改变一个原有的销售习惯，同时要将一线的信息不停录入系统，开始总会遭遇一些抵制。因而需要有一个过程，让销售人员尝到甜头后，他就会主动学习和使用。

2.营销管理

市场营销活动是商业活动中不可缺少的一环。其目的是尽量多且快地销售产品。传统的市场营销活动包括各种媒体广告、展销会等。CRM系统提供了更具个性化的市场营销活动。可以针对人们的年龄、性别、习惯、爱好，甚至收入情况来促销不同的产品。同时，CRM系统的营销管理对通过不同途径（如展销会、网上留言等）收集来的信息进行分析，筛选出一批潜在的客户进行进一步的联系，从而进入售前阶段。另外，营销管理还能够协调多种营销渠道，如电话销售、电视营销、直接邮寄、传真、E-mail和WEB等方式之间的通信，防止渠道间的交叉冲突。

典型的营销管理模块是营销自动化（Marketing Automation，MA）。作为对SFA的补充，它为营销提供了独特的能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料管理；“营销百科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；以及对有需求客户自动履行服务、自动客户跟踪服务、分销和管理。它能自动处理客户索取资料的要求，将客户所要索取的资料（如产品报价单、详细介绍等）以各种不同途径（电子邮件、传真、邮递）快速准确无误地送到客户手中。另外，当客户购买了某一类产品，系统会自动将其添加至对企业有价值的客户名单中，并将其作为下次市场推广活动的重要目标客户之一。营销自动化模块与SFA模块的不同在于，它们提供的功能不同，这些功能的目标也不同。营销自动化模块不局限于提高销售人员活动的自动化程度，其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架。在很多情况下，营销自动化和SFA模块是补充性的。例如，成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户，为了使得营销活动真正有效，应该及时地将销售机会提供给执行的人，如销售专业人员。在客户生命周期中，这两个应用具有不同的功能，但它们常常是互为补充的。

总体上讲，MA系统必须确保产生的客户资料和相关的支持数据，能够以各种有效的形式散发到各种销售渠道。反之，销售渠道也必须及时返回同客户交互操作的数据，以便系统及时地对本次营销活动进行评估和改进。对于已经建立固定联系的客户，MA应该紧密地集成到销售和服务项目中以便实现以下目标：同具有特殊要求的客户进行交互操作（个性化营销）；在一个B2B模式的环境中，确保不同产品间的关系的清晰；在一个B2C环境中，要尽可能发现B2C和B2B之间的可能关系，如一个B2C客户可能是一个B2B客户的家庭成员。

3.客户服务与支持

在很多情况下，客户的保持和提高客户利润贡献度依赖于提供优质的服务，客户只需轻点鼠标或打一个电话就可以转向企业的竞争者。而据哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光临的客户能为公司带来25%-85%的利润，而这能为企业节省开发新客户所需的广告和促销费用，而且随着客户对企业产品信任度的增加，可以诱发客户提高相关产品的购买率。甚至远不止如此，根据口碑效应：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意；一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。因此一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的客户为企业带来的利润相当可观。同样的道理，失去一个客户，给企业带来的远远不止是“一个”客户的损失。这表明客户服务可能是客户关系管理中最关键的内容。企业提供的客户服务是能否维持满意的忠诚客户的关键。

在CRM中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心（Call Center）和互联网实现的，贯穿在整个商品或服务的售前、售中和售后。在满足客户的个性化要求方面，它们的速度、准确性和效率都令人满意。CRM系统中强有力的客户数据使得通过多种渠道（如互联网、呼叫中心）的纵横向销售变得可能，当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较好地结合起来时，就能为企业提供很多好机会，向已有的客户销售更多的产品。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货、订单跟踪与处理；现场服务；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；服务协议和合同；服务请求管理等。

呼叫中心（Call Center）作为一种计算机、电话、网络的集成模式，在CRM系统的客户服务中扮演了重要的角色。呼叫中心这个词的产生比CRM要早很多，但早期的呼叫中心只是一种客户电话联系中心的概念，技术上也只是单纯地以企业电话交换机或其他具有自动呼叫分配功能的交换设备为基础，并没有同企业的计算机系统集成。现在通常意义上的呼叫中心大多是应用了CTI（Computer Telephone Integration，CTI）技术的呼叫中心。

CTI是语音系统和企业局域网计算机系统之间的“桥梁”。一方面可以利用交换机所提供的ApI接口读取交换机内的各种通话状态信号，并将它们以通用的数据协议（TCp/Ip）通过网络传递到其他具有CTI接口的计算机应用服务器（CTI应用服务器）进行处理；另一方面，又接受CTI服务器的各种指令，向交换机传达，以控制交换机的呼叫导向。实际上具备了一种快速自动地应答客户呼叫的功能。

呼叫中心作为CRM客户服务中一个主要的“客户接触”点，必须为客户提供最快、最有效的呼叫服务，让客户得到及时准确的信息反馈。

随着网络的普及，传统的呼叫中心正向多渠道的呼叫中心发展，也可称其为客户联络中心（Customer Contact Centre）。它将电子邮件、传真、Web、SMS（手机短信）和GpRS等统统纳入“数字渠道”，成为一个全方位的信息采集点，也是CRM不可或缺的重要组成部分。

