民族与外资品牌的碰撞与融合

随着中国经济型酒店市场的日益成熟，国内的经济型酒店品牌逐渐增多，国内的如家、锦江之星、7天、汉庭、格林豪泰、中州快捷等连锁酒店近两年的市场表现不俗，品牌知名度与市场认可度也很高。与此同时，越来越多的国际品牌进入中国。截至2008年，进入中国的国际经济型酒店品牌主要有速8(Super 8)，假日快捷(Holiday Inn Express)，宜必思(Ibis)，天天客栈(Days Inn)等。民族品牌与外资品牌在中国市场上不期而遇，既有直接的竞争和碰撞，也有互相的学习与融合。洋品牌如何适应市场一度成为行业瞩目的焦点，尤其是2007年以后，随着洋品牌的大举争夺市场，出现了很多未曾预料的纷争，这些事件迫使洋品牌一再地调整其本土化策略，采用新的经营和管理方式，以适应中国市场。

1.国外品牌的本土化挑战

由于国内的市场环境、社会制度、商务习惯等的差异，很多国外品牌在进入中国后都必须顺应中国特点做一些改变。例如，作为全球最大的经济型酒店运营商，速8中国酒店连锁集团在美国一贯采取的是特许加盟的连锁扩张方式，在业主缴纳一定的加盟费和每年的管理费用以后就可以加入速8的品牌体系和连锁网络。但是，由于企业管理等各方面的原因，速8在中国的扩张产生了一些问题，主要的导火索是公司提供的服务与业主预期之间的落差，以及双方对特许加盟合约束缚力的不同理解。

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不满速8贴身开店 杭州3家速8加盟店“改嫁”汉庭

作者：乐琰

在杭州的几家经济型酒店，近期会看到一个颇有意思的景象，“速8”和“汉庭”的招牌同时出现在了同一家酒店上，而就在这几天，“速8”的招牌被撤下，酒店品牌变身为“汉庭”。

这几家酒店的业主陆伟(化名)曾经是中国第一批加入速8加盟者行列的合作者。2004年，美国经济型酒店“速8”进入中国市场，而陆伟在同一年就开出了杭州和美速8酒店，并协助美国速8在杭州地区开设了若干家速8酒店。然而，时隔3年，一度的“恩爱夫妻”却毅然“离婚”，陆伟也率麾下的3家酒店同时“改嫁”《汉庭》，所为何事?

近距离开店成导火索

加盟速8之前，陆伟也是从事酒店业的，主要做二星级左右的酒店。在美国速8进军中国市场后，由于看中其品牌效应，陆伟决定加盟速8。

“我可以算是速8中国区的第一个真正意义上的加盟商，速8才入中国，我就加盟他们了，而且我和速8中国总部之后还签了杭州地区独家协议，写明假如要在杭州地区开设速8酒店，必须与我协商。这份协议是2005年签的，有效期3年，假如我完成任务，还可以自动延期3年，当时我还给了44万元押金。”陆伟告诉《第一财经日报》记者。

在协议签订后，陆伟也努力帮助速8在杭州地区开了5～6家店，其自己麾下就有3家速8加盟酒店。

然而，今年4月和7月发生的开店事件，让陆伟与速8中国总部产生很大矛盾。

“当时，速8中国总部在我完全不知情的状况下，在我的酒店附近开了新的速8加盟店。”陆伟描述，在体育场路附近自家店500米处，速8总部在4月开了一家新加盟店，接着，7月，在陆伟麾下的清泰路速8酒店附近1 000米处，速8总部也开了一家新加盟店。

“我实在很生气，一是同一品牌的酒店，距离那么近，严重影响我酒店生意；二是，我作为本地独家区域加盟商，他们居然说也不和我说一声。”陆伟感到很不被尊重，但其表示，很可惜的是，当时在签订独家区域加盟合约的时候，没有涉及速8总部违约的赔偿。“所以就算是速8违反地区独家协议，我也拿不到经济上的赔偿。”

此后，陆伟与速8中国总部多次沟通协商该事件，然而，问题没有解决。

今年7月，陆伟向速8中国总部发出《解约通知书》，表示解除与速8的加盟关系，而速8中国总部在发给陆伟的回复中表示，对其解约表示遗憾，并希望友好处理善后事宜。

“但事情并没有这么简单就结束了，速8现在以违约理由要我赔偿几十万，我接受不了，我的权益受到伤害，怎么还是我赔钱?”陆伟表示，事已至此，自己也做好双方对簿公堂的准备。

