成功的绩效管理有赖于成功的企业设计

　　成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。

　　许多人错误地把绩效评估和审查活动等同起来，这实际上是对绩效评估的极大误解。事实上，绩效评估不是找“碴”，它关注的是将来，而不是现在，更不是过去，它的目的是帮助员工改善未来工作，是帮助员工取得更好的绩效的工具。

　　注重绩效评估的引导性

　　太多的企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，绩效管理应该与企业愿景结合起来。

　　绩效评估的目的是回顾员工在实现目标过程中表现如何。不能完成目标的员工发现他们的绩效评估只不过是同他们的主管列出他们的一系列缺点。当然，因为绩效评估是调整薪资与决定升迁的关键因素，任何与绩效评估工作有关的活动都足以令员工担心。

　　有效的绩效管理能决定、促进或改变一些很重要的事情。美国的管理大师彼德·圣吉在多年的咨询实践中发现，许多做绩效管理的主管关注的地方不对：他们关注评价而不关注计划；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得更好的绩效。

　　绩效管理由愿景引导，如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

　　圣吉指出，绩效管理成功的主管应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景绝不是虚无缥缈的海市蜃楼，它应具备盈利性和共识性。那么，如何考察盈利性和共识性呢，圣吉给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的盈利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”

　　只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节、每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作，为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

　　圣吉指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

　　很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性，没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

　　现在，有效的主管把绩效评估作为评估与发展的工具。它回顾以往绩效，既着重成绩又顾及不足。另外，主管正运用绩效评估作为帮助员工改善未来工作表现的工具。如果发现了不足，主管会帮助员工起草一份详细的计划来改善情况，因为总结过去的同时也强调未来。员工对绩效评估的反应没有那么敏感，而评估流程也更倾向于鼓励员工改正他们工作中的不足。

　　绩效面谈

　　定期地与员工进行绩效面谈，是完善企业绩效考核制度，提高员工绩效的重要手段。精明的主管通过绩效面谈把评估反馈给员工——肯定积极的方面，及时指出出现的问题。绩效面谈无时无刻不存在。而且，如果当绩效面谈的反馈能公开且诚实时，就能消除员工对绩效评估的恐惧感。

　　很多的主管认为评估下属绩效是他们最困难的任务之一。每个主管都希望自己在对员工的绩效评估中做得更多。然而只要上司不过问的事，主管往往容易忽略绩效评估。原因是当主管进行评估并做出反馈的时候，往往不能达成一致。绩效面谈可以很好地帮助你解决这一难题。

　　所谓“绩效面谈，就是部门主管与下属之间，共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。”

　　一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：

　　回馈与肯定：主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另外遵循目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达到目标的程度给予回馈或肯定。

　　改进与发展：所谓的改进与发展，就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对下属表现优异或较专长的部分，同主管与下属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。

　　沟通与激励：所谓的沟通与激励，是指主管与下属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与下属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估才能让下属重视考核的结果，进而重视绩效面谈。

　　一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和下属通过双向沟通，让下属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管下属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。

　　著名的管理学家史蒂芬·罗宾斯描述了主管在进行绩效面谈时的关键技巧，我们摘其要点归纳如下：

　　★努力消除员工的紧张情绪。

　　★确信自己完全理解下属的工作职责和责任。

　　★鼓励下属参与自评。

　　★积极倾听员工的意见。

　　★尽量减少批评。

　　★着重讨论下属的行为而非他的人格。

　　★使用具体的例子去支持自己的判断。

　　★不要轻易地下结论。

　　如果你能时时地、有效地运用以上绩效面谈的技巧，相信你能取得不俗的效果。

　　争取员工参与

　　员工的积极性是成功绩效评估的关键。绩效评估应是主管和员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，缺乏任何的实际意义。

　　很多主管对评估别人感到不安或害怕。因为即使对最好的员工来说，绩效评估都可能是一个可怕的过程。人们不喜欢听到对他们工作的批评。同时，很多的员工对组织是否能准确地评估他们的贡献没有信心。所以，不管你对绩效评估的个人看法如何，你都有责任保证员工积极地参与绩效评估。

