临沂市人才集团主管单位

　　实行正确的人事管理，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这方面显示了企业主管的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。卓越的主管，在人事管理上也是卓越的，他的身边通常有一批干练得力，有主见的又非常自信的人。要知道，主管的主要任务就是选人用人，挖掘人的能力，来达到组织的目标。

　　招募理想的员工

　　只有一流的人才才会造就一流的企业，如何筛选、识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是主管面临的颇为头痛的问题。主管需要合格的，高绩效的员工为他们工作，他们如{可找到这样的人呢？企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理。最终难免失败。企业应打破常规，创造性招聘。

　　获得能够有效地完成工作的人选的其中一个最好来源就是现有员工的推荐。原因很明显。除非员工相信某人能够适当地完成任务，否则不会推荐这个人。这样的推荐反映了推荐者本人的意愿，而且当候选人的知名度不高时，你可以预期这种推荐是出于较强的信心。员工推荐也可能使申请人获得有关他们申请职位的更精确信息。推荐人常常给求职者提供比通过劳动机构传递的或者报纸广告更现实的工作信息。这些信息减少了不现实的预期和提高了合格候选人的工作适应性。由于这些预选因素的作用，被推荐者更容易被人接受。如果申请成功，该申请人更可能接受工作，而且一旦被雇佣，则可能有更高的工作适应性。

　　当然，员工推荐也存在一些负面特点。首先，推荐人可能混淆友情和工作绩效及能力。人因为社交甚至是经济的原因，常常希望他们的朋友能够和他们一起工作。例如，他们可以一起乘车上下班。结果，现有员工在推荐朋友时可能没有客观地考虑这个朋友的工作能力。

　　员工推荐也可能导致裙带关系，即录用与组织内部员工有关系的人。雇佣亲戚在家族组织中特别流行。这样的行为与雇佣最合适候选人的目标可能不一致，但其长期优势则在于员工对组织利益的关注和对组织的忠诚。

　　合格员工也可通过互联网这种新方式获得。人们发现使用自己的个人网页能使他们在未来雇主面前充分地展示自己，而且通过这样做展示了他们拥有的特殊技能。

　　预计以后，对雇主和员工来说，通过网页搜索，将成为最有效的招聘方式。

　　保罗是蓬勃发展的全球互联网广告公司DoubleClick的招聘主管。他认为，DoubleClick最大的招聘来源是现有员工的推荐。

　　保罗说：“我们开辟了一个网上渠道，所有打算推荐新人的员工都可登录我们的网站，在那里进行提名推荐。

　　新人简历会送交专门的管理人员过目，然后再分发给相应的招聘人员。”这一登录系统还会记录下推荐者的姓名，推荐新人录用率最高的员工会获得奖励。公司设立了东海岸地区、西海岸地区和全球季度优胜奖，年度优胜奖得主可以获得一辆Harley-Davidson摩托。

　　同时，DoubleClick也在努力提高传统聘用方式的效率。公司把所有的空缺职位都公布在互联网招聘公告牌和内部网上。

　　依靠推荐是不是只有像DoubleClick那样精于网络技术的公司才能使用这种吸收人才的方式呢？并非如此。

　　嘉信理财也以其30％的员工推荐率而感到自豪。嘉信在世界各地许多充分就业的城市中都设有分支机构。

　　公司非常关注与当地社区的联系和在当地的招聘。

　　“旅行联谊会”就是由该公司发起的一项活动，员工可以带朋友参加并介绍给招聘人员。活动中设有抽奖，获奖者可赢得免费旅游，“旅行联谊会”因此而得名。这个活动不仅有效地吸引了人才，而且使内部推荐活动在企业内得到广泛宣传。

　　在所有的选拔工具中，面试几乎是一种全球通用的获得合格员工的方法。不幸的是，面试通常难以取得好效果。这并不是说面试不能提供有效和可靠的选拔信息。然而一些面试者通常容易犯一些共同错误，包括以下几方面：面试者常常对什么是“好的”求职者先入为主；他们常常倾向于认同那些与面试者观点相同的求职者；求职者面试的顺序常常会影响评估结果；提供信息的顺序也会影响到评估结果；过多地注重了负面信息；面试者会在得出结论后几分钟内就忘记大部分的面试内容。

