激励他人的社会过程

激励他人的社会过程

在本章中，我们已经考察了关于激励目标和激励决策制定这两方面，此外，激励还可以被视为一种社会影响过程。激励中的一个主要问题在于，我们应该如何去激励或说服他人按照我们的要求行事？具体运用到管理上就是，我们如何激励员工更好地工作？

如今，在工厂中和办公室里，大量体力工作和文员工作的设计仍然采用美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1911）所提出的方法。以下是运用泰勒的科学管理理论来设计工作的方法步骤：

1.决定最佳的工作分工度，将复杂的工作分解成连续的简单步骤。

2.决定工作进行的最佳方式，可以通过研究来发现开展每个工作步骤的最佳方法，包括工厂布局和工具设计。

3.训练员工，使之能够以确定的方式来做这些简单的、部分的工作。

4.对于达到和超过明确绩效标准的员工进行经济奖励。

思考与评论

假如你是一名雇工，每隔15秒钟就要重复地、准确地做同样一个工作，例如给台灯接上插座，每星期的五天时间里，你要从早上9点工作到下午5点30分（中间有午饭休息时间）。你以前做过这种类似的工作吗？

描述一下你对这种工作的感想。

在现有的工作和技术条件以及在保证高质量和低成本的条件下，你认为这种工作类型是必然存在的吗？

工作分工具有以下几方面的优势：

■不必对员工进行昂贵的、长时间的培训；

■将单一的细小工作明确化，可以使员工通过重复操作而变得熟练和精通；

■由于这种工作不需要特殊技能，因而可以支付员工较低的工资；

■可以简化那些为达到特定绩效而产生的问题。

但是，这种方法也存在以下缺点：

■重复性的劳作是相当枯燥的；

■个人对组织的贡献是微不足道且不重要的；

■工作的单调性会产生员工的冷漠、不满情绪和粗心状态；

■员工们无法在技能上得到发展，从而也难以得到提升。

泰勒的工作设计方法看上去是合理的、有效的，但是，通过这种方法所设计的工作无法对员工的精神和行为产生激励作用。泰勒对人类激励的看法很简单，他把“低水平”员工看成是受“金钱控制的”，他认为，只要对符合要求的工作给予经济回报就行了。可见，泰勒的方法更像是在鼓励员工的缺席和破坏活动，而不是员工的承诺和灵活。因此，经理们开始关注激励理论，希望能从中找到其他替代方法来进行员工激励和鼓励高绩效。在20世纪60年代和70年代，这种持续的关注导致了工作生活质量（QWL）运动，在这个运动中形成的理论和方法至今仍具有很大的影响力。

一种普遍的工作生活质量方法是工作丰富化，这种方法是应矫正泰勒理论缺陷的工作激励理论而形成的。

工作丰富化的概念首先是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（1966，1968）提出的。为了确定究竟是什么因素影响着工作中的满意和不满情绪，203名来自匹兹堡的工程师和会计师们接受了访谈，访谈内容涉及两个方面的“关键事件”问题。一种是那些使他们对工作感觉很好的事情，一种是那些使他们对工作感觉很差的事情。

对这些关键事件进行的分析结果显示，产生工作满意的因素不同于那些产生工作不满意的因素。赫茨伯格将这种现象描述为“激励的双因素理论”，这两种因素分别为激励因素和保健因素，表8.6对此进行了概述。激励因素也被称为工作的满意因素，而保健因素也被称为是（组织的）情境因素。

工作丰富化：指一种通过拓宽工作经历来增强员工满意度并提高工作激励和绩效的方法。

激励因素：指能够产生高水平满意度、高水平激励和绩效的工作因素，包括成就、承认、责任、进步、成长和工作本身。

保健因素：指能够消除不满但并不能提高激励和绩效的工作因素，包括工资、公司政策、监督、工作地位、安全保障和工作条件。

表8.6　激励因素和保健因素

弗雷德里克·赫茨伯格（1923—2000年）

赫茨伯格声称，这种激励模式在芬兰、匈牙利、意大利、以色列、日本和赞比亚都得到了证实。但是，在南非的研究表明，虽然对于经理人员和有经验的员工而言，无论他们是白人还是黑人都能达到预期效果；但对于缺乏技能的员工而言，工作满意度似乎与保健因素无关。因此，赫茨伯格认为，“无经验员工工作的贫乏性使得工作不能为他们提供激励因素——因此便形成了这种反常情形”。他还引用了一份对印度无技能工人的研究，这项研究表明，这些工人“基于一个不独立的保健因素族而工作，从而产生了对保健因素或者是罢工和革命的依赖”。

