股东长期价值提升与客户价值融合

随着现代企业的发展，越来越多的管理者意识到，由于战略描述的不清晰、不全面，公司上层管理者相互之间无法高效地沟通，管理者和员工之间更无法轻松地沟通。在现在日益繁杂的市场环境下，如果企业上下对于战略的认识无法达成一致，企业管理者将无法在战略上保持协调一致，更无法随时根据外部环境的改变而改变已有的公司战略。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发现，由于企业无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只是建议了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而全面的描述。2004年，两位创始人推出了他们的第三部著作——《战略地图——化无形资产为有形成果》。书中提出了战略地图的概念，即以平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与发展）为核心，通过分析这四个维度目标的互相关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图就是一种将公司战略描述出来的通用语言，它将公司战略进行逐层分解，分解后每层都有一个战略目标，战略目标将会指导企业的日常经营行为，合理地运用企业的人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，突出企业的战略优势，提高企业的战略高效性，进而使公司把价值传递给市场，进而实现股东价值，战略地图的雏形就此产生。战略地图是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在其平衡计分卡的研究基础上提出的更为完善的管理工具和管理理念，战略地图是对平衡计分卡的发展和升华。

战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越绩效提供了蓝图，并且更加完善，覆盖了企业战略的各个方面。罗伯特·卡普兰指出：战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通，获得共识，成为企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用战略地图，无疑是一种十分有效的方法，因为它能清晰、准确、突出重点地描述企业战略。平衡计分卡侧重于企业战略的衡量，而战略地图侧重于企业战略的描述。

1.战略地图的版图描述

标准模板下的战略地图提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括四个方面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面，与平衡计分卡基本一致。

（1）财务层面：主要是长期短期相对立目标的战略平衡。企业发展有两个基本要求：收入增长与生产率提高。在股东、投资人等利益相关者的日常压力下，企业必然支持短期行动提高生产率，并且公司必须持续增长股东价值，来增加收入机会，而提高收入增长的行动通常比改进生产率的行动花费时间更久，所以财务目标必须兼顾长短期利益。收入的增长通常取决于两部分：一是从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；二是扩大销售现有或额外的产品和服务。生产率提高通常也包含两方面：通过降低直接或间接成本来控制企业成本，以及提高资产利用率。

（2）客户层面：战略基础是差异化的价值主张。战略分为四大类：总成本最低战略、全面客户解决方案、产品领先战略和系统锁定战略。不同的战略强调不同的客户价值主张。

（3）内部流程层面：企业有了财务和客户方面的清晰目标，就能够确定为满足不同客户的价值主张和达到财务业绩内部流程方面的具体办法。内部流程层面有四个关键流程：①通过生产、供应、分销、管理风险，向客户传递产品和服务的运营管理流程；②通过选择、获得、保持目标客户、增长客户业务的客户管理流程；③通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新服务和产品，将其推向市场的创新流程；④通过对环境、健康、安全招募实践、社区投资四个维度的报告，阐明法规与社会流程。

（4）学习和成长层面：作为战略地图的基础，学习和成长层面描述了企业的无形资产及其在战略中所发挥的作用，将企业的三个无形资产：信息资本、组织资本、人力资本效用实现最大化。今天几乎所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值。重视关键战略内部流程所需的特征和能力，以便满足关键内部流程和客户价值主张的需要。

四个层面各自的战略描述重点和互相之间的关系如下：

财务层面作为战略地图的最顶层，是其他层面的目标和指标的核心。其他三个层面在进行战略描述和战略制定时需要将财务层面的战略考虑在内。因此，财务层面在进行制订时至关重要。企业应当根据实际所处的阶段进行财务层面战略目标的制订。简单地，我们将企业分为三个阶段：生长期、保存期、成熟期。其中，成长期是企业生命周期的初期，企业的产品和服务都具有巨大的潜能，因此企业需要投入大量的资源进行新产品的开发和市场的开拓，此时，企业的战略目标主要放在市场、目标客户、收入的增长上。处于保持期的企业仍然需要吸引客户、占有更多的市场份额，但此时企业更多的战略目标将会放在消除企业瓶颈期、调高生产能力和增强持续增长、降低生产成本等方面。处于成熟期的企业，由于前两个阶段的积累，在这一阶段，企业会将目标放在资金流方面。企业将在维持生产能力的基础上，关注经营现金流，相应地减少营运现金流。

