两个经典管理案例的启示

在20世纪西方人力资源管理理论宝库中，有两个蜚声东西方的成功案例，这就是“霍桑试验”和“鲇鱼效应”。这两个案例不仅在西方，而且逐渐向东方传播，不仅在企业界，而且也陆续对医疗卫生系统产生影响。医院相对其他行业来说，是一个专业性强、风险性高、较为封闭的系统，如何激活这个系统的人力资源，是许多管理学家和院长们都在认真思考的问题，而从实践来看，恰当使用“霍桑试验”和“鲇鱼效应”的理论，是激活医院这个特殊系统人力资源的有效办法之一。

（一）“霍桑试验”

在20世纪初，西方的许多管理工作者认为：在工人工作的物质环境、工人自身的健康与劳动生产率之间，存在着一种明确的正相关因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明及其他物质工作条件，工人就处在最理想的状态中从事经过科学测定的作业，这时再采用刺激性工资制度进行激励，就能产生很好的提高劳动生产率的效果。当时人们普遍认为激励生产积极性的动因来自外部环境条件。为了证实这一认识的正确性，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在西方电气公司的霍桑工厂进行研究，以确定照明条件同工人个人工作效率之间的精确关系，这就是著名的“霍桑试验”。

试验一开始，研究人员选择了从事装配电话工作的两组女工。一组是对照组，试验期间照明度、工作环境基本不变；另一组为试验组，试验中对这一组的照明度作各种变化，由此测定照明对工作效率的影响。产生的结果出乎人们的预料，不管照明度如何变化（有一次甚至降低到近似月光的程度）。对照组和试验组的产量都不断上升。研究人员没有人能解释这种变化，因为当时人们认为人是外在环境所驱使的，工作环境条件优劣不同，生产效率应该有所区别才对。由于无人能够解释这个现象，几乎所有的人都认为这种试验没有什么意义而准备放弃它。

当时在哈佛大学从事工业研究的教授埃尔顿·梅奥（George Elton Mago）了解到“霍桑试验”的情况后，认为结果很有意义而主动参与了这个试验。他尖锐地指出：解释“霍桑试验”的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变”。除照明度试验以外他们还做了福利试验，选择6名装配电话中继器的女工进行测试，她们在一个一般的车间里先工作两周，以提供一个正常生产率的标准，而后把她们安排到一个特殊的测量室。这里除了可以测量每个女工的生产情况以外，其他条件都与车间相同。开始时研究人员为工人逐步增加了一些福利措施，如缩短工作时间、延长休息时间、提供免费午餐、实行计件工资等，结果产量得到了提高，按照传统的管理理论，可以把产量提高归因于福利措施这些外部条件的改善。随后研究人员取消了各种福利措施，但是产量仍然上升，因此研究人员得出的结论是：导致产量增加的因素并非仅仅是福利条件和工资制度，而是女工们感到自己是被特别选出的一群人，产生了一种被重视的自豪感，由此形成积极参与的责任感而促使她们不断努力提高产量。接着他们又进行了访谈试验，访谈者的任务就是让工人任意发表意见，结果又收到了意想不到的效果：工厂的产量大幅度提高，工人的劳动积极性空前高涨。访谈试验的结论是工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈试验为他们提供了机会，发泄后心情舒畅，提高了工作效率。

根据“霍桑试验”，梅奥提出了“人际关系理论”的管理理论，他认为：第一，管理者不应只注意生产任务的完成，而应当把注意的重点放在关心人，满足人的社会需要上；第二，管理者应重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感；第三，管理者应注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映，采纳他们的合理化建议。总之，“霍桑试验”表明，人不是经济人，而是社会人，人不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只是具有次要意义，受到尊重，注意沟通，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定因素。这比较于以泰罗的科学管理理论为代表的传统管理理论认为“人是为了经济利益而工作的，因此物质是刺激劳动者积极性的唯一动力”，无疑是一巨大进步。

受“霍桑试验”的启发，越来越多的管理者开始转向“以人为本”的管理模式。当时出现了一种“参与管理”的新型方式，让职工和下级参与企业的决策和讨论，使职工体验到自我价值，从而提高了生产率。这种理论至今还在一些发达国家使用着，如日本丰田汽车公司组织职工俱乐部，鼓励工人提合理化建议，即使公司不采纳这些建议，也给予象征性的鼓励。日本还有一些企业把职工的生日储存在计算机内，每逢工人生日公司就送一份礼物，以此融洽企业与员工的感情，激发和保持他们的劳动积极性。20世纪90年代末期笔者曾访问美国一个生产企业中，发现该企业一线作业班组完全是自愿组合，以体现管理者对劳动者的充分信任，并提高劳动者的积极性和提高生产效率。同时他们还成立了一个特殊班组，将其戏称为“加里森敢死队”，生产线上哪一个班组完不成任务或出现产品质量缺陷，就让这个特殊班组的工作人员前去帮忙，因为这个特殊班组的员工认为他们是组织选出的特殊人员并执行的是特殊任务，因而劳动积极性特别高涨。而受支援的班级却因此感受耻辱，小组内成员群情振奋，共同努力，很快完成生产任务并纠正产品质量缺陷。这是笔者见到的一个把霍桑试验理论运用于企业生产一线管理的典型案例。近期笔者和美国西伊利诺大学的管理学教授Goe Dobson学术交流时，他指出“以人为本”、“参与管理”一直是美国企业家必须遵循的理论，而不只是试验用的模型，这说明“霍桑试验”影响巨大而深远。

