茅台中间商渠道合作成本

■分销渠道管理与控制

企业在确定渠道方案后，必须选择合适的中间商并在对其加以评估，根据条件的变化对渠道进行调整。

一、选择渠道成员

生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。一是生产者毫不费力地找到特定的销售商（如零售商场）并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商前来加入渠道系统，可能是因为它很有声望，也可能是因为它的产品能赚钱。在某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量的中间商愿意加入其渠道系统。对于那些毫不费力地得到所需数目的中间商的生产者来讲，它所做的工作只是选择适当的中间商而已。二是生产者必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。例如，某一清凉饮料的生产者好不容易在食品商店找到合适的陈列位置。生产商还必须研究中间商如何作采购决策，尤其是在他们对毛利、广告与销售促进、退货保证等重视的程度。此外，生产者还必须开发一些能使中间商赚大钱的产品。

不论生产者遇到上述哪一种情况，他都须明确中间商的优劣特性。一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量。当中间商打算授予某家百货公司独家分销时，生产者尚须评估商店的位置、未来发展的潜力以及经常光顾的顾客的类型。

二、激励渠道成员

激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与这些渠道成员的关系，包括三个方面：

1.合作。生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如使其有较高的利润，交易中获特殊照顾，给予促销津贴等；偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润，推迟交货，终止关系等，但这种方法的负面影响要加以重视。例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平（以防断档），付给5%；如能达到销售指标，再付5%；如能为顾客服务（安装维修），再付5%；如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%；如能对应收账款进行有效管理，再付5%。

2.合伙。生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术指导、售后服务等方面彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。

3.经销规划。这是最先进的方法。经销规划是由专业化管理的垂直市场营销系统，将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规划营销目标、存货水平、场地及形象化管理计划，人员推销、广告及促销计划等。

三、渠道成员的评估

生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要取消他的分销资格。

1.合同约束与销售配额。如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在合同中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等。

除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次。这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促使先进的中间商努力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。

需要注意的是，在排列名次时，不仅要看各中间商销售水平的绝对值，而且要考虑到他们各自面临的不同的环境变数，考虑生产者的产品大类在各中间商的全部产品组合中的相对重要程度。

2.测量中间商的绩效的主要方法。测量中间商的绩效，主要有两种方法可供使用：

第一种，将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原谅因素，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去，主力推销员的丧失和退休等。其中某些因素可在下一期弥补过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。

第二种，将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在的销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可以集中用于那些未达既定比率的中间商。

分销渠道决策是厂商面临的最复杂和最富挑战性的决策之一。每个渠道系统产生不同水平的销售和成本。厂商一旦选定了某一营销渠道，通常应该坚持相当长时间。选定的渠道对营销组合的其他成分将会产生重大影响，同时也会受营销组合中其他成分的影响。

本章小结

1.分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商、代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。

2.分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。

3.分销渠道类型按流通环节的多少，可将分销渠道划分为直接渠道与间接渠道；间接渠道又分为短渠道与长渠道。

4.中间商是指在制造商与最终顾客（消费者或用户）之间参与交易业务，促使买卖行为发生和实现的经济组织和个人。中间商有两种基本形式：批发商和零售商，这是根据它们在商品流通过程中的地位和作用的不同而划分的。

5.企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：市场因素、产品因素、生产企业本身的因素、政府有关立法及政策规定、市场竞争、中间商特性。

6.渠道设计问题可从决策理论的角度加以探讨。一般来讲，要想设计一个有效的渠道系统，必须经过确定渠道目标与限制、明确各主要渠道交替方案、评估各种可能的渠道交替方案等步骤。