　　面试是困难的，因为实际上这是一门艺术。培养面试技巧要从了解做什么和怎么做开始。然后就是通过实践，使你的面试技巧不会因为少用而过时。作为主管，应加强对以下技巧的培训：

　　1．重新翻阅职务说明和职务规范

　　翻阅同职务相关的信息可以让你知道要对求职者进行哪些方面的评估，而且相关的职务要求能够帮助消除面试中的偏见。

　　2．准备一套系统化的问题提问所有的求职者

　　准备好提问内容，可以确保你获得想知道的信息。而且通过询问相似的问题，你可以更好地将所有求职者的答案按同一基准进行比较。

　　3．在会见求职者之前，重新检查他的申请表和简历

　　这样做能够帮助你根据简历／申请表所提供的信息和职务要求得出求职者的完整轮廓。你也会开始发现需要在面试过程中进一步收集信息的方面。在简历或申请表上没有清楚阐述但对职务有重要影响的方面，应该成为你和求职者进行讨论的中心点。

　　4．开始面试时，让求职者放松下来并让其了解面试的主要内容

　　面试会给求职者造成压力，以闲聊的方式开始（如天气或交通），可以给求职者时间进行调整以适应面试的气氛。通过简要陈述将要讨论的主题，可以让求职者了解面试过程安排。这有助于申请人构思他想说的话来回答你的提问。

　　5．提问并仔细倾听求职者的回答

　　选择那些可以从求职者的回答中自然引出来的问题。留意求职者的回答，因为你可以从中了解相关信息，以确保候选人符合职务要求。对于你不确定的任何方面，你应继续提问，以获取更深入的信息。

　　6．结束面试时要向求职者说明你下一步会怎样

　　求职者急于知道你的决定。预先告诉求职者其他哪些人将会被面试和在招聘过程中还剩下哪些步骤。如果你打算在两周以后做决定，请让求职者了解你的想法。此外，告诉求职者你会怎么通知他你的决定。

　　7．在对面试情况仍记忆清晰时记下你对申请人的评估

　　不要等到一天结束，面试完几个申请入之后才记下你的分析。靠回忆也许会误事！你在面试后越早完成记录，就越有机会对面试中发生的事情做出准确的记录。

　　着眼长处的用人原则

　　管理者在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人的问题。有效的主管选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。

　　一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他就是以回避缺点来选用人而不是发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁工业之父卡内基曾说过：“我是一位知道选用比我本人能力更强的人来为我工作的人。”当然，这些人之所以比卡内基“更强”，是因为卡内基发现了他们的长处，并发挥了他们的长处。实际上，他们只是在某一特别领域里，在某一特别工作岗位上比卡内基“更强”；而卡内基是他们的一位有效的管理者。

　　有效的管理者知道，他们的下属之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。

　　有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现的是别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。

　　知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的解读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，解读了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。

　　发现人的长处是为了要求成果。一个管理者不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”的主管——事实上懂得用人的主管都是苛求的主管，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。

　　总想克服人的缺点，组织的目标就容易受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并抑制人的短处，使其变成无害。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能有效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。

　　由一个小杂货店一跃而成为雄踞韩国十大企业主首的三星公司，人才的贡献占了首位。

　　三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。在把符合条件的人录取为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对公司发展有用的人才。

　　录用仅仅是三星选择人才的开始。在职员被录用之后，三星便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的权利和责任，以便职员尽可能地发挥各自的能力。三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之忧。一般地，三星集团往往给高级职员安排终生职业，使他们深切感受到“三星就是家”，真正融入三星这个大家庭。

　　三星十分重视从实际工作中选拔人才。三星对人才的评价，不是依据学历高低，而是立足实际工作能力。对于实际业务中涌现出来的优秀人才，三星从来就是毫不犹豫地予以提升。

　　允许优秀人才犯错误，是三星人事管理的又一个重要原则。只要他尽职尽责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但其前提条件是，此人必须是兢兢业业为公司工作。一心为公的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，以一己之私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。

　　这种先进有效的人才选拔制度，使得三星人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了“人才宝库”的美誉。

　　所以，主管在用人的时候一定要自问：“此人在某一方面是否确有长处？他的长处是否确为某一项任务所需？此人如果担当此一任务，是否确能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就毫不犹豫地启用此人。

　　任用就得信任

　　成为一个主管人才，最基本的条件，就是要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，总对员工能否完成工作表示怀疑，不但自己做事情不顺利。连带会使受怀疑的人自暴自弃。

