地方国企中层管理者绩效反馈

一、绩效考核结果表达

（一）数据处理操作过程

对被考核者的绩效信息作出评价后，评估机构应组织人员对汇总的数据进行分析、综合和处理。具体操作过程如下。

（1）划分等级。把评估项目如出勤率、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。

（2）量化单一评估项目。为了能把不同性质的项目综合在一起，必须对每个项目进行量化，用以反映实际特征，并综合同一项目的不同评估结果。

（3）数据处理。在数据信息量较大的情况下，可以将评估信息数据输入计算机，利用人工智能进行分析处理。

（二）绩效结果表达方式

经过分析、综合和处理的绩效结果可用多种方式表示。

（1）数字式。直接用考核结果的分值对被考核者的工作业绩作出结论性的评定。

（2）评语式。根据考核结果用语言文字的形式对被考核者作出结论性评定。

（3）图表式。又分为图示式和表格式。图示式是指以几何图形来表示考核结果，包括柱形图、折线图等。表格式是指以统计表格的形式表示考核结果。

二、绩效考核结果管理

对地方国企中层管理者绩效考核进行管理，主要包括绩效考核结果的申诉、考核资料的保管以及考核结果的公布等方面。以上海某国企为例，对上述各方面的规定进行说明如下。

（一）绩效考核结果申诉

（1）参加考核的中层管理者对考核结果拥有申诉的权利。

（2）申诉时效一般为考核结束后的1个月内。

（3）对考核结果有争议的中层管理者在规定的时效内填写《申诉表》，交至人力资源部协调解决。人力资源部无法解决或被考核人仍对处理结果不满的，由综合管理部会同公司劳动争议调解委员会，对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁，并在收到《申诉表》后的10个工作日内给予被考核者公司内部的最终答复。

（二）考核资料的保管

（1）绩效考核结果作为中层管理者的业绩档案以电子文档形式由人力资源部专人保管留存。

（2）除相关人员因工作需要可查看中层管理者的考核资料外，其他人员不得随意翻看、查阅。

（3）任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

（三）考核结果公布

考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。

（1）考核分值达到90分（含）以上的，按排名取前三名为优秀。

（2）考核分值达到70分（含）以上的列为称职。

（3）考核分值达到60分（含）至70分的，为基本称职。

（4）考核分值60分以下的，为不称职。

三、绩效结果的使用

绩效考核本身不是目的，必须重视绩效结果的使用。绩效结果可以为地方国企人力资源管理和其他管理决策提供大量的有用信息，尤其是员工的奖惩、培训、级别调整、职务升降、薪酬待遇等各方面都离不开绩效考核的结果。戴维·奥斯本（2004）认为，将可测量的绩效结果与奖励挂钩，这是绩效管理的核心所在。绩效结果如果不能有效服务于组织的人力资源管理活动，也就失去了其存在的价值和意义。同时，绩效结果还为地方国企中层管理者的绩效改进提供了基本依据。对考核结果为优秀等次和称职等次的人员分别进行相应奖励，对考核结果为基本称职和不称职的人员分别进行处理。

（一）绩效结果的使用导向^[2]

1．干部任用导向

地方国企要将考评结果与中层领导干部管理工作结合起来。根据绩效考核结果，利用人力资源测评工具，分析中层管理者能力和特质，作为干部岗位交流、变动的主要依据，以帮助管理者实现人尽其才，才尽其用。同时，将日常考核、年度考核运用到领导班子换届调整中，努力做到“有为就有位，无为就无位”，真正把“凭业绩用干部”落到实处。

2．干部管理导向

（1）让地方国企中层领导干部了解考核结果，使业绩突出者有成就感，使业绩一般者增强责任感和紧迫感，使业绩较差者产生压力感和危机感，激励中层领导干部学习先进、争创佳绩；（2）把年度绩效考核指标考评结果与中层领导干部个人年度考核工作结合起来，直接把年度绩效考核指标考评结果作为中层领导干部个人年度考核结果，按考核情况确定个人的年度考核等次；（3）把年度绩效考核结果与奖惩相关联，对中层管理者的奖励以精神奖励为主，物质奖励为辅。对优秀者要进行表彰，并大力宣传他们的优异业绩，并给予奖励；对基本称职者进行鞭策，促其改进工作；对不称职者进行诫勉，予以批评教育，甚至还可采取奖金扣发等处罚。