因此，为了提高激励和绩效，工作的重新设计应该集中于激励因素或者是保健因素。赫茨伯格认为，提高保健因素或者说是情境因素可以消除不满，但不能增加激励和绩效。因此，他提倡使用垂直开展因素来实现工作丰富化。

工作设计的方式可以决定员工能够得到的回报以及员工为得到这些回报而应该付出的努力。在这里，对内在回报和外部回报进行区分是很重要的。

内在回报是指个体控制范围内的、有价值的产出，例如满意感和成就感。对我们中的一些人以及一些活动而言，行为结果是活动本身的（内在的）回报。登山运动员、诗人、运动员、画家和音乐家通常都很熟悉这种内在回报形式；没有人通过爬山来赚钱，我们这个世界也没有物质富裕的诗人。外部回报则是他人所控制的、有价值的产出，例如承认、提升和涨薪。较之绩效和外部回报的关系，绩效和内部回报的关系是更加直接。因此，爱德华·劳勒认为，对于我们的工作激励而言，内部回报产生的影响更加重要。

图8.4所示的工作特征模型是期望理论家理查德·哈克曼（Richard Hackman）和格雷格·奥尔德姆（Greg Oldham）（哈克曼和奥尔德姆，1975）的工作丰富化策略的基础。这个模型将工作特征、个体经验和激励产出、满意度以及绩效联系起来。它还考虑了成长需求度的个体差异。成长需求度的概念源于马斯洛关于人的自我实现需求的理论。

成长需求度（GNS）是指个体通过工作丰富化以获得发展的意愿指标。工作设计、个体经验、再到绩效产出，它们之间的松散关系状况取决于成长需求度GNS。对于GNS指标较低的员工而言，工作的丰富化不会产生积极的绩效产出。另外，这是一个偶发性模型，而不是通用模型。

垂直开展因素：指使工作丰富化并增加激励的方式，其实现手段有：取消控制、增强信任以及提供反馈、新任务、自然工作单元、特殊任务和额外的权利。

内在回报：指来自个体本身的、有价值的产出或利益，例如满意感、竞争力、自尊和成就感。

外部回报：指他人所提供的、有价值的产出或利益，例如提升、涨薪、更大的办公间、表扬和承认。成长需求度：指对个体积极响应工作丰富化的意愿和能力的评价。

该模型的中心观点是，可以通过五个核心维度来分析工作，这五个核心维度是：

1.技能多样性：某个工作需要使用不同技能和能力的程度。

2.任务识别性：某个工作包含“全部”工作和有意义的工作部分的程度。

3.任务重要性：某个工作影响他人工作的程度。

4.自治性：某个工作允许独立性和判断力的程度。

5.反馈：相关绩效信息返回到个体的程度。

思考与评论

假设经理给你提供了一个工作丰富化的机会。但是，你发现这只是让你承担更多责任，工作会更加辛苦，却没有额外的补贴，于是，你拒绝了这个机会。你的经理恰好了解工作特征模型，于是，他认为你是一个“低成长需求度”的员工。对于这个判断，你有何感想？

图8.4　工作特征模型

资料来源：J.R. Hackman, G. Oldham, R. Janson and K. Purdy, ‘A new strategy for job enrichment’, Copyright ©1975, by The Regents of the University of California. Reprinted from the California Management Review, Vol.17, No. 4. By permission of The Regents.

自食其果：激励体系能够提高激励和绩效吗？

当前，与绩效挂钩的支付体系还在盛行，但经理们已经开始尝试新的激励方式，试图将回报与绩效目标的完成状况联系起来。阿尔菲·科恩（Alfie Kohn）认为，这种“自食其果”的激励体系注定要失败，因为：

