制定工作方案步骤

　　主管工作的基础是对要做的工作进行有效的计划，并根据计划做出成功的决策。计划虽然是以创意为第一条件，但你所做的计划绝不能不切实际而无法实行。因此，主管不单要制定计划，还要考虑采取何种方式实现该计划，这就是决策的过程。

　　不要被计划绑住

　　“凡事预则立，不预则废。”这就是说，做事前必须制定计划，才有可能使事情向既定的目标发展，完成预期的任务。因此，制定一些具有指导作用的计划是有意义的。

　　但计划是人制定的，主管在制定计划时，难免会有失误，而且作为制定计划的假设条件（比如环境、资源等）也会经常发生变化，因此，制定计划这项工作也不是僵硬的和一成不变的，它必须适时做出调整以适应变化了的环境。

　　一个良好的计划包含四个要素：其核心是实现目标；目的是指导实践；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。

　　作为部门主管，为自己和员工们制订计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间。但计划工作一定要避免出现以下四种情况：

　　计划工作可能会造成僵硬。正式的计划工作可以使一家企业在特定的时间表里把自己锁定在特定的目标中。当目标被设定后，人们也许会假设在向目标前进的那段时间里周围环境是不变的。如果假设有错误，承担任务的主管就会有麻烦。如果不能灵活应变，当环境变化时，原计划的继续执行可能会导致灾难性的结局。

　　在动态变化的环境中不容易制定计划。如上所述，当今大多数组织都面临着变化多端的环境。如果计划的基本假设（假设环境不会变化）是错误的，那么怎样去做计划呢？我们已经阐述了当今变化环境的混乱，确切地说是随意和不可预测的。处理混乱和把灾难变为机会需要灵活性。这就意味着不要被正式计划绑住。

　　正式计划不能代替直觉和创造力。成功的组织通常都是某个人远见卓识的结果，但洞察力发展下去就会有格式化的倾向。正式的计划工作通常都有一套固定的方式，包括对企业的能力和机会进行彻底的调查和分析，这种做法会将创见抹煞为常规行为，那样会招致企业的灾难。例如，苹果电脑在20世纪70年代末和20世纪80年代的销售量猛增，部分归功于公司创始人之一史蒂文·乔布斯的创造力和非正式化。但当公司继续扩张时，乔布斯觉得公司需要更加正式化的管理——这是他不擅长的方面。他请来了一个最后将自己驱逐出公司的首席执行官。

　　随着乔布斯的离去，公司更加正式化。乔思对此不以为然，他认为正式化阻碍了创造力。到1996年，这家曾经是其所在行业领导者的公司因为完全丧失创造力而只能为生存挣扎。

　　计划工作使主管把注意力放在今天的竞争，而不是注重明天的生存。正式的计划工作强调成功，但却可能导致失败。我们经常被教导成功孕育成功，这已是美国人的“传统”。没有破就不要修理，这样对吧？可能不对。实际上，在动荡的环境下，成功可能孕育失败。更换或者抛弃已经成功的计划（就像离开舒适的环境去为未知的事情烦恼）是很难的。成功的计划可能会制造安全的假象，误导人们过度自信。主管通常不会刻意思考未知因素，直到他们被环境变化逼到不得不那样做，但到那时通常已经太迟了。

　　切记有效的计划工作在整个组织中是统一和协调的，这一点很重要。长期战略计划为其他的计划确定了方向。一旦高层确定了组织的总体战略，目标和总体计划，那么组织的其他管理层将由上自下不断具体化。

　　事实上，公司高层一般会让主管灵活地制订计划，例如“做任何可以满足顾客需求的事情”、“支付更具吸引力的工资给我们的员工”，这两句话就是政策，也就是引导管理行为的基本准则。

　　政策一般由高层经理建立，并限定了其他经理进行决策时的范围。而主管极少制定政策，而是解释和运用这些政策。在政策设定的范围内，主管必须依靠自己的判断。举例来说，“支付更具吸引力的工资给我们的员工”这一公司政策并没有告诉主管该支付多少报酬给员工。

