投资者关系危机

第三章　投资者关系危机

所罗门公司重塑信用与客户信任

【案例描述】

一、事件起因

所罗门公司成立之初主要从事债券交易，通过买入和卖出大规模的资金头寸获得丰厚的利润。1981年，在约翰·H.古弗兰的策划下，所罗门公司被菲利普兄弟股份有限公司收购。三年之后，古弗兰成为合并之后新公司的董事长，并将公司更名为所罗门股份有限公司。

从1981年至1987年，公司急速扩张，员工从2000人猛增至6000多人。1985年，公司利润创下了5.57亿美元的纪录，这些利润主要是从债券交易市场和抵押债券市场获取的。当时公司债券和政府债券市场正处于高速成长时期，赢利空间较大，而且所罗门公司还开创性地拓展了抵押债券市场，从中获利十分丰厚。

所罗门公司在法兰克福、伦敦、东京等地投资了数百万美元，主要从事行业研究、股票投资和投资银行业务。凭借其在政府债券、公司债券、公司股票以及抵押债券的发行、承销、交易领域的丰富经验和成功运作，所罗门公司发展为世界上最为优秀的金融机构之一。

但是1991年，所罗门公司的违规行为，让公司自食苦果。

该年8月9日，所罗门公司对外披露，他们认为公司在美国政府债券拍卖投标的过程中，存在着“不合常规的违规行为”，而美国政府债券是金融市场中最重要的一个部分。这种事情并不是简单地可以用对错来评价的。所罗门公司的丑闻似乎已经初露端倪。

美国政府债券是政府筹集资金的主要手段。在过去的一段时间里，所罗门公司在美国政府债券拍卖过程中一直采取不公正的策略非法购入大量的政府债券。所罗门公司指出，他们曾经在未得到授权的情况下，以其他公司的名义进行政府债券投标，通过这种方法，他们可以逃避购买份额35％的限制——这一规定的目的是避免个别公司人为操纵政府债券的市场价格。

虽然所罗门公司主动披露了这一违规行为，并开除了与此有关的4名雇员，但直到政府部门对所罗门公司在1991年3月份拍卖的2年期债券过程中涉嫌“价格打压”进行为期6个星期的调查之后，这一事件才被人们所关注。有关机构怀疑，一部分投资商采取不合理手段持有大量的政府债券，并迫使其他投资商支付更高的价格，这种行为破坏了市场的公平性。在这种情况下，所罗门公司因为幕后操纵而受到调查，但没有因此而受到指控。

1991年8月14日，在莫汉和执行董事威廉·A.麦金托什以及其他高层人员的坚决要求下，所罗门公司召开了第二次新闻发布会，进一步披露了违规操作的细节。在这次新闻发布会上，公司还宣称，虽然包括董事会主席兼首席执行官约翰·H.古弗兰、总裁托马斯·施特劳斯、副董事长约翰·麦瑞威瑟在内的公司高层官员，早在4月份就已经掌握了有关非法投标的内幕，但是他们却没有向监管机构作出汇报。

几天之内，所罗门公司的股票价格从每股36美元跌落到25美元，最终在1991年9月，创造了公司股票价格的最低——每股20美元。由于信用评级机构威胁要降低公司的信用等级，导致所罗门公司的债券价格也出现了下跌;许多大的投资者纷纷终止了与所罗门公司的业务，把他们的承销业务交给别的公司。

不久，沃伦·巴菲特被任命为公司的董事长和首席执行官，巴菲特受命于公司危难之际。

二、事件过程

1.决策行动

巴菲特接替了古弗兰后，立刻就面临着三大难题：由谁来负责公司的主要业务领域?需要与哪些重要客户进行沟通?怎样渡过公司面临的财务危机?这些问题都非常重要而且紧迫。政府机构、监管部门、新闻媒体都需要谨慎对待，来自内部员工的压力也很大。“我们不能坐以待毙”，莫汉回忆说，“逆水行舟，不进则退”。

起初，公司的执行委员会实际上是一个危机管理委员会和日常协调委员会，需要讨论和处理各种各样的管理问题。随着时间的推移，各项权责不断明确，执行委员会的会议次数开始减少，研究的问题也更加集中。

