第一章管理与管理学

　　学习的目的与要求

　　1．掌握管理的基本概念及内涵；

　　2．了解不同学者对管理的不同定义；

　　3．了解管理的必要性和二重性及其特点；

　　4．理解管理成效与组织成效及其二者的关系；

　　5．了解管理活动与具有组织特点的业务活动的区别

　　6．掌握管理者的概念、特征及类型；

　　7．理解对管理者角色的认识与技能结构；

　　8．掌握有效管理者的特点及习惯；

　　9．理解管理学的概念、研究对象和学科体系；

　　10．理解管理学既是一门科学又是一种艺术。

　　故事中的管理知识

　　有一个男孩子第一次拥有了自己的一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈却说，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子，带着这种心情就入睡了。

　　奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点。姐姐回来后又心疼弟弟，又把裤子剪短了一点。妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点，可以想象，第二天早上大家会发现什么样的结果。

　　第一节管理

　　管理的基础是有一个明确的目标。为了获得效率，一个企业需要有三个部分：双手、大脑和灵魂。双手进行工作，完成任务，实现目标。大脑指导方向，收集信息，把信息规划成有效的任务管理。灵魂是提供动力、信仰、愿望和希望，使大脑和双手保持运转。如果缺少受到激励的灵魂，一个公司就会失败，而管理的任务之一就是使灵魂保持生命力。

　　——罗伯特·N·卡森

　　一、什么是管理

　　任何组织都需要管理，但对什么是管理，目前没有取得统一的认识。

　　（一）国外学者关于管理概念几种说法

　　1．泰罗认为：“管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”

　　2．法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”

　　3．美国学者亨利·西斯克认为：“管理的定义可以这样来表述：管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。”

　　4．美国学者小詹姆斯、H·唐纳利认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独所不能收到的效果而进行的各种活动。”

　　5．卡斯特和罗森茨韦克认为：“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。是将那些互不相干的资源组合成一个达到目标的总系统的过程。”

　　6．哈罗德·孔茨的定义：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”

　　7．彼得·德鲁克认为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

　　此外，还有一些管理学者对管理提出了自己的认识和理解。玛丽·派克·福莱特把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。

　　斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔塔认为，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。

　　帕梅拉·s·路易斯、斯蒂芬·H·古德曼和帕丽夏·M·范特认为，“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”，并认为组织资源包括：人员、资本、土地、设备、顾客和信息等。

　　沃伦·R·普伦基特和雷蒙德·F·阿特纳把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”。把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配置、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并达到目标的活动”。

　　（二）国内学者对管理的认识

　　我国的管理科学起步晚，发展慢，管理相对来说是外来的东西，20世纪80年代初有所发展，目前正处于把外来的管理理论、方法、技能、经验与我国的实际结合的过程，基本上没有形成自己的管理科学。

　　1．徐国华主编的《管理学》认为：“管理就是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、财力、物力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。”

　　2．刘侃主编的《企业管理原理》认为：“管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的管理职能、原则和手段协调组织和个人高效率地实现既定目的的活动过程。”

　　3．葛素洁等主编的《现代企业管理学》认为：“管理就是指组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等环节来有效地获得和利用各种资源以期达到组织目标的过程。”

　　4．林志扬在其编著的《管理学原理》中认为；“管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人的活动的活动过程。”并强调管理存在于正式组织内，管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，管理人员必须同时考虑其他人和其他人的活动，即被管理者和被管理者的工作。

　　5．周三多主编的《管理学》对管理的定义：“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。”并进一步解释：管理的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理；管理的本质是活动或过程，不是其它；管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

　　综上所列举的部分定义，我们至少可以看出对管理的认识不同就有不同的定义。管理本身是一项复杂的活动，而管理活动必然要产生一定的管理关系，而一定的管理关系的构成离不开管理主体、管理客体和管理内容等基本要素。管理主体是指一定组织中的管理者，管理客体是指一定组织中的被管理者，管理内容是指一定组织中的被管理者在内的活动及其活动的内容。但是，管理活动是人们有意识有目的的活动，这种活动又具有其特殊过程，即通过管理活动是要达到一定目的的。同时，人类的任何有目的的活动都是在特定的环境下来进行的，即活动会受到一定环境的制约和影响并达到目的。因此，我们认为，管理的定义应该是：

　　所谓管理就是指组织中的管理者在一定的组织环境下，通过有效地管理原理、管理职能、手段和方法对组织的各种资源进行合理配置，以实现组织目标的活动过程。

　　这个定义的特点：

　　①强调管理活动是一定的组织的活动。

　　②强调管理活动必须要有管理的主体、客体和活动内容来构成。

　　③强调管理活动是一个应用管理原理、职能、手段和方法的过程。

　　④强调管理活动是对组织各种资源进行配置的活动。

　　⑤强调了管理的手段和方法的多样性、有效性。

　　⑥强调了管理活动的环境性。

　　⑦强调了管理活动的目的性。

　　二、管理的必要性和二重性

　　（一）管理的必要性

　　任何一个组织要有效地实现组织目标，都必须进行有效的管理。因此，管理对任何组织来说都是非常必要的。这种必要性表现在：

　　1．管理起源于人们的共同劳动，任何的集体活动都需要管理。在这种管理共同的集体的活动中，管理起着统一行动、明确目的的作用。

　　2．管理是对各种资源的有效合理配置，而资源却是有限的、稀缺的。因此，管理可以使资源得到有效利用，提高资源的使用效果，实现可持续发展。

　　3．随着市场经济的发展，生产的社会化程度日趋扩大，生产组织的分工与协作更加细密，社会组织越来越复杂，管理尤其是现代化管理显得更为重要。

　　海尔的斜坡球体定律

　　张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工的惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉为神明，大家称其为“海尔发展定律”。