　　今天的主管在组织中的角色是否发生了变化？答案是肯定的。但并非所有的主管都发生了变化。传统型的主管，即那些将自己置身于有权阶层进行管理的主管仍然在当今的组织中生存和发展。在这个“主管即是老板”的管理模式下，对员工不信任是其致命的硬伤。

　　值得重视的是，在20世纪的大多数时间里，“主管即是老板”的模式风行于各种组织。在这个职位上，要求主管了解员工所做的全部工作。实际上认为老板可以胜任每个员工的工作，甚至做得更好。因为主管有更多的知识和技能，因此，员工会向他们寻求指导，主管则给予相应的指点。员工期望被告知该做什么，而主管也正是这样做的；而且这些主管也要求员工执行其命令。总之，他们要保证员工遵守既定纪律、规则和实现生产目标。

　　不信任员工的主管，他们关心的主要问题是工作的完成情况——而不计成本。只要员工完成所布置的任务，主管和他们的老板就高兴。那就是主管被冠以控制者称号的由来。这些使团队中谁是负责人和谁有权威与权力不再是疑问，他们做影响团队的所有决定并告知别人该做什么，这个“告知”经常是以命令的形式发出的，并且员工是会遵守和执行这些命令的。不服从命令经常会带来消极的后果，如员工被主管以不服从上级的理由而开除。

　　现在，主管已经很少能做员工所做的所有工作了。主管要明确员工所做的工作，但没有必要像每一个员工那样具有专业技能；而且员工不再需要一个权威人物告诉他们要做什么。相反，他们需要一个教练来指导、训练、帮助他们。作为教练，主管就要确信员工能把工作做到最好。并在此基础上让员工明确他们的责任和目标，鼓励他们提高工作水平。

　　毫无疑问，有效的主管需要懂得信任别人，许多主管发觉这对他们来说是非常困难的。为什么？他们特别害怕失去控制。一些主管总是这样说：“我喜欢自己去完成。”

　　“因为那样我才知道事情做完了，才知道事情做得对。”

　　作为主管，必须学会信任别人，我们希望让你知道授权确实能提高效率而且在正常完成任务的情况下，仍然能保证你的控制权力。

　　值得注意的是，授权不是让位。如果你将任务推给员工，而没有清晰界定应该做什么，员工的决策范围，期望的绩效水平，完成任务的时间及类似问题，那么你就等于放弃了责任而自找麻烦。但是不要误认为为了避免失去权力，就应尽量少授权。很不幸，这是许多新上任和缺乏经验的主管采用的一种方式。由于对员工缺乏信心，或者害怕会因为员工犯错误而受到责备，他们试图自己去完成每一件事情。

　　也许你自己有能力把那些授权给员工的任务做得更好、更快，或者犯更少的错误，问题是你的时间和精力是有限资源，你不可能自己去完成每一件事。因此，如果你希望工作更有效率，你就需要学会信任员工和懂得授权。

　　这表明了两点。首先你应该预料到和接受员工犯一些错误。它是授权的一部分，如果犯错的成本不是太大的话，那么错误对员工来说常常是很好的学习经验。其次，为了确保出错的成本不会超过学习的价值，你需要正确地实施充分的控制，否则，这样的授权就等于让位。

　　如何建立起相互信任的关系

　　信任就是员工对主管的正直程度、性格和能力的相信，当员工相信他们的主管的时候，他们就更容易被主管的行为所影响，因为他们相信自己的权利和利益不会被肆意侵犯。能否迅速建立起相互信任的能力对成功起着至关重要的作用。

　　对受人尊敬的主管来说，他们的个人品质中最显著的特点就是诚实，这也揭示了可信度和信任对有效领导的重要性。这点已被广为接受。然而，最近工作环境的变化又重新引起研究人员对主管人员建立信任的关注。

　　授权的趋势和组建工作团队等方法已经减少或改变了传统的控制机制对员工的监管程度。例如，员工在制定自己的工作计划时拥有越来越多的自由，能自我评估绩效；而且在一些情况下，员工甚至能自己做出招聘决策。

　　因此，信任变得至关重要。员工必须要相信主管对待他们是公平的，而主管也必须相信员工已经充分履行了自己的职责。

　　主管也越来越多地去领导那些并不直接归他们管辖的人员——项目组成员，为供应商、顾客服务的人员，以及来自其他合作伙伴的员工等。在这种情况下不允许主管利用正式的身份要求别人服从。实际上，许多相互关系是自发产生的。能迅速建立起相互信任的能力可能对上述关系的成功起着至关重要的作用。