　　让员工参与绩效评估包括以下要点：

　　1．如何设定绩效目标

　　作为主管，你应该参与制定下属的绩效标准。理想的情况是，你应该与每个下属共同回顾下属的工作，确定所需的步骤和结果，然后确定出能衡量目标实现情况的绩效标准。

　　目标应该清楚地说明要取得的成果。例如降低成本，改善服务等目标必须被转换成能被测定、被评估的现实目标。

　　一旦你和下属建立了一套要他实现的具体可行、可以衡量的目标，你就有了可衡量其绩效的标准。在目标设定期限的尾段——可能是月季度、半年或一年——你和下属可以一起评估他表现得如何。如果目标经过仔细选择，能与下属工作的绩效标准相配合，并记录下来以备衡量，那你就可以通过它来对下属的整体工作绩效做出相当准确的评估了。

　　记住，在评估下属绩效之前，应该先制定相应的评估标准。你必须保证为每个下属都设定了绩效期望，并且下属充分理解了这些期望。

　　2．让员工进行自评

　　让员工评估自己的绩效是与高度参与性相一致的。

　　如果主管能够营造出鼓励员工自评的氛围，员工甚至会坦诚地主动承认你意识不到的绩效问题，更不需要你来指正。甚至他们会提供对这些问题的可行解决方法。

　　自评受到了来自员工的欢迎，这可以减少员工对评估程序的防御性，同时也是促进评估讨论的有效工具。但需要注意的是，自评往往夸大事实，因此，它应用于支持而不是替代你的评估，然而自评的运用，与把评估作为一项发展工具而非单纯评估的原则是一致的。通过鼓励自评及善于倾听，你将成为帮助下属改进工作的合作者而非总是一个消极批评的“老板”。

　　3．去掉沟通就不是绩效管理

　　有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。

　　要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。主管们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

　　绩效管理的效果取决于主管同员工建立建设性关系的能力，以便员工同主管能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

　　如何让绩效管理更出色，取决于主管的思维方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的主管’，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

　　与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在主管每日怎样与员工相处等方面，主管的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

　　克服影响有效评估的障碍尽管你尽量避免在绩效评估过程中出现偏私，歧视和个人主观倾向，但这个过程仍然会出现不少潜在问题。

　　这些因素的存在，影响了绩效评估的公正性，主管应努力克服这些障碍。

　　存在着影响有效评估的障碍并不意味着评估者就要对此妥协。你可以通过以下这些方法克服这些障碍。

　　1．为绩效评估做好准备

　　很多主管根本不把绩效评估当一回事，他们既不投入时间也不多加考虑。如果绩效评估要有效果，之前必须有详尽的准备，重温员工的职务说明，看看评级表。你仔细考虑过员工的优缺点吗？你能用具体的事例证实你的所有赞扬与批评吗？根据你以往与该员工相处的经验，在评估中你可能会遇到什么问题？对这些问题你将如何应对呢？

　　2．不断记录下属的绩效

　　为每名下属建立一份档案，不断记录关于他们成绩和行为的具体事例，包括日期和细节。当你对下属正式评估时，你就有了他们在评估期内的连续绩效记录的历史资料，这可增加评级的可信性，并为你的评估提供了具体的支持依据。

　　3．注意批评带来的消极后果

　　首先，你必须坚持对事不对人的原则。如果你需要批评，就把批评集中在导致下属绩效不佳的与工作相关的行为上，千万不可批语下属本人，令人不满的是绩效而不是人。

　　其次，批评的语气要柔和，但传递的信息不可弱化。

　　很多人都觉得批评别人非常困难。如果你觉得批评是必要的，就不要言之泛泛，不要绕圈子，或希望问题会自行解决而回避讨论它。表达批评时要考虑周到并关心下属的感觉，但不要因此而弱化要传递的信息。批评就是批评，即使它是建设性的。如果你试图拐弯抹角地说出来，就会引起混淆及误解。

　　第三，不要夸张。许多人为了说明自己的观点而采取极端的论调。别夸大事实。如果员工在最近五次会议中迟到了四次，别说“你开会总是迟到”。尽可能避免“总是”、“从不”这类绝对的词汇，这类词语会引起抵抗情绪，并降低你的可信度。员工只要对你所说的“总是”或“从不”举出一个反例，就足以破坏你所有内容的可信度。