　　主管就需要为员工制订薪酬计划，该计划要求能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益。

　　总之，有效的计划工作须根据你的业务需要，编成一套有秩序的措施，运用人力、财力、物力的步骤，能很有效地执行。但所制订的进程，必须根据政策不断修正，并予以标准化。

　　掌握目标设置的技巧

　　为了能够有效地激励员工，主管必须设置组织应该达到的目标。这个目标应该是员工和他们的主管共同决定的，而不是主管强加给员工的，并且，目标应该清楚地说明应该取得的成果。如果主管采用空泛的语言确定组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得行业领先”，这些模糊不清的目标在转化为具体目标的过程中，就会缺乏可操作性。

　　许多管理良好的组织都使用目标管理，它可以让你成为更有效率的主管。首先，它可以让你和员工更加明确目标，员工知道他们做的哪些工作对你是重要的，他们的报酬将由哪些绩效决定，其次，目标管理可以增加员工的责任感，参与感和动力，他们会感到更有自主权，因为他们可以自由选择适当的方法来选择目标，因此，目标对你来说是非常重要的，而员工实现目标的方式却不太重要，此外，采取绩效与报酬挂钩的做法，可以增加员工工作的动力。最后，目标管理可以减少一些主观因素，如员工的努力和态度，或者你的偏见等，都可以因采用客观衡量标准而得到克服。

　　然而，主管和传统的目标设置方法是格格不入的。目标在组织中的传统作用是作为高层管理施加控制的一种方式。一家制造业公司的总裁会告诉生产副总裁，他期望下个年度的制造成本要达到什么水平。这位总裁也会告诉营销副总裁，下个年度销售量要达到的水平。厂长会告诉维修主管，这个部门的预算是多少。然后，在之后的某个时间，会对绩效进行评估以确定分派的目标是否达到。

　　传统的目标设置方法的核心是目标由高层设立，分解为目标落实到组织的每个层次。它是个单向过程，高层把其标准强加给下面的每个人。这种传统的观点假设高层管理最了解情况，因为只有他们了解全局。

　　除将目标强加给下级之外，传统的目标设置方法在很大程度上是非操作性的。如果高层管理采用空泛的语言确定组织的目标，如获取“足够的利润”或取得“市场领导地位”，这些模糊不清的目标在转化为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。每个层次的经理都会把他们自己对目标的理解添加进去。每个经理用自己的理解，甚至带着自己的偏见解释目标，使目标明确化。

　　这样做的结果就是目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。

　　那么，主管如何把一些基本的目标管理概念转化为一些具体的目标设置技巧呢？当你依照下列步骤去做，你很快就会掌握这种技巧。

　　1．识别员工的核心工作

　　设立目标始于你确定你想要员工完成什么工作。这方面的信息最好来源于当前的工作描述。这可显示员工应该做些什么，如何做，应取得什么成果等。

　　2．给每项任务设立明确的富于挑战性的目标

　　有可能的话应将目标在小组或告示上公开，让其他员工知晓，这样会提高员工完成目标的责任感。

　　3．为每个目标设定最后期限

　　目标应该包括完成的限制。

　　4．允许员工积极参与

　　对于员工而言，一个他们积极参与的目标比起一个强加到他们头上的目标更容易让他们接受和投入。

　　5．目标排序

　　当员工同时接受多个任务时，按重要性给任务排序是非常重要的。这样做的目的是鼓励员工按照任务的重要性分配时间和精力。

　　6．评估每个目标的难度和重要性

　　目标的设置不应该鼓励员工为了保证成功而挑选简单的目标，因此，目标的设置就应该估算难度并考虑员工是否选择了正确的目标。如果结合这些因素来综合考虑目标的实际完成情况，你会对整体目标的实现情况有更全面的评估。这样做也是为了嘉奖那些挑战困难目标的员工：即使他们不能实现目标。

　　7．建立一套反馈机制来评估目标的完成情况

　　从理论上来讲，这种反馈机制应该由内部产生，而不是从外部产生。如果员工能够监控自己的进程，那么反馈就会显得少一点威胁性，而且减少员工认为这是管理控制系统一部分的感觉。

　　8．根据目标实现情况给予报酬

　　根据目标实现情况进行奖励、提升、赞赏和类似的报酬等，都是增加员工实现目标责任感的有力措施。员工在完成目标的过程中遇到困难时往往会自问：“这对我有什么好处？”把目标的实现与报酬相联系，可以解答员工这方面的疑问。