3．干部培训导向

年度绩效考核工作结束后，根据考核结果，通过适当的形式进行反馈，引导领导班子和中层管理者开展谈心活动，增强领导班子的凝聚力，更好地有利于班子整体功能的充分发挥。同时，通过分析考核结果，发现中层管理者知识、经验、能力、修养等方面的不足，找出干部素质构成方面存在的共性问题，并分层、分类、分别对中层管理者进行有针对性的培养教育，增强培训的针对性，提高培训的效果和质量，进而提升企业中层管理者整体的综合素质。

4．干部监督导向

强化年度绩效考核的监督功能，充分发挥考核结果在干部监督中的作用。坚持实行党风廉政建设、重大安全事故、重大责任事故等工作的“一票否决”制度，并以此作为当年度评先选优、选拔任用、薪酬晋级的资格。

（二）绩效结果的使用技巧

绩效考核结果经常用于薪酬福利、评优等方面，即作为中层管理者薪酬待遇调整、“星级团队”评比和年度各系统“评先评优”的参考，在鼓舞士气、提升绩效等方面均有较大促进作用。为了提升绩效奖励的效果，必须重视奖励的技巧：

（1）使庆祝成功成为组织文化的一部分。

（2）对团队和个人表示认可。

（3）举办激动人心的颁奖仪式。

（4）在当地媒体上公布绩效成绩。

（5）运用对等奖励，唤起任职者对他人绩效的即时关注。

（6）有意义的奖励比贵重的奖励更重要。

（7）运用部门与部门之间的奖励，尊敬与高绩效者共同承担责任或获取其支持的那些机构的绩效。

（8）如果高绩效取决于客户努力，也要奖励那些优秀的顾客。

此外，如果不能提供额外收入作为奖励，还可以使用其他具有经济价值的合适的替代品，如带薪休假等精神补偿等，以奖励其优秀绩效。

（三）考核取向的转变

在对地方国企中层管理者设置考核目标时，要转变传统干部考核只进行综合与总结的情况，还要进行分析和预测，了解中层管理者将来可能的工作表现以及适宜从事的工作。

（1）必须通过深入分析中层管理者的现实表现来预判其未来表现，这是一种高级的考核分析活动，要动用更多的专业知识和理论工具。

（2）必须考虑中层管理者更适合从事的工作。要在其现任岗位甚至现从事专业和行业之外的层面来分析干部的潜在能力，以挖掘和开发干部的潜能。

（3）必须与上级领导对干部的使用意向相结合。尤其是对拟提拔的干部，考核时必须增强其针对性，事先明确考核的重点，力争在有限的时间内达到考核应有的深度和准确度。

（4）必须与后备干部队伍建设相结合。对个别干部的考核，要放在整体干部队伍中进行综合比较，对全体干部的年度考核与日常考核，要按照优秀程度分级分类进行量化排序^[3]。

（四）绩效结果的物质奖励

对地方国企中层管理者绩效考核结果的使用，不能矫枉过正，只关注干部任免或精神激励，也应与物质奖励紧密联系。以上海市某地方国企为例，其根据考核结果对中层管理者的物质奖励制度如下。

第一，中层管理者的考核结果与季度奖金（原月奖改为每季度发放的季奖）直接挂钩：季考评为优秀的中层管理者除获季奖外，另嘉奖1 000元奖金；评为称职的中层管理者仅获季奖；评为基本称职的中层管理者发放50%季奖；评为不称职的中层管理者，季奖扣除。

第二，每年年末，人力资源部将一个考核年度内的历次考核的分值进行汇总、统计，作为中层管理者年终奖金评定的参考。

第三，中层管理者在一个考核年度内，考核结果达到一定标准的，年终奖励按下列标准发放：

（1）四个季度内被评为三次（含）以上优秀的，年终奖励按同级标准提高15%。

（2）四个季度内被评为两次优秀的，年终奖励按同级标准提高10%。

（3）四个季度内被评为两次不称职的，年终奖励按同级标准下降15%。

（4）四个季度内被评为三次（含）以上不称职的，年终奖励按同级标准下降20%，并对其任职资格进行评定后重新做出安排。

四、绩效面谈

绩效反馈的核心环节在于及时进行面谈沟通，将绩效结果及时反馈给被考核者，这是优化绩效管理系统的一项根本性和结构化措施。在考核结果出来后的一周内，将结果反馈给被考核的中层管理人员，并且每月由分管领导进行面谈，目的是让其了解每段时间自己的绩效情况，有哪些方面需要进一步发扬光大，哪些方面需要积极改进，以使个人绩效不断得到改善。

