时尚供应链的安全库存

上一节我们假设供应链的需求是确定的，即平均每天/每月都会销售出多少件商品。例如，高档百货公司连卡佛（Lane Crawford）。连卡佛从意大利时尚品牌普拉达Prada购买手包。由于从意大利进货的运输成本非常高，连卡佛的采购经理每次订货的批量都是600只。而连卡佛的每周的手包平均销量是100只。收到订单之后，普拉达要用4周的时间才能将手包送到连卡佛。如果需求不存在不确定性，且连卡佛每周出售的手包数量恰好为100只，那么连卡佛的采购经理可以在商店的手包库存恰好为400只的时候发出采购订单。当需求不存在不确定性时，这种策略会确保新的库存恰好可以在上一批货物售完时运到。

然而需求确定这样的假设在现实中有时比较难做到，特别是对于一些时尚程度非常高的产品来说。而且，如果需求是波动的且存在预测误差，那么这4周的实际需求可能要超过或低于所预测的400只。如果连卡佛的实际需求超过400只，那么有些顾客将无法买到手包，从而给连卡佛造成潜在的利润损失。当需求不停地波动时，我们应该怎样克服供应链的这种波动所带来的负面影响呢？比较合理的办法是我们给出一定的库存量，即安全库存。例如，连卡佛的采购经理在库存还剩450只的时候就开始向普拉达订货。安全库存这一策略可以提高产品的可获得性水平，因此如今只有当4周的需求超过450只时才会出现手包短缺。由于手包的每周平均需求为100只，因此当补货订单中的手包运到时，商店还有平均50只的手包库存，这里的50只就是所谓的安全库存。因此，连卡佛的采购经理设置的安全库存数量就是50只。

安全库存指的是在一段给定的时间内，为了满足预期水平和顾客需求而持有的库存。当安全库存越大，即库存量越大，出现缺货的可能性越小，而导致剩余库存的出现的概率也越大；相反，当安全库存越小，即库存量越小，出现缺货的可能性越大，而导致剩余库存的出现的概率也越小。

假设时尚女鞋品牌Nine West（NW）在上海的零售店铺的周需求为1000双，NW品牌（即这里是供应商）需要花2周的时间才能满足零售店铺的订单。目前，当店内的女鞋降到3000双时，店铺的经理会向NW品牌订购5000双。那么，NW店铺的安全库存和平均库存是多少？

分析：

根据图9-3可知，存在安全库存时的库存情况。安全库存相当于补货订单中的女鞋达到时现有库存中女鞋的平均数量。假设提前期为L周，周平均需求为D。

补货提前期内的需求=LD

由于店铺经理在店内的女鞋库存数量下降到再订点（reorder point ROP）时会发出补货订单，则

安全库存ss=ROP-DL

从发出订单到货物交付的L周内售出的女鞋数量为DL。因此，当补货订单中的女鞋到货时，平均库存为ROP-D。

根据以上分析，我们可知：

平均周需求量D=1000双

平均的补货提前期L=2周

再订货点ROP=3000双

平均订货批量Q=5000双

所以，我们可以求知：

安全库存ss=ROP-DL=3000-1000×2=1000（双）

平均库存=周转库存+安全库存=Q/2+ss=2500+1000=3500（双）

图9-3　存在安全库存时的库存状况

供应链经理必须对库存水平进行规划。一方面，提高安全库存水平可以增加提高的可获得性，进而增加由顾客购买而带来的顾客体验增加和利润；另一方面，提高安全库存水平会增加库存持有成本。所以，在制定安全库存时，我们应该根据时尚产品的特点和市场反应，将安全库存保持在一定的水平上。时尚行业的需求极其不稳定，时尚产品的生命周期也比较短。所以持有额外的库存有助于应对需求波动。但是如果当新产品上市的时候仍然持有旧产品的大量库存，则这些旧产品的库存需求将会大幅度减少，从而造成严重损失。此时，时尚企业持有的库存的价值将大幅缩水，减价也势在必行。

在当前的市场环境下，顾客可以通过不同的渠道寻找所需的产品。例如，顾客在连卡佛的店铺内无法得到自己想要的普拉达手包，那她可以去时尚电子商务平台Shopbop.com试试运气。消费者搜索产品越来越容易，迫使零售商提升产品的可获得性。假如无法提供消费者所想要的产品，那么消费者的客户体验下降不说，还会失去这次获得利润的机会。当然，有时候缺货是帮助提升利润的方法，特别是对于一些特供产品（Exclusive products）来说。特供产品在时尚行业非常普遍。例如，当一些百货公司的规模比较大，一些时尚品牌（此时为供应商）会专门为这个百货公司设计、生产一批产品。而这批产品在别的地方是无法购买到的。因为产品具有稀缺性，会给消费者造成一种产品十分畅销的感觉，那么消费者就会有更大的热情去购买。这也是时尚供应链里比较特别的一个现象。此外，时尚产品越来越提倡个性化和定制化。在定制化产品的增多的同时，产品的多样性也就随之加大了，单个产品的市场需求变得越来越不稳定，也越来越难以预测。产品的多样性将会增大产品可获得性的压力，促使时尚供应链设置更多的安全库存，所以也会给供应链带来更大的压力。对于一个时尚供应链经理，在确定安全库存水平时，可以从以下几个方面考虑：