7.企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。

本章思考题

1.举例说明中间商存在的客观必要性。

2.影响分销渠道设计的因素有哪些？

3.利用经纪人和代理商推销产品，对企业有什么好处？

4.企业为建立分销渠道而选择中间商，请举例说明某公司招募中间商的具体条件。

5.生产商与零售商之间经常发生冲突，每一方实际上向对方要求什么？为什么这样会引起冲突？

练习案例

赛特——渠道变脸

宁波赛特金属制品有限公司，是一家集设计、生产、销售为一体的综合性卫浴企业。随着竞争的日趋激烈，全球经济环境的急剧变化，公司越来越感觉到国外市场的压力，为了防患于未然，并且充分利用国内日益扩大的卫浴市场，特别是中高端市场，公司管理层于2005年底作出了一个战略决定：开拓国内市场。主要思路是首先占领主要的长三角市场，在做深做透的基础上，把市场铺向全国市场，准备经过5年左右的时间，在国内和国外市场比例各占一半。2006年，公司正式进入国内市场，经过近两年的销售网络建设，在长三角地区已经建立了比较完善的市场网络，在上海、杭州、南京、合肥城市已经设立了办事处，销售点达到200个左右。2007年公司国内市场的销售收入为1300万人民币，比较好地完成了公司的目标。公司的国内分销渠道结构如图1：

图1　公司目前国内渠道结构

办事处主要负责一级市场（直辖市或大城市）的经销商和零售商的开发与管理，二级及三级市场的零售商开发主要由经销商来完成。这样的渠道特点有助于赛特公司在比较短的时间内，低成本地把产品覆盖到长三角的大部分地区，并在各区域市场占有一定的市场份额。

由于科技的快速发展，卫浴行业出现了新的销售模式，如网上销售、电子贸易等，从而使分销渠道发生了深刻变化，分销渠道间的竞争也日益激烈。由于国内卫浴市场整体上产品供过于求，在零售市场上，分销渠道成为各个厂家的关键竞争因素之一，各方对分销渠道的争夺日趋激烈。一方面，水龙头厂家加强对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使分销渠道向专业化方向发展，企业的销售模式朝着能同时适应多样市场的方向发展。另一方面，零售业发展的趋势使大型建材连锁店地位不断上升，对行业的控制能力增强，参与并引发了以前主要由制造商主导的价格竞争。大型零售商凭借其广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势，在产品定价、货款交割等方面对生产企业的控制力将日益增强。在工程市场上，企业主要通过直销或中间商经销，工程市场的客户具有比较丰富的专业知识，比较熟悉水龙头的各个品牌及特点，有比较高的消费素质，往往对厂家的讨价还价能力较强。工程市场主要包括酒店宾馆、公用建筑、全装修住宅等。目前，赛特的重点市场主要是零售市场。

一、赛特公司渠道（国内）管理现状分析

（一）现有的渠道结构不合理

渠道结构是指渠道系统中成员的构成、地位及相互之间的关系，主要由制造商、各类中间商和最终消费者组成，各个成员在利益上是相互独立的，系统中各成员目标的完成依赖于其他企业的表现。赛特公司初期的渠道结构为公司产品迅速铺遍长三角地区立下了汗马功劳，但随着企业的发展壮大，外部环境的急剧变化，现有的渠道结构必将阻碍企业的进一步发展。目前赛特公司在渠道结构上存在的问题主要有：一、现有的公司办事处数量偏少，不能很好地覆盖长三角地区。公司只在上海、杭州、南京、合肥设有办事处，所以对整个长三角地区的市场开发与控制力度相对薄弱。二、现有经销商数量偏少，企业不能很好地借助经销商的力量来开发市场。现有经销商数量为40个，远远不能满足公司精耕市场的要求。三、渠道窜货现象严重。一方面是由于赛特公司处于市场发展初级阶段，对窜货的管控能力较差，另一方面是由于不合理的销售定额，赛特公司没有很科学地对区域市场的市场潜力进行预测，盲目向经销商分配定额，导致经销商在完不成指标的情况下只有向周边地区窜货。

（二）现有的渠道激励措施落后

目前赛特公司针对经销商的激励主要是年终返利，激励手段单一，一般是每年与经销商签订年度目标和返利政策，没有针对经销商的其他激励措施，这样导致经销商的忠诚度不高，尽管公司国内市场才开始两年，但很多经销商已经不是原来的经销商了。目前赛特公司与经销商之间的关系还是传统的交易型，赛特把产品卖给经销商就觉得完成了任务，而没有与经销商达成真正的合作关系，来帮助经销商来开拓和维持终端市场，没有专门针对经销商的相关培训工作，在思想和行动上还没有想与经销商达成长期合作的关系。由于赛特公司在国内还缺乏一定的知名度，选择的经销商更多的是中小型的，素质和能力相对较差，对于他们来说，谁的返利越大就越愿意经销谁的产品，而赛特公司在相关的市场推广费上投入远远少于行业的平均水平，这也是导致经销商忠诚度低的主要原因。