　　正确地识别问题

　　主管们认真地对各种混乱无章的信息过滤是决策的重要前提。盲目的，随意的决策虽然很快，但准确性非常差。正确地识别真正的问题并制定出有效的决策，不是一件容易的事情。

　　决策过程开始于现实与理想状态之间的差距。在现实中，问题的出现并不总是显而易见的。其中难处理的事就是如何去区分问题与症状。

　　问题一经确认，你就需要确认与之相关的事实与信息。在大量信息迎面袭来，有待于及时做出有效决策时，最重要的是对信息的有用性做出准确判断。此时，主管要有能力把这些信息分为4种类型加以考虑：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要的但紧急的；非重要非紧急的。有能力的主管对此并不需要花太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要做出选择时，就需要做出一些调查，判断哪个应优先采取决策措施。企业主管忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种分类决策的判断不够，是影响其决策效果的重要原因之一。

　　企业主管们决策效率低下，还有另外一个重要的原因，就是他们面临和处理的信息实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他部下或者更下级的主管就能够做的决策。这种决策层次混乱的做法，使得企业主管们到处做救火式的决策，他们是消防队长，用消防龙头到处救火。

　　其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的生产。更为遗憾的是，这种做法占用了他们宝贵的时间和精力，影响了他们应做的跨功能决策——战略决策，因而是因小失大。这是非常危险的做法。我们把这种现象叫做“自动贬职”。做了无效的决策，他决策的价值可想而知。

　　也有的主管面临各种资讯，随意随时高频率地对下级发布指令。他们并不分析为各种信息所做的决策之间的系统关系，频频召开会议，指挥部下执行。正如在旧式化工厂里抄表工在做记录，但仪表的指针晃动不停时，抄表工无法记录那样，这位主管的部下干脆坐等，不去执行，看着还有什么变化的新指令下达。主管们却不埋怨下级执行不力，因而有更多的指令下达、督促。这导致一些有才干的下级甚至产生了离去的念头，而主管们却茫然不知，还在埋怨他们。越是指令多，越是造成更多的困惑。

　　对各种信息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。

　　当你刚刚被提升到部门主管的职位时，所面临的最大挑战往往是分不清楚究竟何者是下属可以料理的一般业务，而何者才是你负的责任。

　　那么，你该怎样培养自己的判断力呢？你不妨填一下下面这个表，它或许能帮上你的忙。

　　在以下的这张表里，你认为有哪些项目是属于管理人的工作？

　　★拜访客户以解决某个问题。

　　★决定是否要增聘人手。

　　★批准下属呈上来的一份例行开支报告表。

　　★阅读工作进度报告，以评估是否已达成预定目标。

　　★搜集相关资料以便撰写一份所辖部门的开支报告。

　　★拟定所辖部门的预算。

　　★参与某项技术性的会议以获取新知。

　　★和某公司的一位专家会晤，以筹划一项合作事宜。

　　★向下属解释为什么他未能如其所愿获得加薪。

　　★向主管部门简介你这家公司的未来发展计划。

　　★主动征询下属对你某项计划的意见或建议。

　　★招待一位和你这个部门来往密切的某位大公司经理。

　　答案：真正属于管理阶层的事务只有2、4、6、9、11；其余的交代你的手下去办就可以了，不必你亲自出马。

　　如何选择最佳决策方案

　　最佳方案的选择，需要你对每个备选方案进行正反两面的分析。当然，什么是“最佳”将反映出你在决策过程中的局限和偏见，这将取决于你收集信息的广度与深度，取决于你开发备选方案时的创造性，同时也取决于你对备选方案的分析质量。

　　要制定出最佳的决策方案，首先必须审视决策目标，其目的就是在将决策目标转化成方案之前，进一步对目标进行再一次的检查、评判，从而保证决策目标进一步完善，确保没有遗漏与错误。审视决策目标必须从以下几个方面着手。

　　1．目标水平

　　检查目标水平是过高还是过低、过激还是过缓，是否会超过个体和群体的现实承受能力。一定要确保目标水平适度。一般是通过民意测验、民心把握、成员意见和愿望测验与把握，确定目标水平。通常把目标水平同群众接受程度极限偏下的水平作为最高目标水平的定位极限，而不能与接受极限重合；而且还要适当考虑在加大压力以后要采取的压力缓解措施和补偿措施。否则，就是过激目标，不容易实施或兑现，甚至还会适得其反，导致决策失败。