■金钱的确可以满足我们的许多需求，但是，研究表明，对大多数人而言，金钱并非是高于一切的东西。

■基于绩效的支付（“如果他们贿赂我这样做”）是可以人为操纵的，它会强化被控制的感觉。

■对回报的竞争会破坏个体间的关系，因为个体间的集体绩效可以因合作而提高，也可以因竞争而损坏。

■依赖于用金钱来激励生产率这种方法会转移我们的注意力，使我们无法去理解和解决组织所面对的根本问题。

■激励体系不鼓励冒险、实验和创造性开发，它传递的信号是“安分守己”。

■依绩效水平而定的回报会破坏工作本身的乐趣，通常而言，内在激励才是优异工作的真正基础。

因此，科恩总结到，与绩效联系的支付体系的错误在于，它对外部和内在激励存有误解。激励的这两个方面不能被“加总”，也不是简单地针对谋求额外奖金的“目标”行为。外部回报能够换得员工的服从，但无法保证员工长期的承诺。当员工获得更多薪水时，他们并不一定会更好地工作，他们甚至可能会工作得更差。

当我们越多地感觉到被控制时，我们就越会对所做的工作失去兴趣。如果我们工作时算计着能得到多少奖金，我们就会感觉到工作并不在我们的掌控中。相反，是工作的回报驱使着我们的行为。任何事物，如果它成为其他事物的前提——也就是说，它能主宰别的事物——那么，它就不那么让人愉悦了。

资料来源：Alfie Kohn, ‘Why incentive plans cannot work,’Harvard Business Review', Vol.71, No.5, 1993,pp.54-63, and The Economist, ‘Just desets’, January 1994,p.77.

这些核心维度可以对工作进行评价。此外，理查德·哈克曼和格雷格·奥尔德姆[1974；哈克曼、奥尔德姆和珀迪（Purdy），1975]还开发出了一个工作诊断调查问卷（JDS）来对工作进行评价。

在工作诊断调查问卷JDS中，工作多样性和自治性可以由类似以下的问题来测量：

你的工作有多大程度的多样性？也就是说，在多大程度上，这份工作要求你使用多种技能和智慧来做许多不同的事情？

你的工作有多大程度的自治性？也就是说，在多大程度上，你的工作允许你自主决定如何去做？

被调查者对每个这样的问题按7分等级进行评分。这样，工作诊断调查JDS可以为工作特征模型中的每个变量提供可操作定义（见术语表）。核心工作维度是自变量，而关键心理陈述和绩效产出是因变量（见术语表）。JDS中也应用到了成长需求度，它是这种随机关系中的中间变量。根据从事同样工作的员工群体的回答以及通过激励潜力分数MPS的计算，JDS可以用来测量工作的激励程度。

工作诊断调查：指一种问卷调查表，用以评估工作中的工作多样性、任务识别性、任务重要性、自治性和反馈的程度。

激励潜力分数：指一种指标，它通过考察工作多样性、任务识别性、任务重要性、自治性和反馈程度来反映某个工作对个体的激励程度。

激励潜力分数MPS由以下等式计算得出，在该等式中，变量的取值是通过JDS分析测量得到的：

从这个等式可以看出，在激励的影响作用中，自治性和反馈比其他三个核心工作维度更重要，因为这个等式将这两个维度视为两个部分，而将技能多样性、任务识别性和任务重要性的算术平均数作为一个部分。如果等式中的这三个部分中有一个部分的值很低，那么，MPS的值就会较低。例如，如果自治性和反馈中的任何一个取值接近零，就会使得总体得分急剧下降（五加上零等于五，但是五乘以零等于零）。多样性、识别性和重要性的取值接近零的话，也会对最后得分产生重要影响。

这五个核心维度可以对三种心理状态进行激励，这三个心理状态对于工作激励、工作满意和绩效非常重要。这三个关键心理状态是：

1.体验意义：个体在多大程度上认为工作是有意义的、有价值的、值得去做的。

2.体验责任：个体在多大程度上感觉对工作结果负有责任。

3.获得关于结果的知识：个体在多大程度上知道和理解其工作表现水平。

MPS分值高的工作比分值低的工作更可能产生出关键心理状态的体验。期望理论家认为，如果能够达到模型中右手栏的个人产出和工作产出，那么，所有三个关键状态就一定会出现。只达到一两个关键状态是不够的。回想一下我们会发现，那些不重视个人成长和发展的个体不会按照这个模型做出反应。那么，给他们提供丰富化的工作也就没有意义，除非有人相信，个人发展经验本身能够激励成长需求。

这个模型还说明，通过运用以下五种执行概念，工作的激励潜力能够得到提升。它们是（包括赫茨伯格的垂直展开）：

1.组合任务

即同时交给员工多个工作。这样做可以增加工作的多样性，同时还可以增加员工对公司产品或服务所做的贡献。例如，对呼叫中心的员工进行专门培训，使其能够处理更广泛的顾客问题和疑难，而不只是让他们处理特定的、狭窄的工作内容。