就任之后，巴菲特立刻给公司的所有高层管理人员发了一封信，希望每个人都要进行回顾反思：“如果发现公司任何部门或任何个人存在违反法律法规或有悖行业道德的行为，可以立刻向我本人直接报告。”当然，对于一些细微的过失，如果没有严重违反法律或者没有对第三方构成侵害，可以不在此列，如个人停车罚款或报销凭据不实等等。巴菲特还公布了他在奥马哈家中的私人电话，以便任何人都能随时和他联系。

在随后召开的投资银行、销售以及交易部门工作会议上，巴菲特向公司员工表示：“如果你的行为使公司赔了钱，我是可以理解和原谅的;但是如果你的行为使公司失去了信誉，我就会对你毫不客气!”在谈到公司的未来时，他用一个比喻来勉励公司的员工：“要在舞台的中央发挥你的才干，不要试图在舞台的边缘上耍杂技冒险。”

2.应对财务危机

和其他大型交易公司一样，所罗门公司的负债比例相当高，其中包括大约184亿美元的短期无担保借款。在首次披露违规信息之后，所罗门公司的筹资困难便开始出现，第二次信息披露更加加剧了公司的财务危机。在公司到期未付的84亿美元商业票据中，能够展期的不足10％;银行威胁着要停止继续贷款，债权人也要求公司购回无担保的债券。

此时此刻，保持必要的流动性以应付财务危机的责任就落在了财务经理麦克法兰肩上。麦克法兰说：“8月14日以后我们的财务压力非常大，很显然必须启动紧急筹资计划。”

紧急筹资计划始于1987年股市危机之后，目的在于应对无担保负债展期困难的市场环境，保持公司的筹资能力。为了保证这项计划的顺利实施，麦克法兰决定提高所罗门公司内部成员占用资金的内部资金价格，这是促使公司出售资产头寸的最简单而又最有效的办法。由于内部资金价格提高，而且从第三季度末开始还将额外征收4％的附加费用，公司的很多交易头寸变得无利可图或者利润空间很小。股票交易部门由于资金占用较多，受这项改革的影响最为明显。在股票交易过程中，需要以相当于股票头寸价值50％的资金做准备，远远高于政府债券头寸的资金占用比例。

1991年9月30日，经过各方面不懈的努力，所罗门公司的资产总额从1500亿美元下降到了970亿美元。在出售资产的过程中，丰富的交易经验和技巧帮助所罗门公司把损失降到最低，尽量保留了那些回报率较高的资产。正如一个交易部门的负责人所说：“我们的特长是代理证券交易。这一次反过来了，我们把自己给出售了。”

正是这种良好的资产变现能力和多样化的筹资渠道挽救了所罗门公司的命运。

3.安抚客户

违规操作事件被披露之后，所罗门公司与客户之间的关系变得越来越糟糕。在美国、英国以及其他部分欧洲地区，一些客户认为必须中断与所罗门公司的合作以示惩罚，他们认为这是非常严重的诚信问题，同时也对整个政府资金市场的正常秩序构成了威胁。

在这种情况下，所罗门公司过去一些员工傲慢、无礼、粗暴的行为也暴露出来了。一些客户抓住这样的时机表露出对所罗门公司的不满，甚至把一些过去的事情重新提起：“一个交易员居然跟我摔电话!”

违规操作信息披露之后不久，所罗门公司就失去了一些非常重要的客户：美国加州公务员退休基金——全球最大的私人退休基金公司，另外一个重要客户就是世界银行。在宣布与世界银行终止业务关系的消息时，所罗门向世界银行及其成员国政府表示深切道歉，并表示了公司坚决改正错误的决心，希望能够尽快和世界银行恢复业务合作。

对于所罗门公司的管理人员来说，在这种情况下维护客户关系是一场非常严峻的挑战。负责政府债券业务的经理丹尼斯·坎贝说：“客户常常把别人的违规操作行为转嫁到你个人身上。你必须极力维护公司的形象，但客户心中总是存在怀疑。”伦敦分公司总经理波斯福特花费了好几个小时与客户通电话，努力向客户解释公司所发生的一切。波斯福特说：“客户感到非常诧异，他们也不希望听到这种事件发生。我和他们私下里非常熟悉，我在伦敦工作了22年，大家对我的信誉都非常了解，我从来不会作出这种事情。”

尽管困难重重，在开始的几个星期里，巴菲特和其他公司领导还是不断与公司的重要客户进行接触，希望能够保持业务关系。“一旦我们失去这些客户，也许他们永远就不再回来……你简直快发疯了，你刚开口说上两句你就知道没有希望了，没有比失去客户更令人沮丧的事情了”。巴菲特坦率的回忆再次说明客户关系对于所罗门公司是多么重要。