“我还是希望从事酒店行业的，在与其他企业接触后，我现在将麾下的3家酒店都加盟汉庭。”陆伟表示。

解约不可避免

好似“罗生门”事件，不同人口中总有不同版本。

《第一财经日报》记者昨日就此事致电速8中国总部，有关人员表示，确实有杭州加盟商解约事件，但并不是如陆伟所描述的那样。

“我们一直都在努力寻找解决这个问题的方法，而且很有诚意，其实我们是有文件规定两家加盟店之间的间隔距离的，我们也考虑到了加盟者的利益，何况我们的业务人员都很清楚规定，假如他们要开发一个新加盟店，还要打报告，通过会议等审核，才能落定，整个流程很规范，至于他翻牌其他酒店，可能是出于他自己的利益考虑。”该人员表示，速8中国总部一直在建设全国加盟商网络方面下了很大工夫，因为速8目前所有的酒店都是加盟店，因而一直很重视与加盟者的合作，但其也承认，加盟方式的管理的确不容易，出现问题、合作不顺畅等难以避免。

然而陆伟透露，速8总部的一些业务员肯定是希望发展越多加盟店越好，因为其是依靠佣金过活，有些业务员一年的收入甚至可达30万元左右。“所以在我附近再多开些加盟店，也就不奇怪了。”

据悉，速8中国目前刚刚获得一笔5 000万美元的投资，其表示将运用这笔资金加强和提升品牌与质量。作为速8中国品牌加盟计划的一部分，速8计划同个别不能遵守速8严格品牌标准的加盟店解除关系。

“我们从来都不愿看见任何一家加盟店离开我们的体系，但30多年的品牌经营经验已让我们知道这是很正常的现象。我们能做的就是尽力在友好的氛围中完成这种告别，同时希望这些酒店以后能够获得成功。”速8中国总裁Philip C.Davis说。

文章来源：《第一财经日报》2007年9月13日

风波不断 速8中国遭遇水土不服

作者：乐琰

一波未平，一波又起，就在杭州3家速8加盟商“改嫁”汉庭之事还未解决之际(详见本报9月13日C1版)，又有一家加盟商与速8中国总部闹翻。

速8称上海和景违约

速8中国区高层昨日告诉《第一财经日报》记者，上海加盟者和景速8酒店有很长一段时间未向中国总部交纳相关费用，并且在没有告知总部的情况下，将速8的招牌等撤下，属于违约，因此，速8中国总部以对方违约的名义将该加盟商告上法庭。

昨天下午，该案件在上海浦东新区人民法院开庭，上海和景酒店公司方面表示不接受记者的采访，对此事件暂时不发表任何说法。其代理律师透露，和景酒店公司方面计划反诉速8中国总部，指出其在管理和其他方面都有不规范之处。

虽然没有得到上海和景酒店公司方面的直接解释，但《第一财经日报》记者辗转采访了数家速8加盟业者，不少业主向记者反映，其实不交相关费用的并不止上海和景一家，至于为什么会有这么多业主都不交费，加盟商们的说法是，速8中国总部一直没有给他们很好的后台支持，比如所谓的预订系统根本没有为加盟商带来多少客源，酒店销售完全是依靠自己。

“我一个月中，居然只有2个客人是速8预订系统给我送的，其他都是我自己销售，而且速8也没有任何市场推广方面的支持，比如我的开业仪式、当地宣传等都是我个人投资和策划的，中国总部没有给我任何支持。”一位加盟者王先生抱怨道。

另外，一些加盟商还指出，速8中国总部没有给予他们很好的培训，也没有系统去支持加盟商的酒店经营。“长此以往，我们的生意当然会不好，还要我们每月支付很高比例的费用给总部，我们当然不愿意了。我觉得，我就是花钱向速8买了一块牌子贴在酒店外面，其他的什么都没有。”一位北京地区的加盟商这样说。