　　2．目标期望值

　　这主要是考察目标所带来的期望值是否适度、覆盖面有多大、所代表的对象有哪些、是否真实而全面地反映群体的共同愿望。这决定着群众和群体对所确定目标是否具有很高的认同感、归属感和向往感，决定着该目标有多大的向心力、凝聚力和对领导的支持力。如果确定的期望值过大而到时兑现不了，那么就会有欺骗之嫌；如果确定的期望值过低而又满足不了群众和群体的需要，那么就会影响领导主体的威信和作用。

　　3．目标偏颇度

　　这里主要是检查所定目标是否存在偏颇，其偏颇度是大还是小；确保及时纠正偏颇现象，彻底端正所定目标，保证目标具有完全的正确性和准确性。现实中，往往因为顾及各种意见，照顾各种要求而迷失应用的正确界限和方向。当然，问题最大的是决策者自身带有偏颇的倾向，特别是较低的素质会造成目标的失准。因此，审查、把握和消除目标偏颇度就成为科学决策的关键一环。这些目标如不端正，就会引发腐败和失败，就会贻误整个领导事业。事实上，最好的决策目标是偏颇度为零。部门主管或经理的良好道德素质是达到这个水平的最大保证。

　　4．目标的准确性、明确性和具体性

　　这里主要是检查目标是否模糊、混乱，是否准确、有针对性，是否会把人们的思想搞乱，把集体行动搞乱，能否为所有领导主客体所理解，所明白，能否充分调动积极性，是否适于具体操作和逐步实现等等。好的决策目标是具体明确的，好理解、好掌握、好实施、好检测、好考核，能够直接保证决策的效果和领导的效果。

　　需要指出的是，或许有多个方案可以实现决策目标，这就需要你找出各种可能的方案，不要放弃任何备选方案，不管它看起来是多么的不寻常或者奇特。假如一个方案不可行，你将会在下一阶段把它找出来。同样地，要避免在搜寻到某些备选方案后就停下来的行为。如果你只找到了一两个选择方案，那么很可能你还没有认真思考。

　　一般来说，你产生的备选方案越多，那你最后的解决方案就会越好。为什么？因为你最终的最佳选择只能来自你所想到的备选方案之中。因此，你需要评估每个备选方案的优点与缺点。每个方案的成本如何？每个方案的实施时间要多长？你预期每个方案的最好结果是什么？最坏的结果又是什么？

　　最佳方案的选择，要特别注意防止偏见的发生。毫无疑问，有些方案初看上去比其他方案更有吸引力，而其他方案初看时显得不切实际或者风险太大。结果是，你也许会过早地认为某些方案优于其他方案，继而将偏见带到分析中。当然，没有人能做到完全理解，然而，如果你承认偏见并能努力尝试控制它们。那么你就有可能改善最终结果。

　　理性地制定决策

　　决策方案的制定，是考验一个主管能力的好时候，能否制定出高效可行的方案，成为有无领导能力的分水岭。

　　尽管有时在制定决策时需要“标新立异”，但理性地制定决策仍然至关重要。

　　主管在制定决策的时候，往往凭自己的经验和直觉就能解决问题。不过，经验和直觉也应该建立在理性的基础之上，下面我们介绍几种理性决策的要点。

　　1．激发异议，民主决策

　　任何一级决策，归根到底都是由有智慧的人来制定和执行的，所以要善于调动人的积极性，掌握待人艺术，激发异议，进行决策。

　　要求得最佳决策，要十分注意运用激发异议的艺术，注意听取不同意见。因为，只有在不同意见之间展开争辩，才能激发人们的想像力。充分发挥出人们的智慧和潜能。通过正反两方面意见的争论，才能使真理越辩越清，形成正确的思想要转化成决策者的高明良策。但怎样激发不同意见也与领导决策的艺术水平有关。因此，要很好地学习现代创造学，掌握创造学中揭示出的创新活动的新机制、规律和方法，利用组合出新意、联想出新意、离题出新意等创造学原理，熟练地运用激发和培养创新能力的各种方法，鼓励参与决策者敞开思想，畅所欲言，相互启发，相互激励，取长补短，达到产生众多创造性设想的目的。还要切实吸收反面意见的有益部分，并纳入决策之中，造成讲真话有益的局面，使决策更加完善。