1991年9月4日，巴菲特向公司的所有重要客户发去了一封致歉信，承诺公司今后将恪守法规，诚信经商。

4.加强内部沟通

违规操作事件披露之后，公司的很多员工都在考虑离职。运营部主管托马斯·W.布罗克评价说，在危机爆发之前，所罗门并不是“世界上内部沟通最好的公司”，危机爆发之后，最为关键的问题就是协调好内部员工的沟通，防止产生恐慌——人们都在担心会不会失去工作。

为了加强内部沟通，从巴菲特开始，公司的每一个管理人员都找自己的下属谈心。所罗门公司的公关部门也开始在公司内部发布公告，每天都通报有关违规事件和政府调查的进展情况。

公司还鼓励员工就自己关心的问题匿名提问，然后在内部的新闻发布会上集中解答。即使这样，也难以全面解答每个员工心中的疑问。公司每个部门的主管都要花费很长的时间与下属谈话，帮助他们恢复对公司的信心，劝说他们不要离开公司。一位政府业务部门的经理说：“为了保持部门的凝聚力，我们付出了艰苦的努力。”交易部门的员工在资料收集方面花费了很大的精力，以应付各种调查的需要。

在巨大的危机压力下，要想继续保持业务操作的零差错是非常困难的。一旦交易过程中出现了任何差错，就会在客户中间引起怀疑和恐慌，后果不堪设想。而且，危机爆发之时，公司正在努力将各类业务处理转移到位于佛罗里达的业务处理中心。整个工作千头万绪，错综复杂。十分庆幸的是，在这种情况下，即使那些打算离职或者将要被辞退的员工，在业务操作中都表现出了很好的业绩，没有出现任何差错。

三、事件解决

最终，所罗门以2.9亿美元解决了民事问题，被免于刑事指控。事后，舆论一致认为，如果没有巴菲特的努力，所罗门不可能如此过关，而是肯定垮台。

到了1993年，所罗门丑闻的主要当事人莫汉受到了判决。巴菲特没有华尔街人士的那般假仁假义，而是直言判决太轻：“莫汉付了30万美元，监禁4个月。所罗门的股东，包括我在内，付了2.9亿美元，我还被判当了10个月的总经理。”

这不是玩笑，巴菲特在10个月的CEO任上，他只获得了1美元的报酬，是他主动要求的。当然，这种做法对其他华尔街巨头看来，是哗众取宠之举。

【案例评分】

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+…+B₆)×1/6×0.50+(C₁+C₂+C₃+ C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

所罗门危机曾经是一件轰动世界的金融丑闻，它用高昂的代价向人们证明了巴菲特所信奉的那句名言“诚实是最好的经商策略”，如果企业因为信誉问题而失去了主要利益相关者信任的话，情况就会像滚雪球一样恶化，债权人会开始来催账，客户会相继离去，员工则会开始投奔竞争对手。仔细分析所罗门股份有限公司在本次危机中的表现，我们可以看到：

首先，在危机预防战略体系方面。所罗门公司有专门的紧急筹资计划，也有专门的危机管理委员会和日常协调委员会(即执行委员会)，此外，其执行委员会的职责能够随着事情的发展而不断明确、发挥的作用也越来越强，以上种种说明所罗门公司在危机预防战略方面有相当的准备。但不容忽略的是，公司预警系统的“失效”、文化系统留给公众的不良口碑以及前任领导人危机管理能力的不足，也使得该公司在危机预防方面漏洞颇多。

其次，在危机管理应对体系方面，巴菲特对所罗门的接管阻止了事态的进一步恶化。上任伊始，巴菲特首先给公司高管发信件，以表明他重振公司信誉的决心。在这封信中，巴菲特也特别强调了对于微小过失的原谅——该举措有效防止了内部矛盾的激化。接下来，巴菲特充分调动他本人及所罗门公司的各种资源，运筹帷幄并充满诚意地向客户致歉、对员工安抚、应对财务危机，并最终使得所罗门免除了刑事起诉。值得一提的是，所罗门在危机管理过程中，借助内部新闻发布会和内部公告等大众传播形式以及管理层与员工谈心等人际传播方式，主动与员工分享信息、化解疑虑。

