研究型医院的绩效分配

医院具有社会公益属性，因此，要强调社会效益，不能以片面追求利润最大化为目的。医院功能复杂，是医疗、教学、科研、保健和预防疾病的基地，承担着更多的社会责任。医院的绩效管理不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果。医院、部门和个人绩效考核，应包括服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等方面。通过建立科学的绩效评价体系，对科室和个人进行绩效考核与分配，引导员工把工作重点放在提高工作质量和效率上，追求技术的不断进步、努力创造社会效益上来，从而保证研究型医院战略目标的实现。

（一）绩效分配的内涵

绩效分配要以医院总体战略目标为导向，做好顶层设计，建立科学的绩效考核体系，将目标层层分解，通过绩效评价和薪酬分配，使科室发展和个人成长与医院发展相一致。

1．绩效分配的概念　绩效分配中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等。医院的绩效分配是根据不同岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定差异系数，对不同岗位进行业绩考核，通过员工薪酬收入与个人业绩挂钩的方式，将激励机制融入科室目标和个人成长之中。绩效分配向绩优者倾斜，能够有效激发员工工作热情和积极性，提高工作效率，在组织内部形成示范效应，促进医院整体医疗服务质量和效率的提高。

2．绩效分配的原则

（1）激励性原则。对符合医院战略发展方向的行为、业绩进行奖励，其目的是为了激励员工工作积极性，因此，绩效分配要体现员工贡献大小，合理拉开分配差距，鼓励员工通过竞争去获取丰厚的报酬，对于供给有限的稀缺型人才，使其获得的报酬优于同行业的平均水平，这样才能吸引紧缺人才。

（2）公平性原则。员工之间的薪酬结构、考核标准、考评过程及发放形式等要公平，只有在收入分配公平的前提下，员工才可能产生认同感和满足感，医院才能赢得员工的信赖，绩效工资才能发挥其应有的激励作用，体现出不同工作岗位、工作效率的价值，体现出个人劳动的多样性、能动性和劳动效率。

（3）经济性原则。绩效分配虽是激励员工的重要手段，但也是医院的重要成本之一，过低的分配标准对员工没有激励作用，过高的薪酬则会成为医院的负担。因此，绩效分配模式要用尽量小的薪酬成本获得最大的激励效应，实现激励作用的最大化，争取以最少的支出投入获得最大的激励效果产出。

（4）动态性原则。整体社会的经济状况和医院经营业务的不断变化，会导致医院用人政策的调整，从而使得绩效分配在运行一段时期以后与研究型医院的战略发展方向和激励重点不相适应，故此需要对医院的绩效分配体系及时进行调整，保证绩效分配模式的适应性。

3．绩效分配的要求

（1）要与国家整体分配制度保持一致。我国是社会主义市场经济体制，市场在社会资源配置中起主导作用，市场经济重视效率，只有提高效率才能调动主体的积极性，提高服务的水平和质量，也只有提高效率才能为广大群众提供更好的服务，因此，绩效分配制度应与国家按劳分配制度保持一致。

（2）要随行业收入水平变化上下浮动。医疗机构在核定员工工资总额的范围内要充分发挥自主权，结合人事制度改革，调整工资结构，建立考评标准，根据个人条件，可高职低聘也可低职高聘，合理定岗、定编、定薪，岗变薪变，要根据社会平均工资水平和本单位经济效益的变化自主决定员工工资水平。

（3）要对各级各类岗位分配公正透明。对于挤占成本、冲减收入、滥发奖金、补助的违规行为进行彻底纠正；对于重大开支项目、计划安排和支出决算要充分发扬民主，接受各级主管部门和群众的监督。绩效分配既要分类指导，又要重点突出；既要大胆创新，又要稳妥推进；既要注重政策、抓好落实，又要实事求是、因地制宜。

（4）要与员工绩效考核结果紧密挂钩。合理拉开医护之间、不同专业技术职称人员之间，以及临床、后勤、行政职能科室三个系列之间的分配档次，向临床一线倾斜，向高技术岗位、高风险岗位及关键岗位倾斜，最大限度地调动员工的工作积极性。分配要重点体现管理要素、技术要素、责任要素，体现诊断、医疗、医技、护理等岗位的技术劳务价值；要充分发挥院、科两级负责制，尤其是科室主任负责制在经济分配中的重要作用。

