原因和管理方法

抵制变革：原因和管理方法

我们常常有可能参与到组织变革中去，这时，我们既有可能支持变革，也有可能抵制变革。

变革既有积极的影响也有消极的影响：一方面，变革意味着试验和创造新的东西。而另一方面，它意味着不连续和对熟悉的安排和关系的打破。尽管有着积极的一面，但是人们会抵制变革，因为它意味着面对不知的知识领域和失去熟悉的东西。在很大程度上，抵制变革是一个普遍的自然的现象。许多人发现变革或一想到变革就会疼痛和郁闷。阿瑟·比德（Arthur Bedeian, 1980）说明了人们抵制变革的四种普遍原因。

抵制变革：没有能力或不愿意讨论或接受被看做是具有破坏性或威胁到个人利益的变革。

狭隘的自我利益

我们在努力地保护我们满意的并对自己有利的一种现状。变革会使我们离开自己的“舒适地带”，使得我们远离自己喜欢的事物。

我们在组织结构及相关技术方面投入了太多的精力。而变革却意味着权力、地位、尊重、赞扬、地位和安全的失去。变革也会为个人带来许多方面的不便，它会打乱花大量时间和精力才建立起来的关系和其他安排；它也会强行把一项不受欢迎的运动插进来，它改变了社会机遇。想像中的和实际中的对个人利益和价值观造成的威胁有可能让人产生抵触心理。比起组织整体，我们会把自己的职能和作用看的更仔细。这样，我们自己的专业知识和技能就受到了威胁，我们也不愿意看到它们成为多余的东西或被停止使用。

对信任的误解和缺乏信任

当我们不理解变革的原因或变革的本质以及可能出现的后果时，我们更容易抵制变革。如果我们对这些有一些了解，就可以减少人们对变革的抵制。如果管理人员不信任自己的员工，那么，关于变革的信息有可能被搁置或曲解。如何员工不信任管理人员，那么，管理层提出的变革的信息将得不到信任。不完整和不正确的信息会带来不确定和谣言。随着威胁的想法的加深和抵制的增强以及减少进一步关于变革的有效沟通将导致不愉快的结果。引进变革的这种方式会受到人们的抵制，而不是变革本身受到抵制。

自相矛盾的评价

我们每个人认识评价改革成本与收益的方式是不同的。对我来说，一种威胁是一场新的变革，而对你来说，接受变革是最大的威胁。我们个人的价值观最终决定了要接受、推动哪些变革以及让哪些变革取得成功让哪些变革失败。当交流不充分和缺乏相关信息时，我们自相矛盾的评价更有可能出现。比德指出，对变革矛盾的分析有可能产生建设性的批评和改进性的提案。抵制变革不一定就导致功能失调，在某些条件下有可能导致更有效的改革形式和改革实施。

对变革的容忍程度较低

在面对不知道的事情和应对不确定性时，我们每个人处理变化的能力也是不同的。要求人们从不同方法进行思考和行动的变革是对个体自我认识的挑战。我们每个人对自己的能力和优点都有一定的认识。我们对变革的反应有可能产生自我疑惑：“我能处理这件事吗？”一些人对模棱两可和不确定性的容忍程度比较低。他们会变得焦虑不安，而这些会让他们反对那些能带来好处的变革。

抵制变革的原因仅仅是有四种吗？不。比德总结的只是人们对变革进行抵制的主要原因。托尼·埃克尔斯（Tony Eccles, 1994）列举了抵制变革的13种原因：

在以上列举的内容中有一些是重叠交叉的。例如，“比较”和“污染物”、“权力削减”与“挫折”听起来不同，但实际上意义是相同的。但是，在这里我们要强调一点：这些有可能是抵制变革的原因与个人有关。

如何才能做到不抵制变革呢？一种方法是进行利益相关者分析。在组织中，并不是每个人都对变革持一种态度。不同的个体和群体受影响的方面是不同的，因此，反映出来的态度也是不同的。当我们确认并理解与特定变革有关的利益相关者，对这些人的反应进行分析是有助于我们进行变革的。

利益相关者：与组织运行相关，及对组织变革或变革的内容有影响的个人。

当代变革的障碍和成功因素

数据来源：Price Waterhouse Coopers Consulting（PWC）and Market Opinion Research International（MORI）, Global Change Management Study, 1997.

摘自：Findings from interviews with key change managers in a global sample of 500 companies. With 70 questions, the survey covered 150 companies in Britain, 150 in Europe, 150 in America and 50 in the Far East and Australia.