　　2．采用集体决策

　　组织中越来越多的决策通过集体完成，而不是个人。

　　这至少有两个原因：第一，要求开发出更多更好的方案。

　　常言道“三个臭皮匠项一个诸葛亮”，集体能够产生更多、更有创意的决策方案。其次，认为组织各部I门间应公开独立进行决策的传统观点越来越不适用，为了获得更好的创意和改善实施的结果，组织不断转向团队运作。

　　集体决策的优点是显而易见的，概括起来，它包括以下几个方面：

　　★提供更完善的信息。集体能为决策过程带来不同的经验和观点，这是个体行为所不能达到的。

　　★*产生更多的选择。因为集体成员拥有更多不同的信息，所以他们能比单个人开发出更多的备选方案。

　　★提高方案的可接受性。许多决策的失败是因为人们不能接受这个解决方案。如果与方案有关并协助执行方案的人能参与到决策过程中，那么他将会更乐意接受这个决策，而且会鼓励其他人去接受它。

　　★提高合法性。集体决策的过程是民主的，因此它将得出比个人决策更合理的决策。

　　当然集体决策不是没有缺点。比如集体决策耗费时间，集体决策也会造成责任不清。

　　3．经验决策技术

　　经验决策技术是传统的决策方法。传统的经验决策依然是处理大量决策问题的有效手段。不过，这里所指的“经验”，仅仅是与“定量分析”相区别，而绝非一般的感性经验。应当说，经验决策也是一种科学决策，也一定要占有新事实、新材料。况且有许多经营决策其决策目标是无法定量计算的，因此经验决策技术仍有很大的实用价值。

　　经验决策可分为直觉经验判断法、先例经验判断法和规则经验判断法。

　　直觉经验判断法，就是决策者综合运用自己的知识和经验，并凭借自己的直觉判断能力做出的决策。决策者通常无法解释出整个决策的过程，或者无法说明判断决策是否正确的根据，因此，表面上似乎是一种“不合逻辑”的决策。但是，在凭直觉快速判断的背后，是知识和经验的再现。直觉经验判断所依赖的知识和经验的储备，主要是依靠长期的学习和实践，而绝对不是什么先知先觉。

　　先例经验判断法，就是根据以往处理同类问题或习惯做出决定。一般的常规性决策都可采用先例经验判断法进行，因为这类决策以相同或相似的形式重复出现，其产生的背景、特点及内部、外部的有关因素已全部或基本上被决策者所掌握，决策者“照葫芦画瓢”即能较好地做出决策规则经验判断法，就是依据处理有关问题的法律法令、方针政策等规定和原则做出的决策。采用规则经验判断法，对于决策者来说，首先要熟悉各项规则；第二，要灵活应用各项规则，避免教条主义。

　　理性决策模式，通常也称之为科学决策模式，这种模式是从规范的角度去考察问题的，它深受古典经济学理论的影响。古典经济理论认为，“经济人”知道全部可能的行动，知道哪种行动能得到最大的效果，知道从所有的行动中挑选最好的一种。受这种理论影响，理性决策模式认为人在决策活动中也是可以非常理性的。具体说来，理性决策模式主要包括下列基本内容：

　　★决策者面临的是一个既定的问题。这一问题可以同其它问题相区别，或至少同其它问题比较而言，这一问题是重要的。

　　★引导决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且，可以按它们的重要性依次排列。

　　★决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。

　　★决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。

　　★决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序。

　　★决策者正确地选择能最大限度地实现预定价值或目标的那个方案。

　　鼓励创造性的解决问题

　　乍一听，“理性”和“创造性”似乎格格不入，许多人把它们看成是相互对立的，其实不然，“理性”强调的是理智地处理问题，并不是表明它必须循规蹈距；而“创造性”也不是不顾实际的异想天开。实际上，“理性”和“创造性”是统一的、和谐的。主管在处理决策问题时，二者缺一不可。

　　在决策制定过程中。主管不仅需要对现行决策方案和领导行为进行审慎的“假设性否定”，而且需要对摆在面前的多个新的“备用”决策方案进行认真的筛选，从中选定一个最严密、最完整、最具有成功可能性的决策方案。在这一环节中，创造性地解决问题显得十分重要，具体体现在以下两个方面：