　　由于信任在当今的领导工作中起着非常重要的作用，主管们应该积极地寻求和员工保持相互信任的关系。

　　为了做到这一点，这里为你提供了一些建议：

　　1．练习开放性

　　不信任在很大程度上是因为人们了解的东西不够。

　　开放性能产生信心和信任。把事情向人们公开，使决策制定过程保持透明，解释你决策的合理性，对问题的处理保持公正，充分开放相关的信息。

　　2．保持公正

　　在做出决策和采取行动的时候，要客观和公平地考虑他人对事情的看法。对权力的运用要让人可信，客观和无偏见地评估绩效，而且在分配奖励的时候要注意到公平原则。

　　3．说出你的感受

　　铁面孔的主管让人觉得不寒而栗，并使人疏远。和他人共享你的想法，能使人觉得你真实并充满人情味。他们将会理解你，并能增加对你的尊敬。

　　4．说出真相

　　如果诚实对可信度来说是至关重要的，你必须要让别人觉得你是说真话的人。员工更愿意听到领导者说他“不想听这些”，而不是发现领导在对他撒谎。

　　5．表现出一致性

　　员工希望事情可以预测。不信任感来自于人们不知道能期望什么。花时间来想一想你的价值观和信念。然后让它们在指导你的决策时保持一致性。如果你了解自己的主要目的，从而采取相应一致的行动，那么你将因为能保持一致性而获得他人的信任。

　　6．履行你的诺言

　　获得他人的信任需要让员工相信你是值得依赖的，因此你需要信守诺言。做出承诺就要去履行承诺。

　　7．严守秘密

　　你应该信任那些慎重和值得依赖的人。员工也是这样认为的。如果他们要和你谈论一些秘密的事情，他们必须肯定你不会向别人谈起或泄密。如果员工感觉你是经常泄露他人机密的人，或是不可靠的人，那么你在他们的心目中就没有什么信任价值了。

　　8．表达信心

　　通过示范技术和专业能力来获得他人的景仰和尊敬。特别要注意表现出你的沟通技能、谈判技能和其他人际技能。

　　你可能认为有一种做事的方式将会削弱员工对你的信任程度，那就是你对一些人的偏爱。在很多情况下，你的想法是正确的。但其实，很多主管也可以有所偏爱，也就是说，他们可能并不是总用同一种态度来对待所有的员工。

　　你可能会偏爱一些员工，他们被看成是你的“小集团”。你将和这些小群体保持着特殊的关系。你信任他们，给予更多的关注，而且通常还授予他们特权。毫不奇怪，他们会认为自己拥有优先地位。但要当心建立这样的小团体会削弱你的可信度，特别是对那些圈子外的人来说。

　　要小心你的部门中出现这样的趋势。你也是普通的人，因此从天性上你会觉得有些人你更喜欢亲近，有些人你更喜欢对他开放。你需要仔细地思考一下，你是否希望表现出这些偏好。当你的偏好是建立在非绩效因素的基础之上，例如，你和某些人有共同的兴趣和相似的人格特征，这就有可能降低你的领导有效性。然而，当你的偏好是建立在绩效的基础之上时也可能会有好处。在一些情况下，你对那些希望强化的行为进行奖励。对于这些做法也要当心。除非绩效评估是客观的和明显的，否则你有可能会被看成处事武断和不公。

　　确保员工培训的有效性

　　员工培训包括改变员工的技能、知识、态度以及行为。这也许意味着改变员工所知道的东西，改变他们工作的方式，或者改变他们对工作、同事、老板和组织的态度。

　　作为主管，你要负责决定你的员工什么时候需要培训，以及培训应该采取什么形式。

　　人才是要培养的，不加培养，原有的人才就会退步或自生自灭，新的人才就难以成长。因此，建立一个科学的培训和培养制度非常重要。尤其是在当今知识经济时代、信息时代，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创新能力就会明显衰退，甚至蜕化为一个普通人。因此，主管应对员工的培训保持高度重视。

　　员工培训方法有很多种，大部分的培训是在工作期间进行的。这是因为这种方法较简单，成本通常较低。主管除了有计划地让所用人才进行系统的学习进修外，还要通过多种渠道、采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，用养并重，用养结合，不断加强其适应飞跃发展-的新形势的能力。