最后，在危机管理恢复体系方面。虽然巴菲特的致歉信无法立即恢复公司形象，却为事件提供了一定的转机。此外，本次危机促使所罗门公司很快实现了在正常情况下不可能或需要很长时间才能完成的公司改造，并全面提高了公司的危机管理能力。

总结所罗门公司从本次危机中取得的经验——

1.在任何危机中，沟通是根本性的，必须使你和所有利益关联者之间的交流和沟通渠道畅通，让他们知道到底发生了什么，而且需要尽早告诉客户。

2.最富挑战性的事是处理有关人员的事务。即便你总是忙于其他事情，也必须找出时间，必须使员工随时知道情况。他们越认为你在试图做正确的事，他们就越会忠心。不然的话，他们就会离开。

3.声誉很重要，生活中你唯一拥有的就是自己的声誉，而且最终你得到你应得的名声。

【知识点】

1.企业内部公关

2.内部新闻发布会

安达信事务所的倒闭

【案例描述】

一、事件起因

美国安然(Enron)公司是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，自称全球领先企业。然而，2001年12月2日，安然公司突然向纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国历史上最大的一宗破产案。受安然破产丑闻影响，负责安然审计工作的全球五大会计师事务所之一的安达信也陷入了前所未有的困境……

自1985年安然成立以来，安达信不仅一直负责其审计工作，而且同时提供咨询服务。据报道，安达信2000年从安然获得的总收入为5200万美元，其中2700万是提供咨询服务的报酬。可见安达信与安然公司之间拥有源远流长的“友谊”。安达信的一个雇员曾经说过：“安达信休斯敦办公室的太多人得到了安然的好处，如果有人拒绝在审计报告上签字，他马上就得走人。”

由于利益冲突的原因，安达信没有指出安然在会计财务上的违规操作和造假行径。在2001年10月，安然重新公布了1997年至2000年期间的财务报表，结果累积利润比原先减少5.91亿美元，而债务却增加6.38亿。安达信解释称，这是因为安然在股权交易过程中将公司发行股权换取了应收票据。这些应收票据在公司的账本上记录为资产，发行的股票则被记录为股东权益。按照会计原理，在没有收到现金前不能算作权益的增加。

在国会听证会上，安达信首席执行官贝拉迪诺承认，安达信确实判断失误，以致纵容了安然在会计方面进行一些违规操作。正是在安达信“失职”的情况下，安然可以将数亿美元的债务转至不见于公司资产负债表的附属公司或合资企业的账上，从而使债务隐藏在财务报表以外，同时又将不应算作收入的款项算作收入，以这种偷梁换柱的造假方式虚报公司赢利。

安达信在事件初期企图大事化小，因此只承认在审计不列入安然财务报表的合伙经营项目时犯了错误，没发现安然将债务放到有关合作伙伴的账目上，从而掩盖了财务亏损和虚报赢利。然而，随着对案件调查的深入，安达信所扮演的不光彩角色被逐步抖了出来。据报道，安达信对安然弄虚作假的做法早已心中有数。就在安然2001年10月突然发布前3个季度亏损6.38亿美元消息的4天前，安达信内部曾传达一份有可能是涉及安然财务腐败黑幕的紧急备忘录，而目前这份不翼而飞的备忘录正是政府调查机构所希望获得的证据。安达信早些时候的另一份备忘录显示，安达信部分高层人士2000年2月开始对安然的会计程序表示担心，并曾考虑放弃该客户。这表明安达信高层也许早就知道安然的问题。

安达信在安然问题上摔跤并非偶然。这与安达信内部管理和经营方针以及美国现行会计行业中审计与咨询两项业务不分有直接关系。2001年，安达信就曾因两次违规操作而被处罚。

安达信事务所创立于1913年，总部设在芝加哥，是全球第五大会计师事务所(2001年财政年度它的全球营业额为93.4亿美元，排名第一的普华永道同期收入为223亿美元、第二的德勤为124亿美元、第三的毕马威为117亿美元、第四安永为99亿美元)。

安达信事务所代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％;在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人以及2000个合作伙伴，专业人员达8.5万人。这些分公司同属于总部在瑞士的“安达信国际”，“安达信国际”与各个会员公司的关系并非人们通常理解的母公司与子公司的关系，也不像是合伙人公司，而更像一个协调性实体公司——由全球会员公司组成的松散网络。每个会员公司都与“安达信国际”签署会员协议，大家共用“安达信”这一品牌，共享基础设施，共分管理成本，但是当某个会员面临破产风险时，其他会员可以“各自逃命”。