4.客户分析与商务智能

完备的CRM系统不能缺少的模块就是客户分析。通过前面几项功能，在系统中已经产生了大量有关客户、准客户和潜在客户的信息，对这些信息加以分析，不仅能对销售管理、营销流程及客户服务提供支持，帮助企业在适当的时机向适当的客户推销适当的产品和服务，还催生了不少客户分析的专门工具。典型的模块是由IBM推出的商务智能BI（Business Intelligence）。这也是分析型CRM系统重点关注的方向。

专门的客户分析模块一般可包括客户分类分析、市场活动影响分析、客户联系时机优化分析以及交叉销售和升级销售分析等，实际上是一种用于客户管理的决策系统。比如客户分类分析，能让企业把更多的精力花在能为企业带来最大效益的重点客户身上，即找出所谓的高端客户或VIp客户；客户联系时机优化分析使企业学会掌握与客户联系的时机，如多长时间联系一次、如何联系更佳等；交叉销售及升级销售，主要通过公司不同的产品销售，带动其他产品的销售，包括一些老产品的升级换代。

客户分析的实现主要利用数据仓库、数据挖掘、联机分析（OLAp）等软件技术，将大量已积累的数据进行过滤，抽取到数据仓库，再利用数据挖掘等技术建立预测模型，最后利用图表、曲线等直观形式对企业的各项关键运行指标（Key performance Indicators，KpI）以及客户市场分割情况向前台的应用层发布，达到成功决策的目的。

（二）CRM系统的实施

1.CRM实施中的信息技术应用

从客户关系管理的功能中就可看出，无论是营销、销售自动化、客户服务还是客户分析，都离不开信息技术的支持。客户关系管理系统的实施过程说到底就是对客户信息进行分析处理并做出决策的过程。对企业而言，客户的数据资料可以说是无限的，要加以利用必然需要进行数据处理和分析，好在计算机技术的发展已经提供了良好的支持。

以客户资料分析的步骤来看，可以初步了解信息科技是如何支持CRM的实施的。

客户信息分析通常有四个步骤：

第一，资料与信息的收集。知识是经由资料与信息的收集和整理而来，因此首要的问题就是如何即时、全面、便利地收集客户的相关资料。

第二，资料与信息的储存与积累。资料的储存会关系到资料使用的便利性，因此必须把有关资料适当地、安全地储存起来。

第三，资料与信息的吸收与整理。整理各种资料与信息，吸取其中的精华，挖掘出隐藏的知识，对提升企业竞争力大有裨益。

第四，资料与信息的展现与应用。这也是最终呈现给系统使用者的目的所在，必须是具有亲和力和直观的，易于理解的。

2.CRM实施的主要障碍

对企业而言，一个完整的CRM系统，其规模几乎与企业资源规划（ERp）不相上下。包含的内容相当多，因而实施这一系统的障碍可能有以下四个方面：

（1）初期成本过高。因其规模不亚于ERp，初期应用的费用较为昂贵，这也使得许多企业不敢贸然进行投资。

（2）初期效益不明显。与ERp一样，其成效都必须在一段时间后方能显现出来，若企业只重视短期效益，自然会妨碍系统的推行。

（3）提供解决方案的厂商能力不足。许多企业担心厂商提供的解决方案与所需不符，并且在刚起步的情况下厂商的专业知识还有待加强。

（4）企业内部缺乏人才，需要重新调适。实施CRM时，除了要企业各部门合作外，高层管理者对CRM的认识以及与全体管理人员达成的共识也相当重要；而在启用系统后，企业更需要有专门人才来管理与应用，企业本身也必须适应新系统。创新与学习态度较差的企业，引入系统的障碍将更大。

3.CRM实施的步骤

尽管一些企业引入CRM系统存在这样那样的困难，但并不是说现阶段的企业就不能实施CRM了，毕竟该系统的实施对企业有很大的吸引力。只是在实施过程中，应该根据实际情况，按部就班地进行。以下就是一般的实施步骤，通常可分为五个阶段：

（1）战略思考和总体规划。无论企业是从一部分开始，还是整体导入CRM，战略思考和总体规划总是不能少的。这也是任何信息系统上马之前必须做的一项工作。

（2）项目团队组建及立项。就像ERp和SCM的实施一样，必须先建立一个项目团队，包括项目经理、业务顾问、IT技术专家、系统应用工程师及培训师等。高层领导的亲身加入和积极支持是关键。

（3）组织变更与流程优化。CRM强调以客户为中心的组织结构，因此需要对原有的组织架构进行相应调整，比如对一些工作岗位的重新设置和定位。实际操作中应按计划分步进行。这时可能会影响到部分人员的利益，是推进中的一关。

（4）业务分析与方案选择。这一阶段重点是对本企业的业务结构进行分析，如市场定位、客户细分、渠道选择、价格策略等，在此基础上对市场上的解决方案进行考察，是否有合适自己的，或者进行改造的部分难易度和时间要求如何等。