客户层面处于战略地图的第二层，是企业获得持续性资源的驱动力量。在进行客户层面战略目标的制订之前，企业应先将企业的客户和市场进行细分，将客户和市场的需求作为制订战略目标的标准，通过战略目标的制订实施，真正实现客户和市场的选择、客户和市场的获得、客户和市场的保持。

内部流程层面是具体战略描述和制订的层面。内部流程层面战略的制订需要为满足客户市场需求、实现财务目标服务，具体包括运营、创新、履行社会责任三个具体流程，三个具体流程最终实现的目标是将战略目标转化为经营目标。

学习和成长层面位于战略地图的底层，为企业积累最大量的无形资产，最终将会驱动企业的学习与成长。学习和成长层面将企业的三个无形资产：人力资本、组织资本、信息资本的效用实现最大化，最终实现企业的财务目标。

战略地图主要运用于组织内的业务单元和部门，目标是为了保持部门与业务单元战略目标与组织目标的一致性。战略地图内部指标的设置是为了关注运营流程和顾客管理流程，这些指标具有制造、提供以及提升产品和服务的属性，这些指标的实现可以帮助企业处理好各项关系，树立良好的企业形象。战略地图的合理制订可以影响个人和团体的日常行为，在日常工作行为中与公司的战略重点相联系，将战略目标转化为行为目标。

与传统的管理工具相比较，战略地图的优越性在于其整体性，战略地图将公司的四个层面相互联系、相互作用，以一张完整性的战略地图作为语言，将企业的战略描述出来，为公司解决了如何合理利用公司的内部资源，使其发挥最大化作用，为企业带来更多的外部资源。

战略地图一旦制订后并不是一成不变的，战略地图的基本结构需要根据企业的发展情况进行调整，战略地图是公司战略的一种体现，战略地图的调整反映公司整体战略的调整，在阻碍因素真正阻碍企业发展前就进行相应战略的转变能够有效清除这些阻碍因素的影响。

战略地图的绘制分五个步骤：第一步，公司组织任务系统的设计；第二步，对企业业务优先级别进行评估；第三步，对企业关键战略举措进行确定；第四步，对企业的业务发展顺序进行安排；第五步，对企业财务进行预测和模拟。

2.战略地图的实践应用案例

案例背景：

A公司是房地产开发企业，在取得重大发展的同时，存在一些亟待解决的问题：随着集团规模的进一步扩大，A公司已经逐步走向了全国，形成了以母公司为主体，多个项目运作的模式。在整个公司规模逐步扩大的同时，也使得管理更加复杂。多项目的运作，就要求各个项目需要从公司总体战略出发，平衡集团不同项目间的资源和利益。这客观上要求各个项目公司都需要始终围绕集团的愿景、使命，以及战略展开工作，在高效完成各个项目的同时，使得集团的总体战略价值最大化。因此，亟须对集团的战略有一个清晰而且明确的认识。而且许多房地产企业开始重视他们的无形资产，这些无形资产包括人力资源、信息技术、企业文化、生产流程、革新能力和品牌等等。这些非财务指标对房产企业的长期发展有着极其重要的作用。管理者面临着一系列的挑战，他们发现，若想成功地赢得市场，就必须更加深入地认识和理解所面对的消费群体，并为目标客户提供独特的价值主张。如何通过战略，把造就企业未来成功的学习和成长、内部流程、客户管理等方面和财务管理有效地相结合，清晰地传递给企业每一位员工，使得他们的工作更有意义、行动更有指导性，也显得尤为必要。