　　第四，同时给予积极和消极的反馈。无论员工的绩效多差，他都有一些值得称道的优点。指出做得好的地方及为何它值得赞扬。你要避免的是把绩效评估变成完全的消极反馈。当然，你也要避免另一种极端，即不恰当的空泛赞扬。如果空泛地赞扬下属，他们在强化优点的同时也会强化平庸。

　　4．以行为作为衡量标准

　　正如我们前面提到的，以行为做基础的方法精确于以个人特性为基础的方法。许多被认为与绩效有关的个人特性实际上与工作联系甚微，甚至没有联系。忠诚、主动、勇气和可靠等显得有吸引力只不过因为组织希望员工具有这些品质。但相关的问题是，在这些项上得分高的员工绩效好于得分低的那些吗？我们无法回答这个问题。

　　我们知道有些员工在这些项上得分很高，绩效却很差。也有些人绩效很好，可在这些项上分数却很低。我们可以得出结论，忠诚、主动这些特性都是企业所重视的，但却没有证据支持这些特性在许多跨部门工作中对绩效必不可少。国外，正如我们提过的，个人特性在有多个评估者时难以达成共识。你认为忠诚的，我却可能不这么想。

　　以行为作为衡量标准可以解决这两方面的矛盾，因为它们使用具体的绩效事例——包括好的和差的——你避免了使用不恰当替代词的问题。此外，由于你评估的是具体行为，你增加了几个评估者达成一致的机会。你可能觉得某个下属很友好，我却认为一般。但如果要你通过具体事例为他评分，我们可能都会认为他经常对客人说“早上好”，很少给予同事建议或帮助，以及总是避免和同事闲聊。

　　5．使用多评判法

　　评估者的数目越多，取得更多精确数据的可能性就越高。如果评估者的失误趋于正态分布，评估者的数目增加，则多数结果向中间集中。你可以看到该法应用于跳水、体操及花样滑冰。一组评估者同时评估一项绩效，去掉最高分和最低分，剩下的分数加起来就成为最终结果。

　　多评判法的原理同样可以用于组织中。

　　如果一名员工有10人评估，9个人评她优秀，一个人评她差，那个评差的评估者所起的作用很小。因此，多评判法减少评估者个人造成的偏差，提高了结果的可靠性。

　　多评判法的一个特殊例子是现在组织中流行的360度评估。360度评估是一种从本人、上司、同事、团队成员、顾客及供应商等来源中寻求反馈的评估方法。它应用于《财富》1000强中几乎90％的公司，包括杜邦、纳贝斯克、华纳—兰贝特、美孚、库克儿童健康护理中心、通用电气及UPS。

　　在现在的动态组织中，传统的绩效评估系统太古老了，规模缩减使主管的工作职责更重，更多人向他汇报。

　　因此，在某些情况下，主管不可能对每个下属的工作知识都很了解。而且当今公司中项目队伍和员工参与度的提高，使组织得以下放评估责任以便能更好地做出精确判断。

　　6．有选择地评估

　　作为员工的直接主管，你并不是总能对员工绩效中的所有关键方面进行综合评估，你应该只评估那些你有丰富的工作知识而且能够亲身观察员工工作表现的区域。如果你只评估这些方面，你就处于评估的有利位置，使评估过程更加准确。

　　如果下属工作中有些重要部分你不能做出准确判断，你应该把你的评估与自评、同事评估，如果恰当的话甚至客户评估相结合。很多销售主管把客户评估作为他们对销售代表的评估的一部分。因为工作主管经常要离开，这就限制了他们观察下属工作表现的机会，使用同事评估将增加过程的真实性。

　　7．确定详细的未来行动计划

　　如果出现了严重的绩效问题，评估的最后一步就必须致力于为下属制定一份有步骤的详细计划来改善情况。你将扮演的是支持性的角色：“我将如何提供协助？”你要更多地为员工解答问题吗？你要给下属更多的自由还是责任？争取拨款送下属去参加专业会议、培训班或培训课程有用吗？通过问下属在哪些方面需要你的协助证明你对此的支持，并承诺给予帮助。这样，你将帮助下属消除达到目标的障碍，完成你作为合作者的角色任务。