文章来源：《第一财经日报》2007年9月14日

速8面临的问题是国外品牌在国内市场遭遇挫折的一个典型例子。由于中国国内进行特许加盟的社会与市场环境与美国相比存在很大差异，从法律框架来看，中国政府商务部颁发的有关商业特许经营的相关规定，使得在全球只做特许加盟的速8必须调整在华策略，开始以直接投资、收购物业等方式经营相当比例的直营店。这一策略虽然改变了速8中国区以收取加盟费为主的收入模式，但是可以通过直营方式提高利润，从而摊平速8中国区总部较高的运营成本，并借实体直营店进行上市融资，从而加快成本回收，提高利润收益。为了配合速8的经营模式策略转变，速8还积极筹备和建设物流、培训、销售等企业经营管理体系。例如，引入“trip rewards”计划，为速8会员的消费进行积分，换取旅游、机票、餐饮、商场购物甚至和信用卡兑换产品等，从而提高消费者的品牌忠诚度，维持稳定的客源。

此外，速8积极开拓销售渠道，构筑立体的销售网络。速8与全国最大的经济型酒店在线即时预订网——易休旅行网达成战略合作协议，共同建立销售渠道，分享销售资源，进行品牌推广和在线营销，共同致力于打造中国经济型酒店行业产业服务链。

易休旅行网的10%订金的预订模式是速8选择其为商业合作伙伴的重要原因。由于信用卡预付定金的模式保证了酒店预订的可靠性，消费者未经事先通知酒店而自行取消预订的情况出现概率大大降低，所以为酒店出租提供了稳妥的预订渠道。对于预订渠道的重视也反映了速8集团在中国市场上布局的思路已经转向打造完善的上下游产业链的整体战略上。

2.本土品牌的拓展战略

面对经济型酒店的市场竞争，本土品牌在充分了解市场环境的条件下采取了多种多样的拓展战略，尤其是在发展加盟商的策略方面进行了不同的尝试。为了吸引加盟商，同时控制加盟店的管理水平和服务质量，很多本土品牌开始采取一些新的加盟方式。例如，7天酒店采取了“管理直营店”的方式，按照直营方式运营管理加盟店，加盟商无需支付品牌使用费，只需支付管理费用。加盟者将加盟店的全面经营管理权限都让渡给7天总公司，使得公司能统一进行管理，控制服务质量，增加运营能力，从而打造出比一般加盟连锁店更为标准和统一的服务体系。

管理直营店的发展模式突破了传统的加盟模式。在一般的经济型连锁酒店加盟模式中，加盟者租赁或者自有物业，按照酒店统一标准投资装修改造，向品牌持有者缴纳加盟费，在总公司的帮助下进行开店准备和人员培训。开业后，根据营业额或者利润额，按照每月约定的指标或者比例支付品牌持有方费用。品牌持有者提供品牌、标准、培训和指导，大多不派出管理团队，或者只短暂、部分派出管理团队。在这种模式中，加盟商在投资的同时还需进行具体的经营活动，承担较大的风险。品牌持有者出让品牌和标准，但是对具体的经营往往失去实际控制，所以对于品牌的长期发展也有一定的影响。从中国现有的商业、法律环境和加盟者对标准的执行力角度考虑，完全放开的特许加盟模式虽然能在短期内迅速扩大经济型酒店的规模，但是后续的对加盟店的管理和控制乏力可能对品牌带来负面影响。所以一些酒店采取了基本以直营为主的模式，这种模式管理上比较统一，具有较高的控制力，但是对资金的需求量比较大，需要较高的融资能力，不利于在短期内快速扩大市场份额。而锦江之星、如家等酒店品牌则采取了加盟与直营店相结合的扩展模式，一定程度上维护了品牌标准的统一。而采取“管理直营”模式在一定程度上避免了可能存在的经营风险，对于品牌统一标准的建立与执行具有积极意义，许多总公司层面上的营销措施，可以在统一的经营控制下予以执行，这为品牌的整体营销创造了很大的空间。

此外，收购与兼并也是国内的连锁经济型酒店发展的一个重要模式。例如，如家在2007年以3.4亿元人民币收购七斗星100%的股权，其中现金支付2.6亿元，包括如家帮助七斗星偿还大约1.7亿元的负债，剩余0.8亿元以向七斗星股东增发股票的方式支付。^[8]当各级市场仍然存在大量空白可以填补的情况下，现阶段各个品牌的规模扩张主要是通过开新店实现。未来随着市场的饱和，物业的稀缺，品牌之间的兼并和收购将成为实现快速规模扩张的主要方式。因此，融资能力的强弱，市场占有率的多少，以及顾客基础的牢固与否，都将决定经济型酒店品牌的未来命运。国内经济型酒店将会随着现阶段的市场争夺、融资竞争和管理强化而呈现越来越分化的局面。在这个过程中，内资、外资经济型酒店品牌很可能通过兼并收购实现互相融合。