这就是说，“安达信”合伙公司可以自行决定其命运。这就是为何在安达信这艘“泰坦尼克”下沉时，不但其长期客户和人员纷纷流失，而且其海外分公司能够“肆无忌惮”地“弃船而逃”，迫不及待地投靠其余“四大”会计事务所，任由“安达信”这块牌子倒地不顾。

正当案件被立案正式调查之时，与安然有业务关系的会计师事务所安达信突然报告称，其内部员工已经销毁了部分与安然有关的重要文件。这些文件资料包括一些书信、电子文本和文档文件。

美国证监会、司法部、国会一直期望从安达信公司的文件中找到线索，挖出安然案件背后的黑幕，因此毁坏文件一事让司法部大吃一惊。证监会首席会计师特纳表示：“我无法想象审计师会作出这种事情，他们是在阻碍司法调查，这样可能已经构成犯罪。”

安达信在报告中指出，毁坏文件的员工可能与安然案件有关，目前公司正积极采取补救措施，一些电子文档已通过备份恢复。

2002年1月安达信承认销毁文件，2002年3月14日美国司法部对安达信提出刑事起诉，2002年3月26日安达信的CEO约瑟夫·贝拉迪诺辞职。而此时的安达信流失了65位客户，其中包括著名的德尔塔航空公司和药业巨头默克药业、联邦速递等长期客户及一些政府客户;安达信的税收咨询业务在2002年4月底正式并人德勤事务所，安达信(新加坡)、安达信(菲律宾)、安达信(中国台湾)的业务并入安永;安达信(日本)和安达信(泰国)等并入毕马威;2002年3月21日安达信(香港)和安达信(中国)宣布加盟普华永道。

2002年4月3日，安达信国际任命安达信(法国)负责人阿尔多·帕多索为新的CEO，安达信的税收咨询业务也在4月底正式并入德勤事务所，前后不过4个多月的时间，安达信(美国)从呼风唤雨的业界“巨无霸”变成众叛亲离，甚至自身难保的“泥菩萨”，等待它的除了官司，还有破产或者被吞并，其最好的结局恐怕也是“死缓”。美国安达信会计师事务所前主审计师邓肯5月14日在法庭作证说，当政府即将开始对安然公司进行调查时，他在安达信的同事们有系统地“清除”了有关安然的文件。

据法新社报道，邓肯承认，在2001年10月23日的一次会议上，他向负责安然公司账目的下属委婉地下达了销毁安然文件的命令，因为这些文件可能导致安然被控有罪。

邓肯说，他从来没有正式地对下属们说要销毁安然的文件，但是他要传达的信息很清晰，他的下属们都领会了。因此，10月23日的会议一结束，安达信就开始疯狂地销毁安然文件，他本人也将有关安然公司的电子邮件销毁，他的手下们则销毁了大量书面文件和账目。

邓肯是安达信公司负责对安然财务文件进行审计的主审计师，因销毁安然文件被安达信公司解雇。这是邓肯第一次就销毁文件一案及自己在该案中的作用出庭作证并公开提供对安达信不利的证词。

2002年6月15日，安达信被法院认定犯有阻碍政府调查安然破产案的罪行。安达信在陪审团作出决定后宣布，从2002年8月31日起停止从事上市公司的审计业务，此后，2000多家上市公司客户陆续离开安达信，安达信在全球的分支机构相继被撤销和收购。

8月27日，安达信环球(Andersen Worldwide)与安然股东和雇员达成协议，同意支付6000万美元以解决由安然破产案所引发的法律诉讼。但安达信美国就没有那么幸运了，作为安然的外部审计师，它仍然是这起集体诉讼的被告之一。

2002年8月31日，安达信环球集团的美国分部——安达信会计师事务所宣布，从即日起放弃在美国的全部审计业务，正式退出其从事了89年的审计行业。

2002年10月16日，美国休斯敦联邦地区法院对安达信妨碍司法调查作出判决，罚款50万美元，并禁止它在5年内从事业务，此次裁决使安达信成为美国历史上第一家被判“有罪”的大型会计行。

2005年5月31日，美国最高法院推翻了安达信公司妨碍司法的判决，认定先前判决缺乏充分证据。也许对安达信而言，3年后虽然终于等到最高法院为其翻案，但实际意义可能将只限定于“还其清白”的范畴。充其量这一最终裁定也只能使安达信在民事诉讼中处于一个比较有利的位置，合伙人也可能不会因为败诉而赔得倾家荡产。