（三）分销渠道的物流效率低

目前赛特公司没有专门的配送中心，主要是各办事处在接到订单后，打电话或传真给宁波公司，要求发货，新的客户一般是款到发货，老的客户可有一定的信用额度。由于产品要从宁波发往各个市场，造成物流的时间偏长，一般行业做得比较好的品牌的订单提前期为3天，而赛特公司的大概要6天，而且由于路途比较远，订单提前期还经常变化。由于每次送货的数量偏少，导致运输规模经济效益很小，使整个物流的成本偏高。由于时间的偏长，使赛特公司丢失了很多的市场机会，特别是一些大客户。碰到零售商在节假日搞促销活动时，发货到目的地总会延误时间，失去销售机会。除去速度和成本外，赛特公司整个销售物流的信息流通不畅，经销商特别是终端要货时，信息要层层上报，常出现信息滞后和失真的现象，导致企业在生产的安排上总出现失误，造成库存要么积压，要么短缺。

（四）对市场终端控制不力

由于赛特公司的战略重点在消费市场，消费市场的终端主要是各类建材超市、建材市场等。终端是商品与消费者直接见面的地方，是企业在通路环节中决战销售的最后战场，起着承上启下的重要作用，是连接企业、商家和消费者的纽带，是企业实现利润和消费者获得所需的关键点。对于企业来说，控制好终端，就掌控了市场的主动权，从而提升了企业的盈利能力，获得持续而稳定的发展。终端推广与维护的好坏，直接影响到企业商品能否顺利完成临门的最后一脚，获取企业的利润回报。赛特公司在品牌力明显不如主要竞争对手的情况下，加强终端的控制就成为主要的竞争手段。但赛特公司一直对终端的推广与维护重视不足，推广费用的投入也远远少于竞争对手，也没有很好的终端推广经验，对产品的终端铺货、终端的销售气氛渲染、终端理货、终端陈列与展示、终端导购、终端促销、终端人员管理、终端价格管理、终端库存管理、终端客情管理、终端售后服务等方面的工作存在严重的不足。而竞争对手在展台设计、店面装修、导购提供以及结合节假日举办一些丰富多彩的促销活动上下功夫，不仅提升了销量，也很大地提升了产品的知名度和美誉度。

二、赛特公司分销渠道的变革

（一）变革现有渠道结构

随着水龙头新型销售渠道的涌现，特别是各类建材大卖场和建材超市的兴起，以及消费者需求的变化，变革现有的渠道结构已经势在必行，调整的思路如下：

第一，把现有的四个办事处升格为分公司，分公司位于省会城市，主要负责省会城市主要零售终端、经销商和各办事处的管理工作，在每个省级市（区）设立办事处，负责本地区主要零售商和经销商的管理工作，这样可以把企业的销售网络往更深和更广的方向铺展。在条件允许的情况下，可以适当考虑向周边省市发展。

第二，设立大客户部，负责主要大客户的开发与维护工作，随着国内外大型连锁建材超市和卖场的兴起（如东方家园、百安居等），可以由大客户部负责与这些零售终端的谈判和后续的推广与维护工作，借助他们连锁的优势把自己的产品很快地铺开。大客户部的负责人需要具有丰富的行业经验，具有和大客户谈判的丰富经验。

第三，进行新的渠道类型的开发，可以与本地区影响力比较大的装饰公司建立良好的合作关系，给予优惠的销售政策，把他们培养成公司重要的经销商。加强与政府部门的合作，更多地参与政府部门主导的相关公共设施、办公楼等卫浴设备的招投标。