公司战略地图实施：

1.财务层面

首先，在财务层面，以公司的利润最大化为最终目标。这一目标主要通过两种途径得以满足：第一，生产率的提高；第二，收入的增长。在生产率提高方面，可以通过改善成本结构，减少现金支出，提高资产利用率，推进资产管理能力，增加投资减少瓶颈等途径来得以满足。在收入增长方面，公司可以通过加深与现有老客户的关系，改善已有客户的盈利性以及通过销售新的产品、开拓新的市场等渠道来得以满足。A公司的财务层面目标具体通过以下两种途径来实现。

在短期维度的生产率战略方面，主要考虑三个方面。第一，改善成本结构。加强部门之间的信息共享与合作，从横向上加强各地区项目的联系与互补，从纵向上提高同一项目不同负责部门的协调与管理，从而减少和降低不必要的开支。第二，提高资产的利用率。A公司项目开发时间较长，如果可以缩短前期准备工作以及项目开发的总体时间，将会大大降低公司对资本的需求水平，这就需要各部门之间合理统筹和科学运作，进一步挖掘和提升公司的运作效率。第三，进行融资渠道的建设。目前来看，资金问题是制约A公司进一步发展的瓶颈，一方面A公司需要改进和完善财务管理体系，降低财务风险；另一方面需要考虑以选择上市融资或者寻找资本合作伙伴的方式解决开发项目资金紧张的问题。

在长期维度的收入增长战略方面，主要做好两个方面的工作。第一，开拓新的市场，增加在新市场、新地区、新客户的销售收入。随着中国城市化进程的持续，对住宅产品的需求进一步加大。根据各区域资源状况和市场发展机遇，有选择、有目的、有准备地进入有潜力城市和地区，开展土地储备和建设，形成可持续发展的土地资源储备力量，通过在不同地区的发展，扩大收入来源。第二，提高绿色住宅在项目中的应用。加深和企业现有客户的关系，提升推荐度，增加客户价值，实现客户的重复购买，增加销售收入。相对来说，A公司在全国的知名度还比较低、资本规模不大，但在绿色环保建筑领域有着其独特的竞争优势，增加和推广绿色节能型科技住宅在开发中的应用，让目标客户感受到绿色住宅带来的高性能，是提升企业市场份额的重要手段。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间，在A公司收入增长与生产率战略的连接上，需要解决面对长期发展和短期财务压力之间的矛盾。在短期维度和长期维度上，A公司分别确定了增加融资渠道和推广绿色住宅建设为重点方向的财务层面战略，以促进公司的价值最大化，为实现公司的最终目标而服务。

2.客户层面

在客户层面的战略部署上，公司需要进一步加强对客户的理解，确立公司的目标市场、目标客户，并将通过某种特殊的价值主张来支持公司财务层面的执行和目标实现。

具体来说，A公司经过价格、质量、可用性、功能、服务、伙伴关系以及品牌的综合分析，进行客户细分，从而使产品有的放矢、目标明确。通过十五年的实践，A公司把目标客户锁定在私营企业主、文艺界人士、房产经营者、金融业者等高端客户群。这一目标群体的特征是拥有较高的消费能力，年龄以40至60岁为主，绝大多数为多次置业者，对产品品质和资产的保值性要求较高。这一群体置业并非纯粹以居住为目的，他们更看中区域的自然景观、物业的品质、未来区块的发展潜力等方面，同时他们对住宅小区的预期是要体现自身身份、社会地位、文化品位等方面的特征。在识别和理解了A公司的核心市场之后，如何让自身定位更有效，理解并同目标消费者建立联系，确定公司的品牌定位，用合适的产品支持这个品牌形象就显得尤为重要。

