管理者的理念

管理者的理念是管理者进行管理活动时应具备的思想和观念,也即管理理念。管理理念决定了人们如何进行管理活动。在近20年的中国企业管理历程中,一直没有人关注管理理念。人们讨论企业的经营理念、探讨企业的价值观、研究企业的管理哲学,但是却没有人厘清什么是管理理念。应该说,有了清晰的管理理念,才会有清晰的管理行为,也才会有合适的管理标准;反之,没有清晰的管理理念,也就不可能拥有合适的管理标准,同样也就不会有清晰的管理行为。根据企业文化与战略专家陈春花的管理观,可将管理理念归纳为三点:一是管理只对绩效负责(用绩效说话);二是管理是一种分配(等边分配法则);三是管理要服务于经营。

1.用绩效说话

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于一个企业而言,需要有好的效益的同时,又需要用最快的时间获得这个结果。因此,对于管理来说,无论你采用哪种管理形式和管理行为,只要是能够产生绩效的,就认为是有效的管理行为和管理形式;否则,就是无效的。可以确定,后者就是管理资源的浪费。企业管理的主要目标是实现良好的绩效,管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的,所以管理理念的第一个内容就是:管理只对绩效负责。这是一句非常普通的话,相信很多人也经常这样说,但是能够真正理解的不知道有多少。因为经常能够看到以下三种现象发生,而这些现象直接说明人们不理解这句话。

(1)人们赞扬功劳,但是也容忍苦劳,甚至以苦劳为荣

常常可以听到这样的说法:“我虽然没有功劳,但是也有苦劳!”“我没有什么惊人之举,但是我也是流血流汗的呀!”“我流汗的时候,企业里还没有你呢!”。人们只是关注自己对于企业的付出,但是不关注这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果。所以在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定,在企业里有资历的人得到重用。但是人们都很清楚,只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效。

(2)人们关心态度多过关心能力

【小案例】

某个企业里有小李和小刘两个人。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工,每天都早来晚走,经常加班加点。小刘是一个准时上班、准时下班、从不加班的员工。结果,小李得到表扬,成为优秀员工,而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。但是,如果你愿意好好思考,也许会出现这样一个问题:小李的表现恰恰是能力不够的原因,而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位,完成任务。

所以,关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效,这才是正确的观念。但是现实管理中,这种现象却非常普遍地存在着。可以看看企业里的考核,有多少是考核能力的,又有多少是考核态度的。很多管理者习惯上喜欢态度好的人,喜欢听话的人,喜欢加班的人;人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论。这样,态度好、能力平平的人得到重用的机会比能力很强、态度一般的人要多得多。

(3)德与才取舍中人们希望德才兼备,如果不能兼得就先德后才

品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面,几乎所有的人都会说他们会选择德才兼备的人。人们很愿意同意这个选择,但是管理是要面对事实,解决问题。假设管理者面对的事实是:所管理的下属,一定不是德才兼备的,要么这个人的品德低于自己,要么这个人的才干低于自己,如果这个人是德才兼备的,应该他管理自己,而不是自己管理他。在这个前提下,又如何选择呢,结果80%左右的人选品德。但是管理者必须知道,才干才能产生绩效,品德需要转化为才干才会产生绩效。管理者在对于品德与才干这个问题的选择上,需要非常清晰才行,也就是说,在两种情况下我们以德为先,之后才以才干为主。这两种情况一个是从外部招聘人员的时候,另一个是提拔人员的时候。但人们所看到的实际情况是,很多企业在招聘人员的时候,很少考量这个人的品德,更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候,也很少关心他的品德,更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反,在这两种情况之外,在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。

2.等边分配法则

管理其实很简单,说它简单就是因为管理只是需要做一个分配就好了。管理就是分配权力、责任和利益。但需要特别强调的是,必须把权力、责任和利益等分成为一个等边三角形(见图2-1)。权力、责任和利益的等边分配,在管理上出错基本上都是没有把这三个维度分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;有一些管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去;也有管理者认为责任、权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。

以国有企业的管理为例,很多人认为国有企业管理不好,根源是在产权问题。但是,产权是一个不能够在经营层面和管理层面讨论的问题,任何管理者都是在有限条件下作选择,所以应坚持不在经营层面讨论产权问题。没有管理好国有企业的一个根本问题是:没有很好地分配这三个维度。大型国有企业的权力非常大,甚至拥有上百亿元的国有资产的管理权;大型国有企业的责任也是非常大,要确保上百亿元的国有资产保值增值和几万职工就业;但是,国有企业的管理者在利益分享上是有限度的。因此出现这么多国有企业的困境就是不可避免的。综上分析,管理是一种分配,把权力、责任和利益分成等边三角形。