“霍桑试验”从1924年至1932年持续进行了9年，反映出西方管理学家严谨的科学态度和对理论研究的重视。然而它的局限性在于，在资本主义制度下，由于生产的社会化和生产资料的私人占有之间的基本矛盾的固定存在，劳资矛盾不可能从根本上得到改善，因而也不可能从真正意义上持久地提高劳动者的生产积极性。

几十年过去了，今天我们仍可以从“霍桑试验”中得到深刻的启迪就是，如何全心全意依靠员工办好医院，这是摆在我们每一位院长面前的重要课题。员工是医院的主体，我们有什么理由不积极主动倾听员工呼声，依靠他们办好医院呢？在医院做出重大决策以前，都要广泛征求、认真听取、积极采纳员工的合理化建议和意见，这既是科学决策的必要前提，又是调动广大员工积极性的动力。尤其是当前我国由计划经济向社会主义市场经济转轨、加入WTO后医疗市场的对外开放和医院为了生存必须要进行的改革使部分员工面临下岗的情况下，更应该做好思想沟通工作，关心他们的疾苦，倾听他们的呼声，重视他们的意见，采纳他们的合理建议。唯有此，才能使员工理解改革，关心改革，配合改革，使得改革大局稳步推进。《道德经》里有这样一句话，“圣人常无心，以百姓心为心”，意指为政者应没有私心私欲，能够体察民心，倾听民声，顺应民意。只有我们真正做到了权为民所用，情为民所系，利为人民所谋，这样不仅在日常工作中，而且在推进各行各业深层次改革中，才能永远得到人民群众的信任和支持，才能永远立于不败之地。卫生系统也无例外，回顾从1978年党的十一届三中全会以来30多年来的改革，无论是20世纪80年代的以整顿脏乱差的文明医院创建和学习企业界医院的标准化管理，以及90年代的借鉴国外的第一周期医院等级评审和进入新世纪创建人民满意医院工作，还是当前全国启动的第二评审周期等级医院评审以及已覆盖全国95%以上的医疗保险制度的改革，无一不凝聚着亿万人民的聪明和智慧，无一不凝聚着亿万人民的创造和支持。

煤炭总医院作为中央工业部委医院，成功运用了“霍桑试验”原理，在重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用等方面全部经党政联席会议集体讨论并经职工代表大会通过方可实施。在弘扬团队文化，组织职工旅游等集体活动中，鼓励职工自由组合，自主安排，定时定期召开座谈会，征求职工对医院发展的意见和建议，意见被采纳者给予奖励，使得员工工作积极性高涨，对医院工作满意度达到95%以上。员工满意度的提升使其工作积极主动，服务质量持续改善，带动了病人对医院服务满意度的提高。在首都举办的第三方专业评价机构对三级医院患者满意度调查中，煤炭总医院患者满意度高达90%以上，平均高出同级同类医院10%，具有统计学意义的明显差异。

今天，我们医疗系统面临着来自各个方面的严峻挑战，形势要求我们所有的院长都要学习管理，钻研管理，利用人类社会多少年积累起来的包括“霍桑试验”这样的管理成果，全心全意为人民服务，相信群众，依靠群众，发展成果为人民所共享，真正获得人民信任，切实提高劳动者积极性，向管理要效益，用管理求发展，这也是当今我国医院走向现代化的必由之路。

（二）“鲇鱼效应”

挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是鲜活的沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价。为此，许多渔民虽然想尽了办法，但总不成功。然而有一条渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视为秘密，不准船员外泄，所以外人一直不知道其做法。待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在鱼槽中放了一条以沙丁鱼为食的鲇鱼，刚捕捞上船的沙丁鱼放入鱼槽后立即发现了鲇鱼，非常紧张，动员发挥了自己生命的全部潜能，于是左冲右突，跳跃不停。这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回渔港，既使人们大饱口福，也使渔民有了丰厚的回报。这就是著名的“鲇鱼效应”。