战略的基础是差异化的价值主张，在战略地图的客户层面，A公司明确了目标客户以后，公司将确定目标来反映企业想要提供的价值主张，从而描述企业如何为目标客户创造差异化和持续的价值。客户价值主张主要由以下三种形式获得：成本领先战略；产品领先战略；全面客户解决方案战略。特定的价值主张定义了企业不同的战略选择。以上几种战略，都是A公司在客户层面定位中的备选方案。根据波特的理论，那些成功执行这些基本战略中其中一种方式的企业将会获得超额的利润，但是由于各种基本战略所要求的组织结构、资源、能力以及企业文化等方面存在差异，这些战略的选择往往不是主观意愿所能决定的。例如，追求成本领先通常不能与追求产品领先兼容，有些企业将资源投入到所有的基本战略，想兼容所有的基本战略的优点，往往效果不理想。如何在各种基本战略之间取舍，或者说如何选择一个与A公司自身条件最适合的基本战略，就显得尤为重要。以下我们将对A公司的客户价值主张的战略选择做一个分析。

首先，成本领先战略要求企业能够提供高竞争性价格且质量稳定的产品。按照这一方式，公司需要特别重视内部层面的运营管理流程部分。采用成本领先的战略，企业主要强调效率，一般会利用规模经济和经验曲线，生产大批量、标准化的住房产品，以节约成本和开支，因而不可能在产品和服务创新方面有大量的投入，客观上可能使得公司成为住房产品的追随者而不是领导者。其次，采用产品领先战略要求公司强调产品的创新和领先。这一价值主张的战略目标要求企业在行业内拥有比竞争对手住房产品更加优越的性能、交付速度、品质、能耗等特征。这部分目标客户品牌忠诚度高，一般更注重住房产品的品质，而对价格敏感性较低，通常愿意承担由产品创新和领先所增加的费用。在整个房地产行业中，产品的创新和领先有其独特的领导地位，这使得产品领先的企业，主导着高于行业平均水平的利润，可以收取住宅产品和服务额外的附加价值。这些附加价值可以体现在设计、品牌形象、技术、能耗、环保和物业服务等多方面。再次，全面客户解决方案的战略强调建立企业与客户的长期联系。房产产品不仅仅是实体产品，它同时涉及房产背后更深层次的人性化服务。按照这一战略理念，企业需要在理解客户对个人生活和工作要求的基础上，提供系统化、全面化的服务，这些服务可能涉及信用贷款、家庭装修、物业管理、子女教育、社区环境、培训和咨询等一系列方面。

在分析三种基本价值主张之后，比较企业自身特点，A公司更适合选择产品领先战略。首先，我国房地产逐渐走上了健康和睦的发展轨道，对住宅舒适度和环保的要求进一步提高，这和A公司本身提出的绿色型、节能型、舒适型、科技型住宅发展方向的开发理念和追求目标是一致的，并且通过十五年的项目开发和建设，A公司在住房绿色科技建筑领域有着独特的创新能力，十分有利于企业在绿色建筑产品方面的竞争。其次，在成本领先方面，公司的行业主导能力很弱，与万科企业股份有限公司等中国房地产市场上的巨鳄相比，无论是在企业规模、资金实力、运营效率、行业地位、品牌影响等方面都有较大的差距，很难在房产开发上达到规模经济的要求。再次，从全面客户解决方案来看，A公司在十五年的发展中，和国内外知名设计研究院、设备提供商、装修企业、银行、教育集团等都有着广泛的合作，这虽然为集团采用全面的客户解决方案创造了一定条件。但就现阶段来讲，不论是人才储备，资金规模还是产业影响力，A公司都不宜采用该战略。

3.内部流程层面

财务层面的目标描述了成功战略（收入和利润增长以及生产率）的结果，客户层面的目标描述了目标客户和企业提出的相对应的价值主张。在A公司对这些财务和客户层面目标有了清晰的认识之后，我们来分析内部层面和学习与成长层面是如何支持企业战略实现的。内部流程主要分为：①通过供应，生产，外包，管理风险，向客户传递产品和服务的运营管理流程；②通过选择，获得，保持和增长目标客户业务的客户管理流程；③通过机会识别，研发，设计，将新产品和服务推向市场的创新流程；④通过对环境，安全，招募员工和社区建设方面来说明的法规与社会流程。

一方面，内部层面战略需要企业在四个流程方面有机地提高，只有四个方面总体得到提高，才有助于企业的协调发展；另一方面，A公司对四个流程需要有不同的侧重，以支持企业客户层面目标更好地实现。