（5）实施应用和持续改进。可以采用分步或试点方式实施，动态进行评测，在改进中普及。

【相关链接】

典型软件提供商CRM解决方案举例（来源：http：//www.enet.com.cn。）

Lotus CRM解决方案

莲花软件（Lotus）公司提供的CRM解决方案主要包括e-Marketing、e-Sales和e-Service三大模块和Lotus专业服务（LpS）提供的Lotus CRM服务。整个产品建立在Lotus Domino、Lotus Sametime和IBM DB2平台之上，具有强劲、完整的CRM功能。

e-Marketing能够帮助用户自动完成针对目标市场而实施的多渠道、个性化的市场营销活动，提供的功能特性包括目录管理、客户线索生成与管理、活动管理及报告工具、全面集成的日历与日程安排以及通信功能、数据挖掘分析、可控的文档发布和自动的Web发布等，能够把从计划到执行和评估在内的完整的销售周期集成在一起，使用户能够通过建立直接的、基于Web的关系销售方式赢得竞争力和客户忠诚度。更为重要的是，借助Lotus Domino的协作功能，e-Marketing能够为整个市场营销周期中的所有人提供一个高效率的协作环境。

E-Sales提供完整的智能化销售管理功能，包括协作式客户管理、关系管理、联系人与活动管理、商机管理、合作伙伴关系管理、市场营销自动化、知识管理等功能，提供了个性化的工作界面，支持多种货币，可以集成私人数据助理（pDA）以及由SAp、Oracle、JDEdwards和Lawson提供的企业资源规划系统（ERp），帮助用户灵活应对迅速变化的市场环境，更有效地把握商机。

e-Service系统安全建立在一个协作式的、以客户为中心的、完全基于Internet的体系结构之上，通过Web中心、支持中心和通信中心提供完善的客户服务支持。Web中心是一个完全的、个性化的自助服务门户，客户、合作伙伴和企业员工都可以根据权限查询信息、进行咨询、展开实时交流；支持中心为客户服务代表和管理人员提供了一个具有直观界面的工作台，高效率地管理所有的客户请求；通信中心提供统一的通信体系结构来管理整个Lotus CRM中的电子邮件、传真以及聊天的集成，使数据、系统和过程之间协调一致。允许客户随时随地以自己喜欢的方式（包括电话、Web、电子邮件、传真或聊天）获得所需的帮助，用户通过个性化的、灵活的服务增强客户的信心和忠诚度。

Lotus方案包括市场、销售和服务三大方面，每个方面都具备了强大的功能。尤其在服务方面，建立了以客户为中心、完全基于Internet的体系结构。采用了Web、通信和支持等多种沟通方式增强了与客户的交流能力，同时为给用户提供个性化的服务提供了可能。该产品应用在Lotus Domino、Lotus Sametime和IBM DB2业界领先的平台之上，从而保证了技术的先进性。

【本章小结】

本章对信息系统在企业的主要应用模式——ERp、SCM和CRM系统进行了较为全面的介绍，分别从三个概念的发展背景入手，介绍了这些企业级系统应用的内涵、所体现的信息技术以及应用中的主要功能。

在ERp部分，除引入MRp和MRpII的概念与基本原理外，重点介绍了ERp的思想、内涵及主要构成，帮助读者理解信息系统在企业管理中的应用模式和主要解决的问题。供应链管理（SCM）与客户关系管理（CRM）也是近年来业界热门的信息系统应用类型。这两种应用的背景都是随着经济的发展、市场环境的变化而产生的。如何借助上下游企业网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡，是SCM追求的终极目标。CRM则侧重在以客户为中心的经营理念，通过有效识别、获取、维持（开发）和增加可获利客户，来持续、可发展地提升企业的获利能力。SCM和CRM虽然是一组信息系统的集合，本质上体现的却是一种市场竞争的商业策略，是一种先进的管理理念。而要真正实现这种管理理念，必须依赖迅速发展的信息技术。以CRM为例，作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。

【练习与思考】

1.MRp、MRp-Ⅱ、ERp的含义是什么？

2.什么是闭环MRp？它与基本MRp有什么异同？

3.ERp的本质是什么？它的实施给企业带来的效益是什么？

4.简述ERp系统应该具备什么样的功能？

5.什么是供应链管理？它由哪些活动组成？

6.信息系统如何支持供应链管理？

7.CRM的含义及产生背景是怎样的？

8.CRM系统的主要功能有哪些？

9.成功的CRM系统，在实施中应重点关注什么问题？

【课堂讨论】

1.供应链管理主要不是在于管理实体产品的流动，而更注重对信息的管理。此话是否正确？你如何看待这个问题？

2.客户关系管理的要点就是让你的客户百分百地满意，这样自然能留住老客户，获取新客户。你对此怎么看？

课后练习：

利用互联网，查询相关网站，了解软件提供商的不同解决方案以及著名企业实施SCM和CRM的实际案例。