　　★以高度抽象、浓缩的思维形式为基础，认真剖析对现行决策方案和领导行为进行的各种“假设性否定”，以此为起点，去进一步展开新的思维创造过程。

　　对现行决策方案和领导行为进行的“假设性否定”，绝不是以简单判断“对”与“错”、“是”与“非”为目的的，惟有进一步弄清“为什么对”或者“为什么错”，以及“为什么是”与“为什么非”，才能以此为起点，去“创造”新的决策方案。在这一创造过程中，创造见识不仅极大地“满足”了创造意识的需要，而且具体地对创造才能起到了积极的参谋作用。

　　从某方面来说，创造性见识是由记忆中的信息触发出的信息结合在“假设性否定”中寻找和发现的问题，按照新的方式重构认知背景，然后做出决策的过程。在这一过程中，创造的主要思维形式是想像。通过想像，对未来的情况拟订行动计划，领导者借助想像预测未来环境和组织状况，并借助想像预测未来行动的后果。可想而知，这种想像并不受任何约束，它通常由决策需要来定向。在这种高度抽象的概念运动体系中，内涵越大外延越小，这就大大限制了想像的广角。概念内涵越小，外延越大，就可以把许多以前看不到的毫不相关的对象联想到一起，从而使想像张开宽阔的翅膀，自由地飞翔。由此可见，领导者只要善于把大量已被“假设性否定”证实的思维内容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重复前人的老路。直接站在人类以往思想成果之上，在这个基础上规划此为起点，去进一步展开新的思维创造过程。

　　对现行决策方案和领导行为进行的“假设性否定”，绝不是以简单判断“对”与“错”、“是”与“非”为目的的，惟有进一步弄清“为什么对”或者“为什么错”，以及“为什么是”与“为什么非”，才能以此为起点，去“创造”新的决策方案。在这一创造过程中，创造见识不仅极大地“满足”了创造意识的需要，而且具体地对创造才能起到了积极的参谋作用。

　　从某方面来说，创造性见识是由记忆中的信息触发出的信息结合在“假设性否定”中寻找和发现的问题，按照新的方式重构认知背景，然后做出决策的过程。在这一过程中，创造的主要思维形式是想像。通过想像，对未来的情况拟订行动计划，领导者借助想像预测未来环境和组织状况，并借助想像预测未来行动的后果。可想而知，这种想像并不受任何约束，它通常由决策需要来定向。在这种高度抽象的概念运动体系中，内涵越大外延越小，这就大大限制了想像的广角。概念内涵越小，外延越大，就可以把许多以前看不到的毫不相关的对象联想到一起，从而使想像张开宽阔的翅膀，自由地飞翔。由此可见，领导者只要善于把大量已被“假设性否定”证实的思维内容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重复前人的老路。直接站在人类以往思想成果之上，在这个基础上规划出崭新的“创造性蓝图”。

　　★凭借多种思维轨迹的“认知优势”，对多个“备用”决策方案进行评估选优，从而尽力缩短拟订最佳决策方案的创造“路程”。

　　这是紧扣创造行为的两种不同的环。

　　前一个“环”，就是科学地“否定”旧有的决策方案和领导行为。如前所述，届时应该有意识地将创造见识限制在准确分析和鉴别“假设性否定”的特定范围内。后一个“环”，则不同了，由于创造行为已经转入拟订新的最佳决策方案阶段，这时，应该充分发挥创造见识的多种路线的“认知优势”，对多个备用决策方案进行认真的评估选优。在这一创造过程中，尽管轨迹可以有多种，探索的范围也可以大些，但方向仍然是严格专一的，即对不同方案的选定——决策。

　　那么，创造性地解决问题，有哪些关键技术可以运用呢？广受欢迎的技术包括观点收集、横向思考和求同法。

　　将传统方案的主要特征分离出来，依次考虑方案的每个特性，并从各种不同的角度进行思考。不拒绝任何想法，无论它们看起来是多么的荒谬，一旦这份大规模的观点列表完成，再加上问题的限定条件，就剩下可行的解决方案了。