①适当的安全库存水平是多少？

②要实现理想的产品可获得水平，需要多少安全库存？

③要想在提高产品可获得性水平的同时降低安全库存，可以采取哪些措施？

【思考题】

时尚企业面对产品的特点，如何进行库存管理？需要考虑哪些重要的因素？

【案例】

“秋水伊人”服装VMI零库存模式

任何变革的发生都带着正反因素，同样，VMI配货模式的出现也是这样。蒋永青旗下秋水伊人品牌经理刘红心坦言：“我们也经历了喜忧参半的心境，喜欢的是可以无库存运营，忧虑的是厂家在做什么？现在是商品管理垂直化，下一步会是什么呢？”

这一年，浙江印象实业股份有限公司面临重大变革。首先，明确定下2013年在中国境内上市的目标，通过《浙江印象实业股份有限公司管理层首期股权激励持股协议》，公司经理级以上五十多名员工作为公司的预备股东在公证处人员的公证下完成了协议的签署。其次，公司在进行巨大的内部组织改革，建立内部的市场链买卖机制。

随着VMI配货模式在华北地区有条不紊地推行开来，蒋永青团队豁然打开了心结。她们意识到了在时下配货模式推广中总代理所具有的重要的枢纽作用。配货制的模式实际上就是以销定产。这需要发达的全国网点数据化管控系统、日销日进的物流反映体系和同步的产品生产能力以及高素质的加盟商团队做支撑。对于目前中国的物流体系发展现状和品牌发展水平以及地理环境来说，要想一步实现大物流体系的运作模式非常困难。这就是总代理在现阶段配货模式中具有重要作用的原因。而近攻远交是比较适用的发展模式，也就是在物流和人力能够直接管控的范围，品牌厂家进行直接管控，对于物流和人力管理相对较弱的地方通过第三方的力量来达成，比如总代理。

现在，刘红心早上6点就开始忙碌，有时会忙至深夜，每天都要审核大量的调配单据。刘红心介绍：“夏装首批订单是由我们根据客户的去年同期的销售计划，结合总部研发的‘自动订货系统’，自动订出各店的订单，这批订单到上货时间时，直接配送到店铺，之后加盟商无需手工补货，他们每销售一件衣服，就会反映到全国联网销售系统，品牌总部和总代理都会看到，然后及时地按‘卖一补一’帮他们补上。”这样细碎而又精准的工作需要更加专业的物流团队作支撑。在刘红心的手中一直转着两笔账，也就是货品流和现金流。配货制的灵动性也带动了资金流，实现了加盟商卖一批回一批款。

作为‘卖一补一’的配货形式，物流运转的速度直接关系着终端的黄金销售时速，刘红心表示，目前近的地区一般当天卖完次日到货；远的地方，根据路途时间，一般也最长3天到货，但由于店铺已备好足够的首单量，同样可以保证加盟商有货卖。

商品的垂直化管理，一方面使总代理对货品的管控调配能力弱化，另一方面使总代理的物流中转功能增强。所谓总代理对货品的管控能力在减弱，主要是指货品调配方面，但对于销售数据的分析和终端业绩的管控能力在加强。配货制模式可以减轻经销商的库存压力，但如果经销商经营不当，就会给厂家带来极大的风险。因此加盟商团队的综合素质提升很重要。“我们一向注重经销商团队的素质建设和业绩提升，今年进一步加强了培训、巡店和终端指导。”刘红心表示，培训和督导的频率和效果直接关系着总公司的运营风险，是提升业绩的首要保障。

为什么秋水伊人总部敢用“VMI全退货模式”进行营运操作，关键是有一套自成一体的货品流转体系，这套体系对货品的首批订单、中间的补单、区域间的调拨以及最后的下单时点都有严格的时间规定，所有参与这套“VMI全退货模式”的总代理和下线客户必须严格按这套流程执行，当接到公司的“卖一补一”的指令时，必须全部接受货品，当接到公司的退货指令时，必须在第一时间退货，否则总公司将无法营运，将会被库存压死。因此总公司对参与这套模式的客户有严格的规定，如加盟商不严格执行，将予以重罚或恢复为原订货模式。

有时，总公司和加盟商会有矛盾，总公司考虑的是整盘棋的运作，而加盟商只考虑单店利益。比如在退货方面，在期末时所有店铺畅销款尺码都断了，总公司会考虑集结所有C级店铺的畅销款到A类店中，以最快速度销售完毕，而加盟商认为有利润可得不愿调出，这时加盟商必须完全听从总公司的要求，小利益必须服从大利益，这才真正实现了货品由上而下的垂直管理。垂直管理的益处是打破了之前渠道相对封闭，货品流通单一的局面，其通过一体化的销售系统，可以最大限度地让货品流转起来，实现正、反、横向的多维流通，从而降低库存产生。

这种流转是站在整体业务的销售高度，就像军事战争，只有团结一心，心怀大局，才能实现个体利益的最大化（配货制推行以来，华北地区秋水伊人115家加盟商平均业绩增长率高达45%、同时零库存就是这个模式取得成效的最好证明）。

不过，频繁地调配货，在降低库存压力的同时，无形中也增加了成本。刘红心对此也有些忧虑，因为物流成本是需要加盟商自己承担的。是不是有更好的流通模式来帮助加盟商节约成本呢？这是亟待优化的地方。

摘自：张美玲，焦点访谈“秋水伊人”服装VMI零库存模式.

【案例讨论】

分析“秋水伊人”服装VMI模式的主要优缺点。

【本章小结】

本章节介绍了时尚供应链中的库存的定义和特点。通过了解、分析时尚供应链管理中的供应商库存管理VMI策略和准时生产JIT策略，得出提高时尚供应链运营效率的要素和实施方法。通过推导库存订货模型EOQ，介绍如何取得最佳库存水平和安全库存水平。