我们从“鲇鱼效应”得到的启发是：在组织内要调动现有人才的积极性，快速提高管理水平和技术水平，有效办法之一就是引进能干的管理人才和专业技术人才。这些人才的引进，将会使原有组织内的人受到震动，感到紧张，就会调动和发挥自身潜能，拼搏进取。由此一来，整个组织就会充满生机。同时，人和鱼又是不同的：“鲇鱼效应”是通过鲇鱼威胁沙丁鱼的生存而使沙丁鱼调动并发挥生命潜能而发挥保鲜作用，而人才的引进一方面可以带来先进的管理经验和专业技术，使该组织的管理水平和技术水平快速提高；另一方面也调动了原组织机构内人员的积极性；此外，引进的人才多了，还会在引进人才之间展开竞争。这样，引进人才对组织内原人员的威胁，以及引进人才之间的竞争，就会使组织充满勃勃生机而得到快速发展。

在我国的改革实践中，也有许多通过人才引进而获得成功的案例，尤其是人才密集型的医院，如果决策者能够很好地应用鲇鱼效应的原理，将会大大加快医院的发展。煤炭总医院近几年以来，以刊登招聘广告和到人才市场招聘等方式，经过严格的审查、理论考试、外语考试、操作考试引进了一批专业技术人员和管理人员，仅医学博士就达近百人，同时引进后大胆使用，鼓励竞争，优胜劣汰，全面激活了用人机制，使医院的工作量、工作质量、业务收入连年持续明显上升。尤其是在2003年首都抗击“非典”的战斗中，就是依靠医院引进的感染控制方面的专家，制定了切实有效的院内感染控制方案并认真加以落实，使得“非典”病人在煤炭总医院院内无一例交叉感染，煤炭总医院作为北京市首批抗击“非典”定点医院，收治180例非典患者，700余名参战员工零感染，创造了治愈率高、死亡率低的优异成绩，赢得了社会广泛关注和称赞，国内外媒体都给予了报道，受到了党中央和国务院的表彰。此后，在医院管理实践中，医院决定定期让中层干部竞聘上岗，通过对个人的施政演讲和过往业绩考核，由医院领导班子、职工代表和科室职工根据不同权重打分，最终决定是否上岗，这样的引进人才，竞争上岗的机制使得煤炭总医院的各项指标每年以二位数发展整整持续了10年！医院连续11年成为中央国家机关文明单位，连续8年成为北京市精神文明单位。成功地引进人才，通过“鲇鱼效应”，激活用人机制，引入竞争机制，这也是煤炭总医院近年来发展较快的原因之一。

当一所医院的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候，院长就应当把“鲇鱼效应”作为激发员工活力的有效举措去尝试。如果在一所医院中，始终有一个或数个甚至一批鲇鱼式的人物，一定会激活员工队伍，提高工作业绩。

但需指出的一是，引进“鲇鱼”后，可以激发“沙丁鱼”的生命潜能，然而在人力资源管理方面，引进人才后，人才这条“鲇鱼”可能有三种结果，其一是激活团队向上活力，其二是被“沙丁鱼”吃掉——被陈旧的势力击败，其三是被“沙丁鱼”同化——从人才变为平庸。这些都是一个领导者应该慎重考虑并予以高度重视的。二是要应用适度。因为医院引进人才后势必会重用，处理不好就会引起原有成员不满，挫伤他们的积极性。一旦他们发现经努力也没有上升的机会和空间，那么积极性更低和跳槽也是有可能的，这样也会削弱团队竞争力。所谓引进女婿气走儿，就是这个道理。

对人才的管理，有的采取“霍桑试验”的原理形成的“人际关系理论”——重视人、理解人、相信人，加强人际沟通以提高生产效率；有的采用马斯洛的“需要”学说和赫兹伯格的“双因素”理论，重点使用激励方法激活人才管理；有的则采取以泰罗为代表的“X”理论，多采用以惩罚为主的严格管理的方法，两者均有成功的案例。而采用“鲇鱼效应”原理，通过引进人才对现有人才施以影响，以激活人力资源管理，也不失为一个良好的办法。因此，“鲇鱼效应”作为美国哈佛大学工商管理硕士必学案例，其道理是不言而喻的。

综上所述，我们可以清楚地看到，“霍桑试验”强调的是加强管理人员和劳动者的沟通以调动生产积极性，而“鲇鱼效应”反映出的是通过竞争来激发员工的积极性，看似矛盾，其实殊途同归，都是为了提高劳动者的工作积极性。在创建研究型医院的过程中，院长们恰当使用“霍桑试验”和“鲶鱼效应”管理理论，强化职工的主人翁意识，持续调动他们的劳动积极性，有着十分重要的现实意义。