2005年12月5日，美司法部放弃了对安达信的诉讼。这一决定使安达信负责安然审计的大卫·邓肯可能免除牢狱之灾。此时安达信仅有约200个管理人员，他们的工作主要是与代表股东的律师们就安达信提供给安然和其他客户的服务进行协商。

二、事件调查

安达信倒闭的直接原因是销毁有关安然的审计文件，这当然是严重的违规操作，实际原因是因为帮助安然公司“造假(账)”、“售假(虚报赢利骗取投资者)”而失去了公司立足之本的诚信。作为一个行业内的领先者，安达信深知它的做法是十分危险的，如果事情败露，是要付出巨大代价的，但它为何还要这样做呢?

第一，贪欲使安达信抱着侥幸的心理。

安达信在利润的刺激下，以为安然公司是能源界的老大，与政府有着密切的联系，自己参与的“造假”保险系数很高。安达信本想让休斯敦分公司当替罪羊，通过销毁文件来摆脱与安然的干系，以免使整个公司信誉扫地，但这种严重违规的办法，反而加速了安达信的信用崩溃。

第二，混业经营显露诚信危机。

到了20世纪90年代，随着会计事务所业务的拓展，非审计业务如税务、咨询、法律顾问、人力资源及投资顾问等等，被多元化的经营所替代传统单一的审计，非审计业务的赢利一般占到会计事务所总收入的30％以上。在这种情况下，其因利益冲突而丧失了真正独立，审计人员或会计事务所参股其客户的行为在整个业界十分普遍，结果出现了会计事务所有时不免一身兼二任——既当裁判员又当运动员。

因此，美国证券交易委员会曾对一些有明显犯规的事务所出示“黄牌”，如2000年，“五大”之首的普华永道曾被委员会查处超过8000起的员工或其合伙人参股或者任职于由普华永道进行审计的公司的行为。安达信被认为在混业经营方面最有“进取精神”，它的合伙人中有近60％来自税务、业务咨询及公司财务操作等非审计业务部门;2001年，安然公司付给它的5200万美元的报酬中一半以上的收入(2700万美元)是咨询服务费用。

第三，行业垄断使同业监督、行业自律部分失去效用。

美国的会计法规定：一个会计事务所的监督由其他会计事务所来完成。这就是说，整个会计业是一个自我约束、相互监督的行业。传统上，会计业要对投资者负责，负责监督企业的财务行为;会计业以其独立、公正而赢得社会和投资者的信任。这在行业垄断较弱的情况下弊端不是很明显，但美国“五大”的成形及其庞大的业务，使美国会计业已形成高度垄断的行业，它们之间虽然在客户来源、地盘、人才方面存在激烈的竞争，但不可否认，它们也有利益的一致性，如在行业的相关立法方面，这时就会出现“五大”合谋，结成统一战线，共同反对与它们不利的立法或政策。

在经济繁荣时，会计业审计和咨询混合的行为所产生的问题还不显露，因为股市大盘只涨不落，人人有钱可赚，皆大欢喜，而当泡沫被挤掉后，随时看到了某些企业巨额的亏损。这时，诚信危机显现，人们发现原来会计事务所竟然“拿其信誉来做赌注”。当然，这种失信不仅是某个会计事务所的问题，而且也是整个会计业的问题，更是社会信用的问题，为信用丧失而支付代价的也不只是某家会计事务所，而是整个行业，甚至全社会。因为在这种情况下，人们不由得会问：“连安达信都没有信用了，我去信谁呢?”

三、事件解决

在安然肆无忌惮玩弄财务技巧的背后，全球五大会计事务所之一的安达信扮演了不光彩的角色。安然在历年财务报表中隐瞒负债状况、虚报巨额赢利，演出了美国历史上案值最高的一起破产丑闻。作为受安然委托作为独立审计并公示股民的会计师事务所，安达信不仅“失察”，而且还涉嫌在政府启动对安然的司法调查之后销毁证据。安达信失败的最终原因，是由其在审计过程中众多问题产生的。