图2-1　权力、责任和利益的等边分配

3.管理要服务于经营

管理与经营是企业的两个方面,经营是选择正确的事情做,管理是把事情做正确。从这个意义上说,经营是第一位,管理是第二位,也就是说,管理始终为经营服务。可以用这样一个比较来说明,在经营上选择“薄利多销”的时候,管理上就要选择成本管理;在经营上选择“一分钱一分货”的时候,在管理上就要做品质和品牌管理;如果像联邦快递公司(Federal Express)一样在经营上选择“隔夜服务”,管理上就要进行流程管理;如果像戴尔公司(Dell)一样用“直接定制”的策略,管理上必须做到柔性化管理。这些举例只是想说明两个观点:一是管理做什么必须由经营来决定;二是管理水平不能够超越经营水平。

【小案例】

近年来,我们看到中国家电企业常常亏损,并不是这些家电企业的管理不行,反而是这些家电企业的管理水平超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上时,很多的企业竟然开始了流程再造的努力!我们以同样的理由担心很多企业的管理培训,有些企业邀请专家为企业的员工讲解领导力或者企业策略,这样的培训会产生反作用,因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任,这样的培训我们称之为“培训过度”。当一个企业的管理水平超过经营水平的时候,这个企业离亏损就不远了。

因而,管理始终为经营服务。经营定位决定管理定位,要确保管理水平匹配经营水平,千万不能够让管理水平超过经营水平。

【案例分析】

赵助理的难题

利达公司曾是一家经营绩效良好的企业,在前些年有过骄人的业绩。但近几年来,公司的盈利水平不断下降,一个中等规模的企业,盈利水平甚至不如本地一家小型企业。公司上下对此颇感迷惑,人心浮动,企业面临着严峻的考验。

一天,公司总经理把总经理助理赵立实叫到办公室。总经理首先跟他简单地讨论了公司目前的经营状况,明显地表示了对这一现状的担忧。接着,总经理交给小赵一个特殊任务:集中一段时间,深入调查一下造成本企业目前盈利水平下降的主要原因是什么,并提出对策建议。

小赵来这个企业工作时间不长。他过去曾系统学习过管理理论,对古典管理理论与现代管理理论都有较深的研究。他对总经理交办的这个任务非常重视,决心运用所学的管理理论分析与解决本企业实际问题。

小赵首先将目光投向市场,在激烈竞争的今天,市场是决定企业盈利水平最首要的因素。在调查的过程中,小赵了解到,本公司为开拓市场,建立了本地同行业中最庞大的营销队伍,而且每年的营销预算都高于同行其他企业,占有了与本地几家最大企业旗鼓相当的市场份额。他觉得营销环节问题不大。接着,他调查了本企业产品开发与价格情况。他了解到,本企业有很强的技术力量,有一支高水平的科技开发队伍。本企业的产品不比同行的产品差,而且价格合理,不高也不低。他也感到困惑,这怎么会造成盈利水平的不断下降呢?

他又深入车间了解一线生产情况。生产线运行正常,员工们工作也较为认真。当然,也发现有些员工积极性不是很高,工作节奏较慢。车间主任抱怨道:“去年每个人都涨了一级工资。咱厂在本地工厂中是工资最高的。可是这些工人的积极性一点也没提高。”关于严格管理,他说道:“其实咱厂管理是很严格的,有那么多的管理规章制度。我本人管理是非常严格的,对于那些迟到早退、生产不合格产品、材料损失浪费的工人从不客气,都狠狠地进行批评。可是生产率就是上不去。有的工人好像是在同厂里做对。其实厂子黄了你的饭碗也打了。这不是胡闹吗?我是没办法了。”小赵还了解到公司的管理机构庞大,管理费用高,产品生产成本也普遍高于同行,据说原材料进价也偏高……

调查的情况千头万绪,小赵决心运用管理理论进行分析,并提出有效的对策方案,以出色地完成总经理安排的任务。但他也似乎觉得在运用泰罗的经济刺激手段与现代行为科学原理之间还有些冲突需要进一步理顺。

【问题】

1.造成该公司盈利水平下降的原因有哪些?最主要的原因是什么?

2.你认为解决该公司问题时,该运用泰罗的科学管理原理还是行为科学原理?哪个更为重要?

3.请你对赵助理制订解决该公司问题对策方案提出建议。