　　用横向思考取代传统的垂直思考方式可以激发创造力。垂直思考是高度理性的思维方式，它是一个井然有序的过程，每一步都以不可间断的次序紧接着前一步。它要求过程中的每一步都必须是正确的，而且垂直思考只选择和处理那些相关的事物。相反，横向思考是一种从侧面思考的方式，它不是一种模式的发展，而是重新建立一种模式。它不是连续的，举例来说，你可能从解决问题的方案来处理问题，而不是从问题的起点出发，然后再回到不同的开始状态。例如，主管可以先明确其部门在2010年的任务、人员和工作布局等，然后再回头从不同的情况去思考如何使部门实现目标。横向思考不要求每一步都必须正确，必要时它可能为了其他正确的步骤而忽略其中一个错误环节。最后，横向思考不受到相关信息的限制，它通过细致分析随机与不相关数据发展出一套处理问题的新方式。

　　求同法大量使用类比，使陌生的事物和已知事物相联系。它的应用建立在大部分问题都不是新的这个假设上，其挑战是以一种新的方式来看待问题，因此你必须放弃以相似的方式来看待事物。举例来说，我们大部分人都认为母鸡会下蛋，但是我们之中又有多少会考虑到母鸡只是一只蛋用来生产另一只蛋的途径？显然，这代表了以另外一种方式来看待这个问题。

　　求同法大量使用类比来寻找事物的关联或功能之间的相似性，包括个人的、直接的和幻想的类比。个人类比法需要个人的识别，它需要你置身于问题之中，比方说，假定你正在试图构思着一种手表内部运作的新机制，为了激发你朝着获得解决方案的方向思考，你需要想像自己走进了手表里面，真实地观察到它的内部机制。你开始从这种角度去观察什么与时钟的内部运作相关，什么是不相关的，将自己置身于问题之中，你的感受和反应都会与置身事外进行分析时大不一样。

　　在开发新方案的类比方法中，最受欢迎的是直接类比，它要求你对相似的事实、知识和技术进行比较。举例说，阿历山大·格雷厄姆·贝尔就是将耳朵的运作机制应用到他的“对话盒子”中去。他注意到耳朵里的块状骨是由一块精巧、细小的耳膜引起振动的。他对此感到惊讶，既然这样，那为什么一块较为厚实的膜不能使一块钢片振动呢？通过类比，电话就这样被构想出来了。

　　运用幻想类比法，从一开始你就要假设你的任何想法都是可行的。通过从一开始就询问自己希望自己是什么样的，就有可能回溯和构想出一个先前从没想过的解决方案。

　　当然，不是每一个主管都能有效地运用以上的技术，这需要主管具备这样一种能力：能够以一种独特的方式将不同想法以不寻常方式结合起来的能力。我们每个人都有创造力，然而某些人会更多使用他们的创造力，以下的这些方法能使你变得更有创造力：

　　1．坚信自己具有创造力

　　如果你没有这个自信，那么你就永远不会有创造力。

　　2．挑战自己

　　离开让你感到安逸的环境，去关注一些新事物，去做我们认为不同的事情。

　　3．寻找几个正确的答案

　　正如我们为自己设定了理性的边界一样，我们常常只会寻找足以解决问题的办法。具有创造力就意味着持续不断地去寻找其他解决方法，即使你认为自己已经解决了问题，你仍可能发现更好、更有创意的解决方法。

　　4．成为反对自己的人

　　勇于向自己的方案挑战，将有助于你树立对自己的创造性成就的信心。另外，怀疑同样可能帮助你寻找更多正确的答案。

　　5．相信能找到可行的解决办法

　　正如相信自己一样，你同样需要相信自己的想法。如果你不相信自己能找到解决的办法。那么你将永远找不到答案，拥有积极的心态是自我实现的先决条件。

　　6．与其他人一起进行探讨

　　创造力不是一项孤立的活动，和别人探讨想法会相互促进。

　　7．将创意转变成行动

　　产生创意只是成功了一半，创意一经产生，就必须付诸实践。伟大的创意被保留在某的脑袋里，或者记载在没有人读的纸上，就不大会有助于提高创造力。

　　8．重视你的直觉

　　每个人都有良好的潜意识。有时答案会在我们没想到的时候出现。许多有创造力的人都准备一本记事本，当灵感出现时可以记下来避免将其忘记。