　　这就要求部门主管或经理等用人者在使用人才时要经常给予具体的检查、指导、教育。一是要为他们施展才华、做好工作创造条件。部门主管或经理在用人时要选择那些有头脑，有才干、有潜力、品德高尚、有发展前途的人才，放在那些富有竞争性、挑战性、独立性、创造性的工作环境中和职位上，让他们经受严格的实践锻炼和考验。二是当他们犯错误时，要慎重对待。既要帮助他们从认识错误、纠正错误中逐步成熟起来，又要敢于为他们承担责任，挽回损失，并指导和帮助他们总结经验教训，吸取别人的长处和经验，从中受到实际教育。三是当他们做出成绩，而产生骄傲情绪，忘掉了组织的支持时，部门主管要帮助他们正确地对待自己的成绩，处理好个人、团体的关系，并指出他们存在的不足和今后努力的方向和要求等。

　　这才是培养造就人才、真正爱护人才的精神之所在。

　　没有实践就没有人才，不论是从全部人才史看，还是从人才个体的成长过程看，人才都是在使用中被发现，在使用中成其才。

　　实践是人们认识世界、改造世界的活动。人才，哪怕是杰出人才的知识才能都只能从社会实践中来，即使是从书本上获得的知识，追本溯源，这些知识也是前人实践的产物。

　　一般说来，人类普遍存在一种“习惯于固定工作”的心理，若要使一个人成为能够克服逆境的强者，就必须设法纠正固步自封，墨守成规的习性。换言之，就是要让他有机会接受多方面的挑战，使他受到震撼，并从中取得经验。所以，如果能让下属有机会协助其他部门的工作，从事与自己一向的工作不同的项目，确可帮助他们应付不同的状况。

　　同事间相互指导的优点，在于利用彼此之长，在平等的前提下相互促进，被教导者学得更为扎实。

　　此外，部门主管还需要特别留意对中坚分子的培养。

　　部门主管对中坚分子需要培养的事情之一，是培养他们能改善工作能力的态度。这里的改善，是指为了要把他的工作做得更快、成本更便宜、方法更简易等，而研究新方法的态度。

　　改善是永无止境的。虽然有些事情在表面上看起来是不可能改善的，但是事实上，这些事情一定仍有改善的余地。认为没有方法改善的，是因为在头脑中有先入为主的成见。有些“中坚分子”认为工作做到一定程度，已没有改进的余地，长期下来，他们就会形成一种保守观念，使他们自身的能力无法再提高。因此，有必要对这些“中坚分子”进行培训。

　　1．比较法

　　可以把完成同一件工作的几种不同方法加以比较，选出最好的方法加以展示，让员工意识到：自己的方法还有待改进。经常有意识地这么做，对于改变员工的工作态度是有好处的。

　　2．不断刺激下属改善的欲望

　　如果他想不出改善的方法，你要提出问题让他想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向上努力。

　　部门主管需要副手或接班人，或者本部门需要管理人员，那么部门主管除了通过其他途径选拔人才外，直接培养员工将是一个最为重要的途径。

　　对中坚分子，部门主管除了交给他们一些具体业务去做外，还需要适时地培养他们的管理与组织能力。这可以通过下面一些方式来实施：

　　1．领导团队作战

　　部门主管对于要重点培养的对象，可让他们具体负责某一项任务，这项任务需要他进行组织协调工作，由多人完成。

　　2．在职培训

　　这可由部门主管亲自带领或由有管理经验的人带领其做好某些管理工作，在实际操作中加以示范，并不是“什么事都是很容易完成的”，挫挫他们的锐气，使他们更安心地工作。

　　3．给予奖励

　　作为部门主管，对于工作成绩出色的“中坚分子”，虽然他们思想有些问题，但仍应肯定他们。所谓“恩威并施”，在对他们的思想教育的同时，应给予他们必要的物质和精神奖励。

　　总之，主管应该做的事，就是不断地刺激下属改善的意欲，让他改善工作。如果他想不出改善的方法时，你要提供问题让他去想。而且，对所产生的改善方案，要认真地审定，并朝着付诸实施的方向尽量努力。如果你对这种改善方案不表示关心，或没有采取充分的对策来实行，部属会很快地收回他的改善意欲。