利益相关者的分析是计划实施变革中非常有用的第一步。这个过程是：

1.列出受到提出的变革影响的利益相关者名单。

2.如果施行改革，明确每个相关利益者所得或所失。

3.使用潜在的好处以实施改革提案。

4.通过调整被提出改革的本质或其他减少损失的方式，消除那些觉得自己会失去许多的利益相关者的顾虑。

杰勒德·伊根（Gerard Egan，1994）把相关利益者分成了典型的九类人：

■你的伙伴，他支持你的议程；

■你的联盟者，他将支持你，给你鼓励；

■你的旅行同伴者，积极的支持者，对你的议程而不是对你的负责；

■中立派，他的同盟者不确定；

■威胁者，他们会反对不涉及自己利益的议程，所以是危险的；

■你的反对者，他反对你的议程，但不是反对你个人；

■你的对手，他反对你和你的议程；

■同事，他支持你的议程，但或许不信任你；

■沉默者，受他人影响比较大，没有同意或反对的权力。

伊根认为，必须以不同的方式来对待不同的利益相关者。伙伴和同盟者需要鼓励，以使他们“站到你一边”。反对者需要被转变。不要信任和忽视你的对手。伊根建议，针对“沉默者”的需要，应该拉拢他们，以防他们被你的对手招走而反对改革议程。

在被大量引用和再版的一篇有影响的文章里，约翰·科特和利奥·施莱辛格（John Ketter and Leo Schlesinger，1979）提出消除变革抵制的六种方法：

1.教育和贡献

管理人员应该同受改革影响的人分享看法、知识和目标。这包括一项巨大的、投入很多的培训、面对面的协商、群体会议以及出版备忘录和发布报告。人们有必要知道与变革有关的问题的本质。抵制变革可能是由于不理解和不正确的信息。因此，这些方法有助于知道真相，表达并协商相反的意见看法。管理者如何信任下属的话，他们就可以只使用这种方法，但反过来，管理人员对员工要讲信誉。

2.参与和加入

抵制变革的人有可能是计划并参与到变革中的人。合作会有助于减少对抗并鼓励努力工作。这有助于减少个人就改革影响个人的担心，也能充分发挥个人的技能和知识。在参与者具备一定的知识和能力来积极努力工作并愿意付出时，管理者就可以使用这种方法。

3.便利和支持

员工的观点需要得到协商和治疗方法来克服有关变革的担心和焦虑。我们有必要发展个人对变革需要的意识、变革感情的自我意识以及如何来调整感情。

4.协商和一致

我们有必要通过贸易和交换达成一项互利的、能接受的妥协。一项特定的变革的本质有可能不得不被调整以适应潜在的、有影响的抵制者的需要和利益。管理人员要去协商，而不是把改革强加于个人，以改变那些有足够力量来抵制变革的个人和群体。但是，这会为未来变革创造一种程序，这也不得不被协商，尽管周围的环境和事物可能大相径庭。

5.操控和合作

这包括把潜在抵制力量进行转变。管理人员提出议案，有意地去吸引关键群体或相关利益者的兴趣、敏感和感情。这些分散的信息要经过挑选，同时，也要重视特定相关群体的利益，忽视或消除不利之处。合作包括让关键抵制者直接参与决策制定过程，或许给他们安排收入多、职位高的工作。

6.含蓄压制和直白压制

与变革有关的个人之间存在着深刻的不一致，任何人改变自己的立场的可能性都不大。对于管理人员来说，正确的做法是放弃达成一致的努力，但我们反对使用武力和威胁（非暴力）。这样可以让个人得到充分的考验，或者给他们调岗或降级，或者在个人职业发展的道路上设置障碍。

思考与评论

伊根建议，应该转变或忽视“反对者”。科特和施莱辛格的建议是使用控制和压制。其他人士提倡的是采用政治手段，以使各方抵制力量相互平衡，保持中立状态。这些管理行为是专业的、符合道德的或是有效的吗？

科特和施莱辛格建议以上六种方法应该共同使用。具体选择方法要看相关个人对变革的反应以及解决当前问题的长期实施方案。尽管一种参与式的、支持性的方法是应遵循的行为准则，但是操控和压制在某些条件下也是可以采用的。戴维·布坎南和理查德·巴德姆（David Buchanan and Richard Badham,1999a,1999b）认为，没有使用政治技巧来对付对手和反对者的改革主体将会失败。罗萨贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter,1985）也认为，对于有效的变革主体有必要使用“权力技巧”来影响他人。我们会在本书的第二十四章中探讨组织权力和政治。

变革接受：欢迎并接受变革的一种倾向。

你准备好了吗？

从一种变革实施的角度来看，我们常常会问到一个问题：条件具备了吗？或者在行动之前，我们做了一些准备工作吗？变革接受这一概念可以被看做是为实施变革做准备的一种方法。

当接受变革的程度比较高时，变革就会顺利进行。当接受程度比较低时，一些“基础工作”就是要提高受变革影响的个人的愿意程度。托尼·埃克尔斯（T E，1994）提出了成功变革的八种准备工作。它们是：

1.这次变革有压力吗？

2.是否有关于变革的目标和方向的清晰的、共同的愿景？

3.在相关个体之间我们有有效的激励和信任吗？

4.我们有意志和力量去实施变革吗？

5.我们有足够能干的人才和充足的资源来进行变革吗？

6.我们有适合的奖励和定义明确的职责吗？

7.我们已经明确了行动的第一步吗？

8.组织有学习能力和适应环境的能力吗？

如果以上八个问题的回答都是“是”，那么，这个组织接受变革的程度比较高，抵制因素就不是特别重要。如果答案是“否”，则接受变革的程度是比较低的，相应地，变革在实施时会更加困难。

准备就绪概念引发了两个相关问题。第一个要考虑的问题就是时间。一些愿意因素需要通过等待才能具备。第二个问题是行动，控制愿意的因素，增强接受变革的耐心或加强一种大家能接受的偏好。换言之，这些愿意因素是能够被控制的。