具体而言，安达信在审计业务上犯了四大错误：

其一，出具了不实的审计报告和内部控制制度的鉴定报告，安达信认为安然是没有问题的。

其二，在审计过程中没有把握好独立性。会计业以独立性为行规，而安达信一是没有把审计业务与咨询业务分离，二是安然公司高管人员原来竟大多出自安达信。

其三，安达信在2001年错过了挽救危机的时机，相反被侥幸心理主导，一错再错。

其四，销毁会计档案，犯了业内的大忌。按中国新的《会计法》规定，销毁会计档案可以追究刑事责任。

信用对所有的企业都重要，而对会计师事务所更加重要。对一个会计师事务所来说，如果失去了信用，就等于丧失了赖以安身立命的根本。安达信的致命错误恰恰是不珍惜它本应视为生命的东西。实际上，安达信在审计活动中的弄虚作假并非始自今日，也并非密不漏风，但均被它一一应付过去，并未造成太大影响。于是，侥幸心理和短期利益驱使着安达信在作假的歧路上越走越远，最后到了不可收拾的地步。

安达信的危机背后，实际上暗含的是现代社会中每个企业都时刻面临抉择的一个问题：在企业利益与公信之间到底该如何抉择，或者说如何把握?对企业而言，经济利益自然是排在第一位的，公信的建立是有成本的;但是反过来，如果过于看重公信的成本部分，以致最终被认为是没有公信的，那么，企业可能就会出现更大的危机。

但怎样把握这个平衡的度，这是很困难的事，不仅是安达信，实际上其他的著名会计师事务所也都有过或多或少的失职事件，如安永、德勤、普华永道、毕马威等，毕竟“失职”的诱惑实在太大了。所以在平衡点难以找到的情况下，明智的话就应该宁愿让支点更加接近公信，而应将衡量的时间跨度拉大，这对诸如会计这样的行业尤其如此。因为会计的工作具有高度的专业化和信息的不对称，会计事务所的威信就完全建立在其公信度上，而这种公信度的形式就是品牌。从长远来看，公信才是企业得以存在并发展的源泉，一个丧失了诚信的企业，无论在法律上它是否站得住，都将使自己的未来受损。

【案例评分】

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+…+B₆)×1/6×0.50+(C₁+ C₂+C₃+C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

安达信的失误首先出在危机预防战略体系上，作为一个会计师事务所，一旦违背了职业原则和职业道德，在错误的道路上越走越远，终将引发危机，最终难以逃脱责任。

首先，在危机预防战略体系方面。安达信没有良好的危机预防战略体系，组织内部也没有形成以危机管理为核心的企业文化，员工的危机意识不足。没有危机预警，甚至根本对可能发生的危机视而不见。安达信完全可以从几个方面作用预警，采取措施防止危机的发生：一是安然违规操作和造假行径安达信早已知晓，曾有人提出安然的问题但没有引起足够的重视：二是公司审计业务与咨询业务没有分离而隐含的利益冲突，随时可能引发危机;三是公司由全球会员公司组成的松散网络结构，可能造成公司在危机出现时分崩离析。

其次，在危机管理应对体系方面。组织没有能够形成科学的决策体系，安达信本想让休斯敦分公司当替罪羊，通过销毁文件来摆脱与安然的干系，以免使整个公司信誉扫地，但这种严重违规的办法，反而加速了安达信的信用崩溃。前美国联邦储备委员会主席保罗·沃尔克出任安达信监督委员会主席，想用其威信帮助安达信重塑诚信的公众形象，但已很难力挽狂澜。组织在整个危机的处理过程中仍想以侥幸心理逃脱惩罚，而没有以诚恳的态度承认错误，采取改正措施，因而不能重新赢得公众的信心。如果安达信一开始就采取科学的措施，而不是将危机越闹越大，就有可能避免客户的流失和分公司的“弃船而逃”，组织也不至于崩溃。

最后，在危机管理恢复体系方面。安达信被法院判决妨碍司法调查作出判决，罚款50万美元，并禁止它在5年内从事业务，安达信环球集团的美国分部宣布正式退出其从事了89年的审计行业，危机过后组织难以重建秩序，利益相关者的心理也很难恢复，近百年建立起的组织形象和良好声誉毁于一旦。

侥幸心理和短期利益驱使使得安达信背离了行业的基本准则和职业道德，也使组织一步步走向巨大的危机。危机的“预防”是危机处理中重要的一环，如果安达信内部有危机预防的作用机制，并能积极运转的话，强大的危机信号应该阻止安达信一步步陷入危机。而安达信的崩塌是危机管理的案例中很遗憾的结局。

【知识点】

1.危机战略预防体系

2.危机决策

3.企业社会责任感