　　海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A＝（F动／F阻）／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度，F动代表企业发展的动力之和（F动1＋F动2＋F动3）。海尔常谈到的企业发展动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力。F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）。海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力。M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理问题，使F动1>F阻1；日清日高解决速度问题，使F动2＋F动3>F阻2。

　　海尔的oEc管理模式就是解决企业从斜坡往下滑的问题。根据“斜坡球体定律”，oEc在管理上有深刻的管理哲学和实际的价值：一是管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。二是抓管理要持之以恒。管理是经常性的工作，既艰苦又细致，还容易反复，只有不断止档，不断巩固，反复抓，抓反复，企业才能不下滑，上档次。三是管理是动态的，永无止境。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，要根据企业目标的调整和内外部条件的变化不断地进行优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从效果。

　　（二）管理的二重性

　　马克思在。《资本论》中指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”在这里，马克思认为，凡是社会化大生产都必然存在着管理（监督劳动和指挥劳动），但管理具有二重性，这是由于生产过程具有二重性，即既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生产。因此，对生产过程的管理也就存在着二重性：一方面是与生产力相联系的管理的自然属性，一方面是与生产关系相联系的管理的社会属性。

　　现代化生产是社会化大生产，为了保证生产能够持续稳定地进行，就必须对生产过程进行科学合理地计划、组织、领导、决策和控制，从而更加有效地利用各种资源，实现提高经济效益的组织目标。因此，管理是社会化大生产的客观需要，没有管理，生产就无法顺利进行，发展或更大地发展也就不可能。这就是与生产力相联系的管理的自然属性。

　　然而，生产又总是在一定的生产方式和生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的社会历史阶段、不同的社会文化都将使管理出现一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是与社会生产关系相联系的管理的社会属性。

　　三、管理的特点

　　为了更好地理解管理的概念，我们对管理的特点做进一步的分析，一般说，管理有以下特点。

　　（一）管理的目的性

　　管理是人类一种有意识、有目的活动，任何组织也是依人的目的性活动而创设的，是为实现组织目标而存在和发展的。因此，管理具有明显的目的性。

　　（二）管理的组织性

　　组织是人类集体活动的重要组成形式，而组织要实现组织目标，必须要对其活动实施管理。而管理必须依靠信息。因此，组织是管理的载体，信息是组织活动的媒介和依据。一切组织活动和组织目标的实现都离不开组织职能的发挥。

　　（三）管理的过程性

　　管理从管理者形成管理构想到组织实施，并进行评价，是一个有序的过程，这个过程是循环进行的，每一次管理活动结束后，都会比以前的管理更进一步。

　　（四）管理的人本性

　　管理要以人为本，这是任何管理最高的目标或叫归宿。任何活动中，人都是决定性因素。管理者、被管理者、管理过程、管理效果、人与物的关系、人与科技的关系无不体现以人为本的思想，从这种意义上说，管理的核心是管理各种人际关系。只要把人的要素作为根本，才能协调好其他要素，实现高水平的有效管理。

　　（五）管理的创新性

　　管理没有一成不变的模式，面对不断变化的管理环境和条件，管理要不断进行创新，这种创新性的管理，可以转化为一种新的生产力，推动经济与社会的发展。

　　（六）管理的艺术性

　　管理的艺术性就是在一定的管理理论和方法的基础上，灵活应用知识和技能的技巧。管理之所以是艺术，即具有艺术性，是因为：（1）管理受各种复杂的不确定因素的影响，甚至是突发性、偶然性因素的影响。（2）管理者仅仅学到了管理的基本原理和方法还不行，必须结合实际情况，灵活应用管理理论。（3）要处理好管理的艺术性与科学性的关系。（4）管理是一项复杂的应用科学，对管理者素质提出了更高要求。

　　四、管理成效与组织成效

　　管理活动能够有效地实现组织的目标，那么是不是任何组织目标的实现都得依靠管理，非管理就不能实现呢？其实正确理解是，管理是实现组织目标的重要力量，但不是唯一的手段，为什么呢？我们先看两个概念及其关系就可以得到理解。

　　（一）管理成效

　　管理成效是指管理活动的效果。而管理活动是产生管理成效的重要途径，管理活动是围绕实现组织目标开展的各种活动的总称。一项管理活动有无效率，或者效率高低，就产生了管理成本与管理效率的问题，即管理效率＝管理效果／管理成本×100％。

　　（二）组织成效

　　组织成效是指组织目标实现的程度。组织活动都是依组织计划而进行的，计划也就是对未来的预测或说明，它由一系列指标表现出来。一个组织目标实现的好还是差，管理活动很重要。组织成效＝组织实际实现的目标／组织的计划目标×100％。

　　（三）管理成效与组织成效之间的关系

　　管理成效与组织成效之间并不存在必然的线性相关关系，即高的管理成效并不一定导致高的组织成效；相反，低的管理成效并不一定导致低的组织成效。二者的关系如下图所示：

　　（四）影响管理成效与组织成效的因素

　　1．管理成效与组织成效之间之所以不存在线性相关关系，是因为组织成效的高低，受包括管理成效在内的各种因素的影响。如下图所示：

　　2．提高组织成效就必须提高管理成效，而提高管理成效有助于提高组织成效。因为，影响组织成效高低的其他因素也是管理活动的结果，组织可以通过自己有效的管理活动使其转化为有利于组织目标实现的因素。因此，正确理解管理成效和组织成效之间的关系，有利于我们克服管理实践中的“管理万能论”和“管理无用论”的不足。在管理活动中，只有自觉树立起管理成效与组织成效之间的良性互动意识，才能实施更加科学有效的组织管理。

　　五、管理活动与具有组织特点的业务活动的区别

　　所谓管理活动是指协调他人活动的活动。即由管理者协调被管理者的活动。所谓具有组织特点的业务活动是指由管理者通过管理活动协调的他人的业务活动。对于组织的具体活动而言，二者贯穿于组织管理活动的过程之中，但又是有区别的。