（二）绩效评价指标体系

绩效评价实施源于绩效评价指标体系的构建。绩效指标体系是根据医院战略规划，将绩效任务细化分解到部门和个人，依据部门职责制订绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，是绩效分配的基础。

1．科室绩效指标　科室绩效指标包括四个方面，主要用于衡量研究型科室建设程度和科室绩效工资分配总额。

（1）指标设计。绩效指标设计采用平衡计分卡原理，从财务指标、患者维度指标、内部流程指标、学习与成长维度指标四个方面，选取符合医院绩效考核原则的指标，对科室进行全面绩效考核（表15-1）。

①财务指标：医疗收入、人均医疗收入、床均医疗收入、百元创收、药占比、医疗效益、医疗效益率、人均费用、人均费用增长率、人均药费、人均药费增长率、临床路径执行率。

②患者维度指标：医疗赔偿、医保扣款、患者满意率、患者有效医疗投诉例数、医德医风考评、业务科室满意率、员工投诉例数、门诊患者增长率、住院患者增长率。

③内部流程指标：病床使用率、工作量增长率、平均住院天数、出入院诊断符合率、甲级病案率、医疗质量综合指标、院感质量综合指标、护理质量综合指标、医保质量综合指标、员工考勤完成评估、水电气空调管理。

④学习与成长维度指标：新项目新技术、科研项目、学术论文、继续教育、员工培训参加率。

（2）实施方案：以门诊为例，绩效考核内容主要包括：减轻患者负担（降低药占比）、门诊量（门诊患者增长率）、缺陷度（医疗赔偿、医保扣款）、信任度（患者满意率）、门诊质量综合指标等。考核目的是增强医生责任心，改善工作态度，降低患者费用，减轻患者负担，依靠精湛医术，较低的费用吸引更多的患者就诊。门诊绩效考评方案见表15-2。

表15-1　科室绩效考评内容和指标

（续　表）

表15-2　门诊绩效考评方案

（续　表）

2．员工绩效考评

（1）方法选择。根据不同岗位的工作职责、工作内容的特点和实际，灵活选择评价方法。中层干部工作自主权较大，需要统筹安排的工作较多，适合述职评议法；普通员工工作范围和工作自主权均较小，可直接使用工作记录法、关键事件法进行评价，填写统一的个人绩效评价表（表15-3），而后按分配的权重进行累加平均。在个人得分确定之后，还要应用排序评价法、强制分布法以及等级评分法来进一步区分个人绩效的高低。

（2）等级划分。对员工进行考核打分后，根据结果划分不同等级。在划分评价等级时，既要能够明确区分不同考核对象之间绩效的差异，又要简便可操作，不能过于烦琐。可将绩效等级分为“优秀”“良好”“合格”“不合格”四级，分别用A、B、C、D表示。不同绩效评价等级人员的比例分布，良好和合格的人员应占绝大部分。评价等级表如表15-4所示。

（三）绩效分配模式

医院绩效分配模式是根据财务、患者、内部流程、学习与成长四项指标考核结果建立的，科室和员工绩效分配是根据医院工作效率、经济效益实行总量控制，按照组织架构、人员类别进行考核。

1．科室绩效分配　医院对科室绩效分配的基本原则是：以全成本核算为基础，结合平衡计分卡中的财务指标、患者、内部流程、学习与成长等关键业绩指标考核，确定科室的绩效工资总额。为确保医院的长远发展，在经济核算中对新成立科室及部分特殊项目给予适当扶持。有基础、效益好的业务科室，在核算中全部负担支出项目；基础薄弱的科室及新成立科室，在一定时间内给予适当照顾；确需扶持的科室，医院给予政策倾斜，如减免公摊费、房屋折旧和单价在百万元以下设备折旧，延长单价在百万元以上的固定资产的折旧期限。

表15-3　员工绩效考评得分表

表15-4　绩效考评等级及比例分布表

2．员工绩效分配

（1）科室主任绩效分配。科室主任是医院担任科室管理职务的技术骨干，对科室发展至关重要。科室主任绩效分配方式不能等同于普通员工，不参与科室内部绩效工资分配，应由医院核发，但与个人绩效考核结果挂钩。

以某医院为例，具体测算科室主任绩效工资计算公式是：

科室主任绩效工资=科室主任系数×科室主任绩效考核百分数+职务风险津贴（正高职称科室主任系数1.8，副高职称科室主任系数1.7，中级职称科室主任系数1.6，副主任在正主任的系数基数上下降0.2个点）