（1）运营流程。

在运营流程方面，A公司把重心放在三个方面：运营流程的再设计、再造和持续的改进；与供应商保持和开发伙伴关系；管理风险。运营流程的再设计、再造和持续的改进，可以使运作整个项目的总成本大大降低，通过优化的业务流程，使A公司整个经营活动更加符合科学管理规范的要求，从而直接提高了企业的短期经济效益。与供应商保持和开发伙伴关系，通过对供应链的管理，一方面，有利于A公司对项目全过程进行追踪，使得上下游企业之间的联系更加紧密，减少不必要的资源浪费；另一方面，通过对供应链的管理，将不属于企业核心竞争力的业务交与合作伙伴，使得A公司可以把更多的资源和精力放到战略制订、产品创新、资金运作以及协调各个部门的管理能力上，有益于企业的长远发展。在管理风险方面，A公司需要设置风险分析部门，加强风险意识，在防范市场风险的同时，降低和减少企业自身风险，改善经营状况。

（2）客户管理流程。

在客户管理流程方面，首先，A公司要对其细分市场进行更加深入的调查和研究，通过与这些客户的密切联系，了解他们对绿色科技在房产品领域的需求和独到见解，捕捉客户对新产品和服务的构思。其次，很多潜在客户并不能准确体会到绿色科技的应用对其自身所带来的益处，客户产生购买的原因除了需求之外还包括社区与群体、稀缺性、认同感、品牌和声望等各方面因素的影响，这就需要A公司通过较好的沟通渠道向客户传递新产品和服务的价值所在。在此基础上，A公司还可以在一定的范围内，通过数据的采集和分析，在信用贷款、家庭装修、物业管理、子女教育、社区环境、培训和咨询等方面，对已有客户进行交流和提供帮助，增加客户的满意度和忠实度，最终提高客户管理水平。

（3）创新流程。

公司提出的住房产品绿色科技创新和领先的价值主张，需要企业把内部层面的重点放在创新流程部分。如果没有创新，公司产品领先的价值主张注定要被竞争者模仿。杰出的创新能力决定了A公司处在行业中的领先地位。一旦公司所拥有的创新绿色科技住宅产品可以及时和完备地满足目标客户需求时，公司就能创造出巨大的竞争优势。

管理创新流程包括四个方面：①识别机会，不仅仅需要来自企业内部的创新思想，更需要从研究所、大学，特别是供应商和客户中获得对绿色科技住房产品的创新思想，这将赋予公司对自身产品和服务在功能、特征上更多的启发。②管理研发组合，一旦有了对绿色科技住房产品和服务新的构想以后，就需要A公司在考虑新的机会和资源约束基础上，决定该产品和服务是否应当依赖企业自身资源生产和提供，或是进行合作开发，以及采用外包的方式得以解决。③设计和开发新的产品和服务，其核心要求推出的绿色科技住房产品对目标市场有吸引力，而且能在质量、时间、成本的约束下为A公司获得满意的边际利润。④推出新产品，这主要指A公司需要通过在一定规模和数量上的新产品销售，实现较高的收益回报。住房产品创新和领先，意味着A公司的与众不同，在房地产行业一项创新可能在很短的时间里就会被众多企业模仿甚至超越，所以采取这一竞争策略，A公司必须具备持续的创新能力，能够不断地超越企业自身和竞争对手，保持竞争的优势，巩固自身住房产品和服务在我国住房绿色科技领域的领先地位，支持客户层面价值主张的实现。