　　1．活动主体不同

　　管理活动的主体是管理者，如现代公司中董事长、总经理，学校中的校长，医院中的院长等。而业务活动的主体是具体从事某种业务的人，如工厂中的工人、学校中教师、医院里的医生和护士等。但有时二者的主体会集于一身，既是管理者又是业务活动者，如校长具体上某一门课、院长给病人看病等。

　　2．活动的性质不同

　　管理活动具有普遍性和全局性。管理活动是由管理者进行的，管理活动的出发点是组织的全局利益和长远利益，实施的是全面而普遍的管理。而业务活动具有特殊性和局部性。一个组织的活动在安排上既有宏观上的管理活动，又有微观上具体的业务活动，对于业务活动来说，应由具有专门知识和技能的人员来从事，而且是组织内部局部的某一方面的工作。

　　3．活动的对象不同

　　管理活动的对象是被管理者，即由管理者协调的他人的活动。而业务活动的对象则是具体的某项业务。比如，组织的财务活动中，财务处长和出纳员、会计员的活动中，财务处长作为管理者协调出纳员和会计员的活动，而出纳员和会计员则从事的是具体的出纳和会计等业务活动。

　　4．活动面对的环境不同

　　管理活动所面临的环境是组织全局的复杂的环境，包括组织内部环境和外部环境，一般环境和具体环境，这些环境有些是可控制的环境，有些是不可控制的环境，充满着不确定性和复杂性；而业务活动所面临的环境是局部的简单的，即与具体业务活动相关的环境，虽然有时涉及外部环境，但相对来说限于组织内部的某些方面。

　　5．活动的目的不同

　　对于一个组织来说，组织中的一切活动都是围绕实现组织目标而展开的，但是，管理活动和具体的业务活动在组织活动运行中所追求的目标是不同的。管理活动的目的是通过协调各种具体的业务活动以实现组织目标，而具体的业务活动的直接目的是完成具体的工作任务来实现组织目标，二者在活动过程中是既分离又统一，但最终目的都是为了实现组织目标。

　　第二节管理者

　　管理者如果不是一个组织的领导者和向导，那么，他根本就算不上一个管理者。

　　——亨利·丹尼森

　　如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。

　　——彼得·德鲁克

　　管理理论所关注的焦点，是人的社会行为的理性方面和非理性方面的界线。因此，优秀的管理者能够同时做到两点：第一，他能灵活地应用相对合适和简捷的科学方法来进行管理：第二，这些方法不至于给他的思考能力强加上无法负担的重任，或者破坏他对经验常识的良好感觉。

　　——赫伯特·西蒙

　　一、什么是管理者

　　所谓管理者就是指在组织中从事管理活动的人员。任何管理活动都要有一定的管理者来进行，在一个组织中，谁是管理者？即在组织成员中把管理者区分出来，首先要区分组织的活动。在一个组织中存在着两种基本活动：一是管理活动，即协调他人活动的活动，由管理者来完成；二是业务活动，即由管理活动进行协调的他人的活动，由业务活动者来完成。因此，管理者在组织中相对于其他成员是由职能分工而产生的一种角色，并不是组织中所有成员都是管理者。

　　（一）管理者角色的认识

　　1．管理职能论者的观点

　　管理职能学派的创始人法国管理学家亨利·法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制，赋予管理者职能论者的身份，管理者是管理职能的执行者。后经许多管理学家通过自己对管理的认识和与管理实践的结合，要么增加要么减少，使职能论得到了丰富和发展。最典型的是在20世纪30年代美国管理学家卢瑟·古利克提出了包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算在内的7职能论，使管理职能系统化。

　　2．管理决策论者的观点

　　决策理论学派的重要代表人物赫伯特·西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策，赋予管理者决策论者的身份，管理者就是决策者。因为无论计划、组织、领导还是控制及其他职能都存在着制定决策和执行决策的活动，决策渗透于管理的所有职能之中。

　　3．管理角色论者的观点

　　20世纪五六十年代，一些行为科学家在研究领导者行为时，从管理者现实活动出发，提出并探讨了“管理者干什么”的问题，其中，经理角色学派的著名代表人物亨利·明茨伯格认为，管理者在工作过程中实际上充当着各种角色，把它确定为十种角色，并按照与人际关系、信息传递和决策的关系分成三大类。人际关系方面三种角色：挂名首脑、领导者和联络者；信息方面的三种角色：信息接受者、信息传递者和发言人；决策方面四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。赋予管理者角色论者的身份，管理者是一个多角色者。

　　4．管理任务论者的观点

　　经验主义学派的代表人物，国际著名的管理大师彼得·德鲁克认为，管理者在实际的管理过程中有两项特殊的任务：一是创造出一个富有活力的整体，他把投入的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；二是在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。在完成这两项任务的过程中，管理者有五项基本工作：一是制定目标；二是从事组织工作；三是从事信息交流和激励工作；四是为衡量每位员工的工作成就建立标准；五是培养包括自己在内的组织成员。这样就赋予管理者以任务论者的身份，因此，管理者是特殊任务的执行者。

　　（二）管理者的特征

　　从上述分析可以看出，管理者在组织活动中表现出了与其他组织成员不一样的一些特征，具体来说，主要表现在以下几个方面：

　　1．管理者从事的是协调组织中被管理者活动的活动。这些活动主要有计划、组织、领导、决策、控制等，这些活动又是管理职能的应用过程，即管理职能。

　　2．管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。管理者是通过一定的管理职能的应用协调被管理者活动，使被管理者的活动能更加有效地进行，使组织的各种资源更加合理有效地配置和利用，从而更好地实现组织目标。