调整后的国内渠道结构如图2：

图2　调整后的公司国内渠道结构

（二）改变渠道激励措施

良好的激励措施能使渠道成员更加积极努力地推销本企业的产品，更愿意与企业配合共同维持好整个市场，也使中间商更加忠诚。渠道成员忠诚的前提是必须获得成员间的相互信任，可以分享价值，伙伴之间分享的价值越高，双方在合作关系中得益越深，终止关系的成本越高，信赖可以减少渠道成员的疑虑，促进合作，而让渠道成员信赖的前提是你有一套完善并有吸引力的激励措施。在激励措施的设计上，除了原有的返利政策外，还应该有其他的激励措施相配套，要通过科学的预测制定销售目标，使分配给成员的指标具有一定的挑战性，但经过努力是可以实现的；要有计划地邀请渠道成员参加一些培训活动，比如库存的管理、市场的开发、终端的推广与维护等知识，提升渠道成员的经营管理水平；要对完成业绩好的渠道成员除物质奖励外给予一定的精神奖励，比如免费旅游、免费进修、免费参观工厂等活动；必要的时候还可以给予有发展前途的渠道成员一定的融资扶持，使之可以更好地发展；通过各种方式建立与渠道成员的长期合作关系，保证成员的合理利润等。而且，还应该设立相应的铺货奖励、陈列奖励以及终端宣传奖励，激励经销商做好终端。

当然，在选择渠道成员的时候，渠道成员需具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广赛特系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户，最好是只经营本公司产品。

（三）提升渠道物流效率

根据市场发展的需要，调整现有的物流结构，在上海、南京、合肥、宁波本部分别设立产品的配送中心，各配送中心负责本区域市场货物的配送，各零售终端或经销商要货时直接给配送中心下订单，由配送中心负责产品的配送任务，销售人员主要负责市场的开拓和维护，订单的处理完全交给配送中心来完成，这样销售和物流就可以更加专业和有效率。配送中心根据市场订单的情况和销售的预测，设立产品的安全库存量及再订货点，可以采用定量订货的方式来对宁波工厂进行订货。在物流信息系统的建设方面，要加大投入，各配送中心通过EDI系统与宁波本部和各经销商（零售商）的信息系统相连，这样可以使物流的信息流及时和准确，保证订单的处理迅速和有保障，也能保证终端的需求变化信息能及时地反馈到生产工厂，减少物流系统中的“牛鞭效应”。考虑到赛特公司的实际情况以及我国第三方物流行业的良好发展，建议公司把配送中心及相关的订单处理和货物配送任务外包给第三方物流公司，这样可以减少公司很多的固定资产的投资，并能很好地利用物流公司现有的高效率的专业服务水准。

（四）加强终端的控制力

目前赛特公司对产品终端的推广与维护工作投入远远不如竞争对手，得终端者得天下，这样就使赛特在品牌影响力不强的情况下又对终端失去有效的控制，成了发展中的软肋。为了加强终端的控制力，可以从几方面来进行：

第一，加强对经销商的培训，宣传终端控制的重要性，培训如何有效地进行终端的推广与维护工作，给经销商制定相应的终端陈列标准，并作为经销商的考核指标之一。

第二，在一些重点零售终端增加销售力量，比如导购，由他们对终端进行经常的维护。

第三，加大产品的终端铺货率。一般卫浴产品的销售旺季是3月至11月，12月至2月是淡季，可以利用淡季的机会，增加终端的铺货力度，建立立体化的销售网络，把销售的基础工作做扎实。

第四，在产品的销售旺季，结合节假日，经常策划一些针对终端消费者的促销活动，比如零售点各类POP的布置、抽奖活动、有奖竞赛活动、赞助活动等，一方面是为了促进产品的销售，另一方面也有助于提升品牌的知名度。

第五，平常注意与零售商的相关管理者维持良好的客情关系，使终端在产品的进场费、货架的位置、促销的场地和费用以及价格体系的维持方面有利于本企业。

经过这四个方面的改革与调整，相信赛特公司在未来的几年能牢牢地占领长三角市场，然后把长三角市场作为企业的根据地和大本营，借势向中原市场、南方市场及北方市场进攻。

（原始资料来自赛特公司内部资料）

案例思考题：

1.你认为赛特公司渠道的这一变革完全解决了公司原有渠道的不足吗？

2.你认为赛特公司渠道的模式变革对哪些行业有较好的借鉴作用？