（2）其他员工绩效分配。员工绩效分配既要体现效率、质量、效益的原则，又要兼顾公平，还要正确处理医院、科室、个人三者关系。各科室要成立绩效考核、绩效工资分配小组（不少于3人），科室主任、护士长制订科室人员绩效考核标准，经绩效工资分配小组审核通过，对科室绩效工资总额进行二次分配。

以某医院为例，具体测算其他员工绩效工资计算公式是：①护士长绩效工资=科室人员平均绩效工资×护士长系数×护士长考核百分数+职务风险津贴（护士长考核百分数=护理部考核×50%+科室主任考评×50%）；②个人绩效工资=科室人员平均绩效工资×个人系数×个人考核百分数。

各员工绩效工资系数：①护士长系数1.4，住院总系数1.3；②正高职称医师系数1.5，副高职称医师系数1.4，中级职称医师系数1.3，初级职称医师系数1.2；③助产士系数1.1，三班倒护士系数1.0，常白班护士系数0.9，主管护师系数及以上职称在原系数上提高0.1个点；④其他特殊岗位科室自定。返聘专家归科室管理，绩效工资与个人考核挂钩。

3．核心人才绩效分配　对于研究型医院而言，核心人才掌握了医院的核心资源，如诊疗手段、关键技术、患者口碑等，是对医院后续发展具有重要影响的员工。根据管理的“二八法则”，在医院创造主要价值的只有20%的核心员工，他们创造出医院80%的价值，因此，他们决定着医院发展的未来。同时这种核心人才培养的周期长，投入大，具有难以替代性，因此研究型医院要创建核心人才绩效评价体系，给予这些高技术含量、高风险、高业绩的核心人才高待遇。通常核心人才分为三类：一是高级技术人才。他们掌握着某项医疗核心技术，并在其专业领域具有出类拔萃的才华和持续创新能力，并是这个医疗领域或岗位上的技术专家。二是高级管理人才。他们从事医院管理的核心业务，具备超强管理能力和高超管理技巧，在组织中起到核心凝聚作用的中高层管理骨干。三是高级技能人才。他们身处医院的关键工序岗位，具备很强的专业操作技能，创造性的从事专业工作，在本职专业岗位起到核心带动作用，是该岗位的排头兵，在工作中发挥着重要示范带动作用。如针对核心人才，医院可设置岗位等级津贴和优秀人才特殊奖励，对有重大贡献的经营管理人才及专家学者引入年薪制，选拔最佳项目团队，并给予适当集体奖励。

（四）绩效分配发展趋势

研究型医院与传统医院相比，职能更加丰富，内容更加广泛，因此，绩效分配既要遵循已有规律，也要体现新的特点，适应新的形势，建立新的绩效分配模式。

1．绩效指标由任务导向转变为战略导向　普通医院的绩效分配只强调对任务完成情况的考评与激励，容易形成重效益、轻质量，重临床、轻科研的问题，不利于管理者实现医院长期战略目标。因此，研究型医院的绩效分配要注重医院的战略规划和长远发展，绩效指标应由任务导向转变为战略导向。设计绩效指标体系时，不仅要能够反映某个医疗活动或医疗研究为医院带来的直接效益，还要能体现其对实现医院战略目标产生的贡献。

2．绩效分配由激励个人行为转向促进个人成长　医院绩效分配在激励个人完成任务的同时，更加注重激励个人能力素质的提高和成长，确保员工个人发展与医院发展方向保持一致，对于工作绩效较差的员工，起到督促和鞭策的作用，对于工作成绩突出的员工，起到激励和补偿的作用。同时，还要注重加强绩效辅导与绩效改进，对因绩效分配结果始终不理想而丧失工作热情的员工，要进行全方位的深入分析和引导并制订绩效辅导计划，或做出合理的人力资源调整，帮助员工改进绩效。

3．绩效激励由实际绩效转向潜在绩效　研究型医院的核心任务是全方位地提高临床医疗科研质量和水平，发展潜力取决于医务人员的知识储备和创新能力。医院在发展中，应逐步从“趋利型”转向“公益型”，绩效分配的激励也要从实际绩效转向潜在绩效。虽然短期来看，具备大量知识储备的研究型人员难以产生实际绩效，但是长远来看，对于提升医院医疗水平、学科地位至关重要，因此要树立“工作绩效与发展潜力并重”的观念，重视科研人员已经具备的科研创新能力，并作为一种潜在绩效进行激励。