　　3．在组织中管理者的行为受双重人格身份的影响和作用。作为组织的管理者，在履行各种管理职能时，一方面要根据组织的目标要求来规范自己的行为，另一方面又受管理者本身的知识和能力、个性与偏好、个人目标和利益追求等个人因素的影响。

　　4．管理者从事管理活动时的出发点是组织整体利益的追求和各方面关系的平衡。管理者不同于一般组织成员，就在于管理者的管理活动是关系到组织整体的活动。这种管理活动更加关注组织的整体利益和各方面的关系，而管理者本身在从事管理活动时更能够使组织整体利益和个人利益达到高度的统一，更能够平衡各方面的关系。

　　下面一则资料，选自汪中求先生的《细节决定成败》一书，在这本书中，他给公司总经理系列化地拟订了在一年中的不同时段必须要做的事。总经理是公司重要的管理者，同学们通过阅读，进一步理解管理者的角色和特征。

　　总经理必须做的事

　　总经理每天必须做的：

　　1．总结自己一天的任务完成情况；

　　2．考虑明天应该做的主要工作；

　　3．了解至少一个片区销售拓展情况或进行相应的指导；

　　4．考虑公司的一个不足之处，并想出准备改善的方法与步骤；

　　5．记住公司一名员工的名字和其特点；

　　6．每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等）；

　　7．考虑自己一天工作失误的地方；

　　8．自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高；

　　9．应该批复的文件；

　　10．看一张有用的报纸。

　　总经理每周必须做的：

　　1．召开一次中层干部的例会；

　　2．与一个主要职能部门进行一次座谈；

　　3．与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次；

　　4．向你的老板汇报一次工作；

　　5．对各个片区的销售进展总结一次；

　　6．召开一次与质量有关的办公会议；

　　7．纠正公司内部一个细节上的不正确做法；

　　8．检查上周纠正措施的落实情况；

　　9．进行一次自我总结（非正式的）；

　　10．熟悉生产的一个环节；

　　11．整理自己的文件和书柜；

　　12．与一个非公司的朋友沟通；

　　13．了解相应的财务指标的变化；

　　14．与一个重要客户联络；

　　15．每周必须看的报表；

　　16．与一个经销商联系；

　　17．看一本杂志；

　　18．表扬一个你的骨干。

　　总经理每旬必须做的：

　　1．请一个不同的员工吃饭或喝茶；

　　2．与财务部沟通一次；

　　3．对一个片区的销售进行重点帮助；

　　4．拜会一个经销商。

　　总经理每月必须做的：

　　1．对各个片区的销售考核一次；

　　2．拜会一个重要客户；

　　3．自我考核一次；

　　4．月财务报表；

　　5．月生产情况；

　　6．月总体销售情况；

　　7．下月销售计划；

　　8．下月销售政策；

　　9．下月销售价格；

　　10．月质量改进情况；

　　11．读一本书；

　　12．了解职工的生活情况；

　　13．安排一次培训：

　　14．检查投诉处理情况；

　　15．根据成本核算，制定下月计划；

　　16．考核经销商一次；

　　17．对你的主要竞争对手考核一次；

　　18．去一个在管理方面有特长，但与本公司没有关系的企业；

　　19．有针对性地就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见；

　　20．与老板沟通一次。

　　总经理每季度必须做的：

　　1．季度项目的考核；

　　2．组织一次体育比赛或活动；

　　3．人事考核；

　　4．应收帐款的处理：

　　5．库存的盘点：

　　6．搜集全厂员工的建议；

　　7．对劳动效率进行一次考核或比赛；

　　8．表扬一批人员。

　　总经理每半年必须做的：

　　1．半年工作总结；

　　2．适当奖励一批人员；

　　3．对政策的有效性和执行情况考评一次；

　　总经理每年必须做的：

　　1．年终总结；

　　2．兑现给销售人员的承诺；

　　3．兑现给经销商的承诺；

　　4．兑现给自己的承诺：

　　5．下年度的工作安排；

　　6．厂庆活动：

　　7．年度报表；

　　8．推自一种新产品；

　　9．召开一次职工大会：

　　10．回家一次。

　　二、管理者的类型

　　在一切组织中，管理者往往不是一个人，而是由多个人多个职能角色构成的群体。

　　（一）按管理者所处的层次划分，有高层、中层、基层管理者

　　1．高层管理者：处在组织最高层次的管理者。作为高层管理者的主要职责是对组织中的重大问题、远景问题做出谋划，而且往往是以一定法定代表人为核心的。

　　2．中层管理者；处在组织中的各个部门的管理者，包括职能部门和直接部门的管理者，中层管理者的职责就是落实高层管理者的决定或决策，协调本部门及其所管理的基层的活动。同时要区别中层领导和中层管理者的角色和职能。

　　3．基层管理者。处在组织的最基层，直接对被管理者的活动进行管理的人员。他们的职责主要是上传下达，既执行中层的决策，又协调业务活动。

　　（二）按管理者所从事的管理活动的性质划分，有综合管理者、职能管理者和项目管理者

　　1．综合管理者：对组织中的整体事务或较大的综合部门工作的管理者，小型组织只有一个综合管理者，而大型组织就不一样了。

　　2．职能管理者：按特定专业领域划分的主要从事该专业领域或经过专门训练的有专长的人员的管理者。

　　3．项目管理者：一般在特大型企业或高科技企业中见多，一般在管理上以项目为依据来设置管理机构。

　　（三）按职权关系划分，有直接部门的管理者和参谋部门的管理者

　　1．直接部门的管理者：指在组织中可以直接下达命令，具有决定权的管理者。

　　2．参谋部门的管理者：指在组织中参与管理但不能下达命令和决定的管理者。

　　三、管理者的技能结构

　　任何管理者都要具备相应的管理技能，这是从事管理工作的先决条件。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者应具备三类技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