及时性是绩效面谈的重要前提。在绩效考核结束后，考核者应当通过面谈及时将绩效结果反馈给被考核者。事实上，每个被考核者都希望及时获取绩效信息的反馈，希望知晓自己的行为和结果同组织期望的差距。

（一）绩效面谈技巧的提高

绩效面谈技巧具有很强的专业性，是考核者专业素养的体现。技巧本质上是面谈的工具，而不是目的，修炼和提高技巧主要在于以下三个方面。

（1）要有积累。在绩效面谈之前，需要积累大量的信息，以此为基础才能追求技巧。在考核前，对中层管理者的工作环境越了解，就越有利于面谈沟通。这里的了解包括企业的“主业”发展状况、重点项目进展情况、关键岗位人员情况、重大决策或特殊事件的情况等。要注意日常积累，尽可能地丰富自身的见识与阅历，这样才能进行准确的分析和判断。

（2）要有设计。绩效面谈要根据谈话对象设计谈话方式，有区别、个性化地设计面谈问题。通过设计使得考核具有正确的方向、增加考核的深度，并把握考核的重点，从而提高考核的效率。

（3）要有风格。所有的技巧都与个人风格有关，如果不能形成个人风格，就得不到高水准的技巧。这需要磨炼性格，有意识地磨炼自己的品质。考核者通过为自己量身定制风格范式，注重细节上的特征修炼，才能形成独特的谈话风格。

（二）绩效面谈的原则

成功的绩效面谈必须遵循以下九个方面的原则。

（1）准备充分。面谈前要作充分的准备，合理安排面谈场所，避免面谈被干扰。

（2）态度诚恳。态度一定要真诚恳切，避免说教，谈话中尽量避免过于啰嗦。

（3）表扬为主。谈话中要以正面激励为主，适当称赞对方的长处，而不要只是责备对方，一味地批评通常只能激起对方的怨气甚至是敌意。

（4）一分为二。要注意辩证地分析问题，既要让被考核者明了自己的成绩，也要告知其不足。

（5）说明依据。切实说明各项评估结果的依据，多采用客观的工作表现标准，并提供具体事例。

（6）倾听对方。要创造一种建设性的面谈氛围，鼓励被考核者发表自己的意见，多问开放性的问题，认真聆听对方意见，尽量不要打断其发言。

（7）基于目标。明确告知对方考核的目的是为了解决问题和促进未来发展，对照目标讨论考核结果。

（8）对事不对人。尽量不要将被考核者的表现和其他工作人员相比较，不要将考核与被考核者的薪资奖惩混为一谈，同时也不可借考核之际翻旧账。

（9）欢娱结束。面谈时双方意见有可能相左，此时应避免与对方发生争执，尽量争取在积极和愉悦的气氛中结束面谈。

（三）绩效面谈的评估

绩效面谈结束后，还必须对绩效面谈的效果加以评估，作为进一步改进面谈的依据。可以通过以下八个方面来衡量并改进绩效面谈的效果。

（1）面谈是否达到了预期目的。

（2）如何在下次绩效面谈中予以改进和完善。

（3）这次面谈还有哪些被遗漏的问题须补充，哪些讨论是不必要的。

（4）这次面谈对被考核者有何帮助。

（5）面谈中被考核者是否充分发言。

（6）在面谈中自己学到了哪些辅助技巧。

（7）自己对这次面谈是否感到满意。

（8）这次面谈的总体评价如何。

（四）绩效面谈制度实例

总体来说，在绩效面谈中需要注意面谈方式与面谈效果。以上海某地方国企为例，其绩效面谈方面的规定如下。

（1）每季度根据需要由企业主管领导对副职以上中层管理者进行绩效面谈，反馈绩效考核的结果，讨论管理者的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致。

（2）面谈方式以正式的、一对一、面对面的方式进行。

（3）面谈结束后的当日在《绩效面谈记录表》上形成记录，由被考核者认可后留人力资源部备案（见表6－9）。

表6－9　中层管理者绩效面谈记录表

续　表

中层管理者签字（我同意面谈内容）：__________

主管领导签字（我同意面谈内容）：__________