2.形成自然工作单元

向员工提供有意义的工作模式。这样做可以增加个体对组织的贡献及其任务的重要性。例如，创建团队来建造摩托车引擎，而不是让单个的流水线工人从事片面、重复性的工作。

3.建立客户关系

使员工对个人的人际关系负有责任。这样做可以增加工作多样性，使员工在工作中享有自由，这还能增加获得反馈信息的机会。例如，允许医院药房的员工在指定病房直接地、长期地与其他员工和病人打交道，而不是让他们仅仅是在药房里“等候顾客光临”。

4.垂直展开

将通常属于监督者的责任授予员工。这类附加责任包括以下方面：

工作日程安排　　　　　　　工作方法决策　　　　　　　解决问题

质量检查　　　　　　　　　培训他人　　　　　　　　　成本控制

安排工作时间和休息时间　　决定优先配给　　　　　　　招聘决策

这种方法可以给予员工更多自治权，为了达到这个目标，可以移除监督者角色或重新设计监督者的职责，使其更多地融入到培训、教导和与其他部门建立联系等活动中，而不是进行直接监督。

5.开放反馈渠道

在建立客户关系的同时，向员工提供绩效总结和公司信息。这样可以增加获得反馈信息的机会。反馈信息可以告诉员工他们做得怎样，这能够为工作改进提供基础。

在20世纪60年代和70年代，工作丰富化的应用取得了很大成功。在美国，最成功的例子是美国电话和电报公司（AT & T），该公司在1965年到1969年间实施了十九项工作丰富化项目，涉及1000多名蓝领和白领员工（福特，1969）。该公司曾一度经历了不断增加的员工不满情绪和跳槽现象，这些都是因单调、乏味的工作而起。在英国，应用工作丰富化最成功的例子当属ICI化学制品公司。据保罗（Paul）和罗伯逊（Robertson，1970）报道，在1967—1968年间，该公司共开展了八个工作丰富化项目，主要针对的是白领员工，如销售代表、设计工程师、工头和制图员。在20世纪80年代，由于欧洲和美国经济中存在着大量失业人口，工作丰富化的风潮逐渐衰减。但是，在90年代，基于团队实践的兴起，工作丰富化又重新受到了推崇。

现在可以抛弃工作丰富化的理论和实践吗？当然不能。工作丰富化的理论和方法已经成为当今管理实践的根本原则。工作丰富化理论的应用在管理界早已不再陌生，因此也似乎不再受到关注。蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）和詹姆斯·沃尔德罗普（James Waldroop）将工作丰富化概念“翻新”为“工作塑造”。在许多组织实践中，工作丰富化不再是仅仅对个体工作的丰富，它还包括团队工作、组织文化改变和其他形式的员工授权。

资料来源：© Copyright United Feature Syndicate, Inc. Reproduced by permission.

工作塑造和留住员工

蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃尔德罗普认为，由于那些受过高等教育的人能够胜任更多的工作，因而他们具有较强的流动性。当工作不能满足他们深层次的生活兴趣时，他们就会选择离开，这种生活兴趣是其人格中比较稳定的部分（不是嗜好，也不是一时热情）。他们对650名“专业人士”进行研究后，归纳出了八种主要的生活兴趣：

巴特勒和沃尔德罗普认为，要激励人们更好地工作并留在组织中，经理们必须运用工作塑造的方法。具体包括以下几点：

■仔细倾听，寻求问题所在，激发并激励员工；

■理解个体深层次的生活兴趣；

■设计工作路径和员工职业生涯路径，以此来满足个体的生活兴趣；

■将任务分配视为塑造员工工作的机会；

■定期检查绩效，以确保工作和职业兴趣的持续性。

对于一个有数理分析兴趣的销售员而言，可以将他分配到市场研究工作中。对于一个喜欢以思想来实施影响的工程师，他可以从事设计销售支持物资和说明手册。对于一个擅长客户服务，同时又对理论开发和概念性思考有兴趣的银行贷款官员而言，如果不能给予他竞争战略分析的角色，他将会离开这个公司。

资料来源：Timothy Butler and James Waldroop, ‘Job sculpting: the ert of retaining your best people’, Harvard Business Review, Vol. 77, No.5,1999, pp.144-152.