　　（一）技术技能

　　技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”，即使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。如工程师对工程技术的监督，会计师对会计活动的监督，医院院长对医疗过程的监督，学校校长对教学工作的监督，工厂的生产经理对生产工艺的监督等，都是掌握有相应专业领域的技术技能。这样他才能卓有成效地指导员工、组织任务、进行管理，更好地完成组织目标。技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要。

　　（二）人际技能

　　人际技能，又称为人际关系技能。是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，即处理人事关系的技能。包括对下属的领导能力和处理不同部门或群体之间关系的能力。可以看出，人际技能在组织中不同层次的管理活动中都是存在的，对于组织中高、中、基层管理者来说都是非常重要的。因为各个层次的管理者都必须通过与上下左右的人员进行有效沟通，才能相互合作，共同完成组织的目标。

　　（三）概念技能

　　概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。即把企业视为一个整体，从全局出发，认清为什么要这样做的能力。理查德·L·达夫特在其著《管理学》中对此问题作了清楚的表述，“是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力，它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织和组织如何适合所在产业、社区与广泛的经营和社会环境和认知能力，体现了用广泛而长远的眼光进行战略思维的能力”。

　　四、有效的管理者

　　管理者是对组织中的各种资源通过管理职能进行有效配置而实现组织目标的关键因素，那么，有效管理者是一个组织的以高效运转和持续生存发展的关键因素，是一个组织生存与发展的根本的人才条件，是社会和组织成员对管理者的共同期望，更是管理者自身努力要达到的方向和目标。

　　（一）有效管理者应具备的四个特点

　　1．具有整体效率观念。善于利用和配置各种资源，重视资源的组合效率和整体效益，使资源得到合理而有效的配置和充分利用，产生组织的整体效率。

　　2．具有权变的动态平衡观念。善于分析和把握外部环境的变化，努力实现组织目标、资源、活动与外部环境的动态平衡。

　　3．具有整体的效益观念。善于处理长期利益和短期利益、整体利益和局部利益、经济利益和社会利益等各种利益之间的平衡。

　　4．具有学习型观念和素质。善于不断学习，从书本中学习，从实践中学习，向他人学习，在学习中成长，在成长中学习。

　　（二）彼得·德鲁克关于有效管理者五种习惯

　　怎样才能使自己成为一个有效的管理者，使自己的管理活动有利于组织目标的实现呢？彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，经过大量的考察和研究认为，要想成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：

　　1．有效利用时间的习惯。即卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用自己的时间，并有条不紊开展工作。

　　2．重视工作成绩的习惯。即“别人希望我做出什么样的成绩来”。卓有成效的管理者非常重视外界的贡献，他们不满足与埋头工作，比较重视如何使自己的努力产生必要的成果。

　　3．善于利用长处的习惯。卓有成效的管理者善于利用长处，不光是他们自己的长处，而且知道如何利用上司、同事和下级的长处。并善于抓住可能的机会做他们想做的事情，决不会做自己做不了的事情。

　　4．集中精力做事的习惯。卓有成效的管理者非常清楚地知道，如何将自己的精力集中在一些重要的领域，按照工作的轻重缓急，重要的事先做，不重要的事推后，让最佳的精力集中在重要的事情上以便取得更满意的成果。

　　5．善于决策的习惯。卓有成效的管理者在复杂的环境面前善于作出有效的决策。有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的一种判断，但绝不是大家意见长时间讨论一致的结果。组织真正需要的是数量不多的正确的决策，在短时间内作出很多决策难免会出现错误，但比大家一哄而上，议而不决更有效。

　　（三）有效管理者与成功管理者的关系

　　美国学者费雷德·卢森斯和他的助手，以在组织中晋升的速度为标志对成功的管理者和以工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志对有效管理者在管理中时间分布进行考察。他们研究了450多位管理者后发现有效管理者并不等成功的管理者。管理者基本从事四种管理活动：一是传统管理，即决策、计划和控制；二是沟通管理，即交流例行信息和处理文件；三是人力资源管理，即激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；四是网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。结果如下图所示。

　　1．维护网络关系对管理者的成功贡献最大；从事人力资源管理活动对管理者成功贡献最小。

　　2．在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

　　第三节管理学

　　一个理解管理学但不具备种种管理技巧和管理工具的最低能力的管理人员仍不失为一个有效的管理者，甚至是第一流的管理者。然而，一个只知道管理技巧和管理手段却不理解管理学基本思想的人并不是一个管理者，他做得最好也只能算是一个技术人员。

　　——彼得·德鲁克

　　任何一门学科都有自己特定的研究对象，管理学之所以成为一门学科，也有其特定的研究对象。本节主要讨论什么是管理学？其研究对象是什么？管理学的学科体系及其管理是科学还是艺术等学科理论问题。

　　一、管理学及其研究对象

　　所谓管理学是指研究管理活动内在规律性的科学。管理学的研究对象是组织中的管理活动。具体来说，就是通过对复杂的管理活动的研究，探讨并总结其内在规律性，然后上升为理论而形成的一个理论体系。这个理论体系是由一系列反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的，既来源于实践，又高于实践，反过来用于指导管理的实践。

　　管理学的领域相当广泛。它是把自然科学和社会科学探索的成果加以改造而融为我们时代的最高成就的唯一的科学。它与社会科学和自然科学两大领域的多种学科有着广泛而密切的联系，它是以社会科学中的经济学理论为主导，以自然科学中的相关学科为工具，以生产的技术科学为基础的一门边缘学科，具有与社会科学和自然科学相互渗透的特点。

