一、绩效目标的确立
明晰的绩效目标对衡量地方国企中层管理者的绩效状况至关重要。绩效计划是上级领导与中层管理者经过双向沟通，对中层管理者的工作目标和绩效标准达成一致的过程。绩效目标是建立绩效标准的重要参照。具体来说，绩效目标是指中层管理者根据自己的工作对象、任务和自身能力，结合组织目标和上一期的绩效水平，在部门主管领导的指导下，设定未来努力工作会达成的行为水准和结果水准。
绩效目标的确立具有战略相关性，如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略发生偏离，不仅无助于组织战略的达成，甚至会给组织带来致命的打击。设置合理的绩效目标才能激发中层管理者的工作积极性。一方面，绩效目标必须具备可达性，保证中层管理者将注意力持续集中于绩效目标上，否则他们就可能因目标不可实现而失去信心或兴趣，进而漠视绩效目标的存在；另一方面，绩效目标要具有一定的挑战性，保证中层管理者不会因为目标太容易达到而产生自满情绪。
在确定绩效目标时，要将地方国企全年的重点工作纳入中层管理者考核计划中，并将中层管理者考核纳入企业的发展战略中。这样，中层管理者的考核才具有针对性和现实意义，考核的方向才会正确。
二、绩效指标设计的方法
在实现地方国企中层管理者绩效考核体系的过程中，要综合选用相应的绩效指标设计方法，具体包括以下四种方法。
1．AHP法（层次分析法）
设计权数体系的技术方法，其实施步骤首先是确定评估量表指标体系的层次结构，并运用两两比较法建立评估矩阵，最后计算出各评估矩阵权重排序并作一致性检验。
2．KPI法（关键绩效指标法）
基于组织战略目标，用于评价和管理被考核者绩效状况的量化的或行为化的指标体系。不同岗位和同一岗位不同工作任务的人员，其KPI设计应有所区别。
3．SMART法（聪明法则）
S代表具体化（Specific），即根据被考核者工作特点和考核要求设置绩效指标；M代表可测性（Measurable），即绩效指标应尽可能量化处理；A代表可达性（Achievable），即绩效指标在控制范围内，付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表结果导向（Result Oriented），即绩效指标应注重工作结果而非与绩效无关的个人品质；T代表时限性（Time Bound），即应注重完成绩效指标的特定期限，否则据此进行的评估将失去其应有价值。
4．BSC法（平衡记分卡法）
有财务指标、客户指标、内部业务流程指标、学习与成长指标，这四个方面彼此密切联系，形成完整的绩效指标体系。该方法既包含了财务性因素，又包含了非财务性因素。
要注意的是，地方国企对中层管理者的绩效考核，传统的做法是定性考核，即通过个别谈话和民主测评等方式对干部进行综合评价。虽然有些地方国企在量化考核方面进行了探索，但大多烦琐复杂，缺乏针对性和实用性，效果不明显。从发展的眼光看，基于政府视角的地方国企中层管理者需要科学地量化考核，其关键问题包括以下三个方面[1]。
（1）量化指标考核的岗位由易而难地进行。可以先对较容易进行量化评价的中层管理者的岗位进行分析和研究，着手对这些岗位上的干部进行量化考核，但不要奢望对所有岗位上的干部进行量化考核。其中，可以先对较容易量化评价的工作目标或经营指标进行分析，不要奢望对所有工作任务或细节进行量化。要对量化考核结果适当进行反馈或公开，使之达到教育、诫勉或约束的作用，不要奢望使量化考核结果成为特别重要的综合考核依据。对反馈和公开的量化考核结果只求大家都能作为事实去接受或少有人反对，不要奢望得到所有人的支持和赞成。
（2）将以往成熟的定性考核适度进行量化考核。例如，对中层管理者的民主测评通常分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个评价档次，优秀率便可折算为分值。一般来说，优秀率远比优秀称职率准确和可靠。基本称职率也可以折算为分值（扣分），基本称职率也远比称职率准确和可靠。对不称职率要进行认真分析，有的不称职投票只是低素质投票者对那些工作认真负责或敢于大胆管理的干部的一种泄愤和报复。
（3）推进岗位管理。岗位管理是地方国企管理的基础，全面规范的岗位管理是实现科学量化考核干部的唯一前提。对中层管理者实行规范的岗位管理，即对不同岗位领导干部所应具备的素质和能力进行客观描述，对其应完成的年度或任期工作目标进行量化部署，并在民主测评中对照岗位有针对性地进行综合量化评分。
三、绩效标准
绩效标准是指在各个指标上分别应达到的具体水平。对于量化的绩效指标，设定的绩效标准通常是一个范围，一般可分为绝对标准和相对标准。前者是指以客观现实而非主观判断为依据的标准，如被考核者的受教育程度、出勤率、产品合格率等；后者是指在不同被考核者之间相互比较其绩效。
绩效标准的评价格式主要有以下三种。
1．单一评价标准式
单一评价标准式只描述一种理想的绩效标准，由考核者参照这一标准评定被考核者的等级（见表6－1）。
表6－1 单一评价标准式范例
2．等次评价标准式
等次评价标准式分别描述不同等次的评价标准（见表6－2）。
表6－2 等次评价标准式范例
3．综合测评
综合测评既定性又定量，同时又有优秀程度排序，能够拉开评价档次（见表6－3和表6－4）。
表6－3 综合测评范例1
表6－4 综合测评范例2
表6－4的综合性比较强，适合对地方集团型国有企业总部范围内的中层管理者进行测评，测评结果可以作为建立和调整后备干部队伍的参考依据。其中，特长评价可为有针对性地培养后备干部提供依据；主要特点描述一栏的设计，也是针对总部员工在考核谈话中通常不愿谈及干部的缺点与不足而设计的。
四、绩效考核计划与实施流程
（一）绩效考核计划流程
地方国企对中层管理者的考核始于考核计划的编制。以季度考核为例，中层管理者的绩效计划流程可以由图6－1得以反映。
在集团型地方国企的组织结构下，分公司、子公司总经理的绩效计划流程如图6－2所示。
图6－1 中层管理者绩效计划流程
图6－2 分公司、子公司总经理绩效计划流程
（二）绩效考核实施流程
部门经理和集团型国有企业分公司、子公司总经理的绩效考核实施流程可以通过图6－3得以展示。
图6－3 部门（经理）和分、子公司总经理季度绩效考核流程
（三）绩效考核流程分解
1．地方国企领导对中层管理者进行考核
以上海某地方国企为例，公司根据表6－5要求，对本部副职以上中层管理者考核期内的岗位职责完成情况、领导临时交办任务完成情况、工作表现等进行评分考核。
表6－5 地方国企领导对中层管理者考察评估表（占55%）
续 表
2．中层管理者之间互评
以上海某地方国企为例，根据表6－6要求，各中层管理者互相之间进行评分考核。
表6－6 中层管理者互评考核表（占15%）
3．部门员工对中层管理者评分
根据表6－7的要求，部门员工对本部门副职以上中层管理者进行评分考核。
表6－7 员工对中层管理者考察评估表（占15%）
4．在集团型国有企业中，各分公司、子公司经营班子成员对总部中层管理者评分
以上海某地方国企为例，根据表6－8的要求，各分公司、子公司经营班子成员对本部副职以上中层管理者考核期内的职能完成情况、处理突发事件或临时事件的情况、服务态度、工作效率等进行评分考核。
表6－8 分公司、子公司对本部中层管理者考察评估表（占15%）
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