（4）法规和社会流程。

在法规和社会流程方面，公司从长期维度支持了企业价值最大化目标的实现。A公司主要考虑环境的承诺、产品安全和健康、员工雇佣和社区投资几方面。在环境的承诺和产品的安全健康方面，由于住房产品影响很大，要求有高的使用保障，因此，A公司必须时刻关注建筑设计和规划中的系统性和安全性，施工建设和操作技术的保障性和可靠性，员工和客户的健康、住宅的耐久性以及环境成本等方面的影响。在员工雇佣上，一方面要增加员工的多样性，包括不同文化、不同信仰、不同性别、不同年龄、不同地区等多个方面；另一方面要改善企业的工作环境，提高员工参与企业经营的热情和责任感，卓越的地区声望有助于A公司吸引和保留高素质的员工，从而使人力资本更加有效。在社区投资方面，通过对社会奉献爱心，对社区进行投资等多种途径，增强A公司的社会责任感和使命感，提升企业在员工、客户、政府部门心目中积极诚信的形象。随着住宅产品性能和舒适度的提升，国家在绿色建筑领域的标准及要求进一步提高，保持和创造公司与社会、政府间的和谐关系，有助于创造良好的企业发展环境，从而进一步提高A公司在绿色建筑领域的影响力。

4.学习与成长层面

战略地图第四个层面的学习与成长部分，主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。A公司的无形资产主要分为三类：①人力资本，包括支持战略所需的技能、才干和知识的可用性；②信息资本，包括支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；③组织资本，包括执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

为了支持企业内部层面目标的实现，在人力资本方面，A公司的员工要有渊博的职能技术专长。如果在绿色科技住宅方面没有资深的技术专家，那么创新就不可能发生，而没有在住房产品和服务领域的持续创新，就很难满足客户的需求，企业经营的目标就很难实现。绿色建筑标准的形成与完善是一项系统工程，涵盖了多个专业学科，涉及建设工程的多个环节，因此A公司的研发人员和工程技术人员必须具备合适的受教育年限、经验和技术程度。同时，在营销、运营、财务和管理等方面也需要有专业的人才储备，房地产开发是一个系统性极强的过程，任何环节专业知识的欠缺和低效率运作都可能对A公司产生重大的负面影响。

在信息资本方面，信息作为一种重要的资本，一方面，可以为企业创造更多的财富；另一方面，可以为企业提供更多创造财富的机会。A公司要通过信息技术的提高，加强跨职能、跨部门、跨地域间对住房产品和服务的知识与经验交流，加速开发和应用新的绿色建筑产品，促进实践。从纵向来看，只有通过项目各部门间信息沟通与统筹协调，才可以真正地让科技和生态理念贯穿于整个施工、交付和后期服务阶段，项目的开发和应用才可能真正体现集团的价值并实现A公司的战略目标。从横向来看，各区域之间的不同项目因为地域、文化、社会环境的不同而各有特色，但是各项目间的共同特性是不变的，那就是为客户提供绿色、有时代特色的建筑产品。那么加强这种横向的联系和信息共享，不仅有助于集团内部的学习与提高，也助于为A公司战略目标的真正实现奠定坚实的基础。

在组织资本方面，需要A公司拥有创新、跨团队的合作精神，团队工作对于创新项目来说非常重要，公司内部的部门合作以及和外部科学技术团体的交流，可以使得A公司对绿色科技住宅的前沿发展时刻保持警觉。在组织文化中加强创造力和创新思想的培育，以及包括在技术、营销、财务、管理等各个职能部门间，各分公司间团队意识的培养，可以使得新产品和服务更有效率开发的同时，增强企业的竞争力。

至此，A公司战略地图完整而又清晰地呈现在我们的面前。

图5-4　A公司战略地图

案例分析：

A公司战略地图清晰地说明了战略如何将价值创造和无形资产联系起来，真正做到战略的可视化。虽然战略地图仅通过一页视图来反映A公司的战略，但其背后蕴含着极为缜密的逻辑关系。

作为先进的管理理念，公司战略地图的建立使长短期利益的矛盾得到平衡。对A公司而言，战略地图这一内部因果关系的构造，可以把战略目标更加清晰地传递给每位员工，使得各层面、各部门、各项目之间可以在集团战略的指引下实现双向全面的交流，可以使他们更加明确地认识到个体在集团战略中所起的重要作用，从而增强公司的核心竞争力，也可据反馈系统来实现战略的检验和修正。