　　二、管理学的学科体系

　　（一）管理学是一门综合性学科

　　1．管理学以管理活动为研究对象，管理活动的广泛性、复杂性、多样性就决定了管理学内容的综合性。从管理活动的广泛性来说，人类社会发展的过程中，凡是两人以上的集体或组织活动普遍存在着管理活动。从管理活动的复杂性来看，人类活动普遍经历了由简单到复杂的发展变化过程，而且随着人类活动范围的不断扩大、管理活动的环境也越来越复杂。从管理活动多样性来看，管理活动存在着各方面各环节全方位的管理。这些问题的解决就必然需要各种学科的综合才能完成。

　　2．管理学是一门交叉学科。在管理实践中或在理论研究中要借助于其它学科才能完成自身的发展，形成较完整的管理理论体系，即与其它学科有很强的渗透性，尤其是与社会科学和自然科学的相互渗透。因为，管理学以管理活动的内在规律性作为自己的研究对象，对于人类社会的各种活动来说，所有活动都是有目的的活动，并要取得有效的活动效果，有效的管理就非常重要。对于一个具体的组织而言，管理涉及人力、财力、物力、信息、时间等各个方面，而每个方面又都存在管理职能的应用，在应用的过程中又需要诸多方面的学科知识来充实自己，丰富和发展自己，如经济学、社会学、政治学、心理学、工艺学、技术科学、数学、系统科学、会计学等，而这种充实、丰富和发展是以学科交叉的方式进行来实现的，因此说管理学是一门新兴的交叉学科。

　　3．管理学是包含许多分支学科的学科。对于人类活动而言，其活动具有整体性的特点，而人们的整体性活动基本都是按照专业化分工的原则进行组织的，这样，在活动整个过程中就会形成各种各样部门或行业，从而产生各种各样的部门或行业的管理活动，也就形成了以不同部门或行业的管理活动的内在规律性作为自己研究对象的不同部门或行业的管理学，即形成了以不同部门或行业的管理活动为自己研究对象的管理学的分支学科，如经济管理学、教育管理学、学校管理学、军队管理学、企业管理学、体育管理学等。同时由于管理活动的纵深发展，管理学的交叉发展也随之发展，将会产生不同层次的分支学科。如经济管理学，进一步细化就有宏观经济管理学、微观经济管理学、中观经济管理学，而微观经济管理学又可分支为工业、农业、商业、银行、交通、旅游等企业管理学。

　　（二）管理学既是科学又是一种艺术

　　1．所谓科学是指能反映事物内在规律性的理论体系。有精确科学和“模糊”科学之分。在已给定的条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学，如数学就是一门精确的科学，只要给出足够的条件或函数关系，按照一定的运算法则进行运算就能得到确定的结果。管理学则不同，在已知条件相同的情况下，有的可能产生出截然相反的结果。因为管理本身受到各种各样的不确定性因素的影响。

　　2．为什么说管理学是科学，因为它是有科学的特点：

　　（1）客观性：管理学是以人类社会当中的各种组织的管理活动为其研究对象，而各种组织的管理活动是因组织的客观活动而产生的，是一个客观存在。管理学就是要从组织的客观活动的实际出发，揭示和总结管理活动的各种规律，有目的的指导管理活动，克服组织活动中的盲目性。

　　（2）实践性：管理学是以客观存在的管理活动或管理实践产生并发展起来的理论及知识体系，是人们长期的管理实践的经验总结，同时又能动地指导着人们的管理实践。

　　（3）理论系统性：20世纪初，自泰勒创立科学管理理论以来，管理学就已经形成了比较完整的一整套理论体系，后经无数管理实践者和学者们的总结，从实践、理论、原理、方法上形成了能够指导管理实践且富有严谨而逻辑的理论体系。

　　（4）真理性：真理是对客观事物内在活动及其规律的科学反映。管理理论是对大量管理实践经验经过反复总结和抽象概括而形成的，是对组织管理过程中客观的内在的活动及其规律性的科学认识和反映而形成的合乎逻辑的体系。

　　（5）发展性：管理学是从实践中来到实践中去的知识理论体系，它终将随着管理实践活动的不断扩展和深化而不断发展。面对当代快速变化的管理形势，只有不断变化的复杂的管理现实，没有一成不变的管理理论。

　　3．管理学又是一门不精确的科学

　　在20世纪初，泰勒创立科学管理理论之前，人类活动的管理还没有形成完整的用于指导管理实践的理论体系，人类的管理主要靠个人的经验知识。自从泰勒创立科学管理理论之后，人类就形成了较为完整的能够反映管理活动内在规律的理论体系，并用于指导人们的管理实践活动。一方面使人们的管理水平得到不断的提高，另一方面随着人们管理实践的不断丰富而得到迅速的发展，管理学真正成为一门科学。

　　然而，管理学又是一门不精确的科学。因为，管理活动本身受到各种各样的不确定性因素的影响，而且管理是与人发生关系，人们的需要、动机等心理因素又不一样。在这种复杂的情况下，它本身无法找出更有效的定量方法使管理更加精确化，只能凭借定性方法或利用统计学的办法来研究管理问题。另一方面管理学在认识管理活动的内在规律性的过程中所形成的概念、原则、原理、方法和制度都是从管理实践经验中的抽象概括和总结，由于认识上的缺陷，不可能百分之百的准确，也不可能运用精确科学的方法加以验证。因此人们在应用它指导管理实践时，还必须充分发挥个人的经验和技巧。

　　4．管理学又是一门艺术

　　所谓艺术是指以个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。为什么说管理学是一门艺术？正如亨利·法约尔在《工业管理与一般管理》一书中所说：“原则是灵活的，是可以适应一切需要的，问题在于懂得使用它。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。”具体来说，理由如下：

　　（1）管理学是一个理论体系，这个理论体系的原则、原理、方法、程序是在实践中不断总结出来的，如何应用还得因时因地因人而异。

　　（2）管理的对象主要的人的活动，而人是有思想、有感情的，任何管理都需要灵活应用管理方法和手法，不能僵化刻板。

　　（3）管理者必须是既懂科学又懂得管理艺术，这样才能实施有效的管理。

　　（4）管理学既是科学又是艺术并不矛盾，而是相互补充的。

　　（三）管理学又是一门系统科学

　　系统是指两个或两个以上的要素相互联系所构成的集合。任何组织作为一个整体都是由一定的要素相互联系而组成的，要素之间的联系就构成了组织的结构，因此，对一个组织进行管理就要从全局或整体观念出发加以考虑，这就称之为系统观念。管理学是以组织中的管理活动为对象，因此具有系统科学的特征。管理学的系统观念表现在以下几个方面：

　　1．相互作用与相互依存性。系统中各要素不是简单的堆积或迭加，它们是相互依存、相互作用、互为条件的，具有整体与协作的关系。

　　2．系统的行为过程性。从系统的行为与功能上确定要素及其联系。同时，为了准确地掌握系统的行为与功能，必须重视对系统的结构进行分析。

　　3．系统活动的目的性。任何系统都有目的性，系统的目的性与系统的要素及联系乃至系统的外部环境之间有着密切的关联。

　　4．系统的转换性。任何系统都必须与外界进行能量的输入与输出的转换，而系统的转换是通过输入和输出来进行的。

　　5．系统的信息性。系统是由信息来维系的并通过信息反馈使系统达到平衡。

　　6．系统的多级结构性。任何系统都是由一定的不同层次的子系统构成的，子系统既是相对独立的系统，又是高一级超系统的子系统或组成部分。

　　7．系统的等价性。即系统的最终状态是可以通过不同方式或途径来达到的，这些不同的方式或途径是等价的。对于具体的组织管理来说，组织可以通过不同的投入和不同的内部活动来达到或实现组织目标，组织的管理活动在于寻求各种可能的且令人满意的管理方案，并非是最优的方案。

　　8．系统的开放与封闭性。系统在过程中必然与外部环境密切联系，使系统既开放又封闭，系统封闭性是指系统本身与外部环境没有信息交流，系统开放性是指系统本身与外部环境有信息交流。但是，系统的开放性与系统的封闭性是相对的，不是绝对的。

　　9．系统的整体优化性。即系统是通过要素的优化而不断发展最后达到整体优化的。任何系统必须通过系统要素的变化而得到发展，这种变化和发展既可以通过外部施加影响或压力来实现，也可以通过内部活动或治理来实现。

　　本章小结

　　管理就是指组织中的管理者在一定的组织环境下，通过有效地管理原理、管理职能、手段和方法对组织的各种资源进行合理配置，以实现组织目标的活动过程。管理具有自然属性和管理的社会属性。管理具有目的性、组织性、过程性、人本性、创新性和艺术性等特点。管理成效与组织成效之间并不存在必然的线性相关关系，因为二者受许多因素的影响。管理活动与具有组织特点的业务活动之间存在着活动主体、活动对象、活动性质、活动环境、活动目的等方面的区别。

　　管理者就是指在组织中从事管理活动的人员。对管理者角色的认识，有职能论者、决策论者、角色论者和任务论者等不同说法。管理者可以分为不同的类型，但管理者一般来说要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。有效管理者有四个特点和五种习惯，有效管理着并不等于成功管理者。

　　管理学是指研究管理活动内在规律性的科学。管理学的研究对象是组织中的管理活动。管理学的领域相当广泛，它与社会科学和自然科学两大领域的多种学科有着广泛而密切的联系。管理学是一门综合性学科；管理学是一门交叉学科；管理学是包含许多分支学科的学科；管理学又是一门系统学科。管理学既是科学又是一种艺术。

　　思考题

　　1．什么是管理？怎样理解管理的含义？

　　2．如何理解管理的必要性和管理的二重性？

　　3．管理的特点表现在哪些方面？

　　4．如何理解管理成效与组织成效及其关系？

　　5．管理活动与具有组织特点的业务活动之间有何区别？

　　6．如何理解管理者的角色？

　　7．有效管理者的四个特点和五种习惯分别是什么？

　　8．怎样理解管理学及其对象？

　　9．为什么说管理既是科学又是一门艺术？

　　10．你能理解管理学的学科体系吗？

　　讨论题

　　1．你如何定义管理？你的定义是否不同于本书的定义？请给予解释。

　　2．管理是科学，还是艺术？请查阅西方相关管理大师的论著并结合实际，谈谈自己的看法。

　　3．你认为如何才能成为一个有效的管理者？有效管理者应具备什么样的技能？

　　案例分析

　　松下幸之助的“柔性管理”

　　松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。96岁高龄时，每天仍不断地坚持工作和读书，还担任松下公司的首席顾问。他创建了许多企业经营管理方面的理念，为后人所称道。

　　“只有决心与松下共存亡的人，公司兴隆，我有前途，公司倒闭，我也完蛋，这才是公司渴望争取的人才。”

　　“假如有人问你们，‘松下电器制造什么产品’，一定要回答：‘松下电器是培养人才的公司，并兼做电器的生意。’”

　　“企业领导者为了保障员工的生活，在企业危难时，必须要负责到底地担当重任。当领导者抱怨部属缺乏牺牲奉献的精神时，领导者首先要检讨，在公司危急时，自已有无勇于承担责任的勇气。”

　　“如果把员工当顾客，即使是无理的要求，最后也会以感激的心情来接受，这么一来，所有纠纷，自然化解。”

　　“不能每天想如何为赚钱而赚钱，只有盗贼整天想赚钱，结果所赚的钱最少，只要勤奋而忠诚地工作，钱会自己找上门的。”

　　松下曾指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达到目标。但他自认能力不足，又体弱多病，所以不能采取上述领导方式。他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。

　　他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”

　　松下曾说过：“经营者必须兼任端菜的工作。”这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作作为回报。

　　松下先生还说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只需站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合一，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

　　这些话充分表达了他“柔性管理”的精髓。

　　讨论题

　　1．松下的这些管理格言对你有何启示？

　　2．你是怎样体会松下“柔性管理”的精髓的？

　　英特尔制胜的管理之道

　　成立于1968年的英特尔公司，在短短20多年时间里，年产值达到了100多亿美元。具有权威性的美国《财富》杂志进行“最受推崇的美国企业”排名，英特尔公司榜上有名，位居第六。在单项排名“创新”和“产品与服务”项目中位居第二、三位。这远远领先于很多世界著名公司，如IBM、通用、波音和惠普等。那么，英特尔制胜的管理之道是什么呢？

　　（一）信息就是生命

　　除了“时间就是金钱”外，公司领导还信奉“时间就是生命”这一信条。最高领导层时刻关注着市场信息，总裁、副总裁每天在阅读各种信息材料以及在电子网络上都花费很多时间。英特尔总裁每天晚上从网络上查看第二天才出刊的报纸上的需要新闻。这样信息比其他人至少早10小时以上，因此采取对策的时间也相对多出10小时。

　　（二）纪律胜于一切

　　公司从创立之初，就规定了严格的纪律。准时上班是纪律要求的第一条，迟到者必须在所谓“英雄榜”上签名，即使头天晚上加班，第二天也不能迟到，因为公司有句口号——“纪律胜于一切”。英特尔公司的人认为，现代化企业应强调团队合作，任何人不守时，都会影响团队中的其他成员，对公司资源造成浪费。商场如战场，前有敌军，后有来者，常面临严酷的市场竞争环境，而纪律正是我们制胜的法宝。

　　（三）让数据说话

　　公司大小事，都以数据为标准。无论是销售状况、出货量、退货比率、产品等级等等各个环节，都有数据化目标和记录，每个员工都明白自己的职责，执行时也不会忘记衡量实际工作与目标的差距。发现差距，就会马上采取措施补救。英特尔人认为“这是驱使不同工作团队，同步分头进行工作的最佳方法。”

　　（四）平等、自由

　　在公司内部，不会因职位不同而区别对待。在英特尔，任何人都没有私人办公室，大办公室只有隔间，每人一个；停车不给任何人预留车位，包括总裁在内。公司认为，职位象征对促进意见交流、增进团结有百害而无一利。强调平等的管理形态，才真正符合高科技公司的需求。多年来，公司还形成了一种自由的企业文化，人人都可以就存在的问题及公司的发展前途提出个人看法，而不必担心受到责备或秋后算账。公司领导认为，没有冒险就没有创新，员工能保持冒险意识正是保持企业活力的支柱。

　　（五）两位一体的管理方式

　　公司自上而下，推行一套两位一体的管理方式：最高领导层由总裁、执行长两个人组成。各部门负责人也都是两个人，这两个人的选择条件是：要共同完成的这项工作必须是相当巨大与复杂的；同时负责的两个人必须有互补的技能与专长；两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通。同时，公司不定期调动主管的工作，使他们尝试管理不同的领域，以增加阅历，做到能基本掌握全公司各部门的实际运作状况。这样，处理问题时他们就会有全局观念，减少决策的失误。

　　（六）善用新人

　　公司在管理与技术方面，储备了很多人才，同时也不吝给新人提供机会，甚至在新人还未完全准备就绪之前，就赋予重大使命。公司认为，新人上台，没有包袱，同事也乐于提供真诚见解，诚意合作。因此，新人成功率远远高于旧人。有人问英特尔总裁，如何决定个人是否应该升迁，总裁说，很简单，在英特尔，一个人只要负了责任，职位必定会随之而来。总之，是以贡献决定升迁，而绝非论资排辈。

　　（七）“吃掉自己的孩子”

　　英特尔长盛不衰的一个重要原因就是始终保持危机感。英特尔一方面努力实现产品代表世界第一流品质的初衷，一方面实施“吃掉自己的孩子”的计划：用自己开发出的新产品淘汰自己的老产品。在短短二十几年中，其产品从286到386、486，直到目前的PIII、PIv处理器，常常是新一代产品刚问世，下一代产品的研制就已开始。每一次产品的更新，都给公司带来巨额利润。

　　（八）曝光自己

　　英特尔的另一绝招是：让未来产品曝光，即将公司未来产品生产问世时间表公诸于世。从来没有一个公司有如此的胆量，而英特尔却认为，这样做虽然可能成为竞争对手的靶子，但更能拉住客户，建立起客户长期使用本公司产品的信心，同时可起到破釜沉舟的作用，增加了公司的压力。当然，这是以公司雄厚的科研实力和充分的自信心为基础的。

　　（九）“质量大使”

　　本着“让产品代表世界一流品质”的原则，公司采取了严格的质量管理措施；每一道工序都有着严格的质量标准，并将质量指数与员工收入挂钩。这是激励每位员工自发维护产品质量的有效方法。公司设立“质量大使”，由资深主管担任。其工作是拜访公司每一位员工，听取他们对提高产品质量的建议，这就形成了自上而下、人人都重视产品质量的完善制度。

　　（十）面对客户

　　公司从总裁到主管都去第一线面对客户，聆听客户的反映。碰到问题，立即着手解决，这已形成了公司的一项规定。有一位客户反映所使用的芯片的封装有引起电路短路的隐患。公司上下动员，终于弄清了问题存在的原因。这块存在隐患的芯片，一直存放总裁办公室，以起警钟长鸣作用。

　　讨论题

　　1．英特尔公司管理之道的启示是什么？

　　2．在这10个方面你认为那些更重要？为什么？

　　3．对全面经营运作一个企业你有何设想？