三种有代表性的激励理论知识

一、三种有代表性的激励理论知识

现代企业管理的核心是对人的管理，而组织管理面临的最重要任务，就是引导和促使职工为实现组织目标作出最大的努力。然而，职工加入组织的个人目标往往与组织目标不尽一致，工作的努力程度也经常与组织的预期有差距。如何才能使职工把组织的目标视为自己的任务目标？怎样才能使职工为实现组织目标作出最大的努力？这就是激励所要解决的问题。

(一) 激励的含义与基本过程

激励是人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件:欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使实现目标，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。

(二) 基本的激励理论

自20世纪20、30年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。通常我们把这些激励理论分为三大类，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。

1.内容型激励理论

(1) 需要层次理论

需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五大类。这些需要之间相互紧密联系。需要层次理论按照需要的重要性及其先后顺序排列成人的需要层次图，如图7-1所示:

图7-1　需要层次理论

从图中可以看出:第一层次的需要是生理需要。这是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。

第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。如生活要得到基本保障，避免人身伤害，不会失业，生病和年老时有所依靠等等。

第三层次的需要是友爱和归属的需要。当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。因为人是感情动物，愿意与别人交往，希望与同事保持良好的关系，希望得到别人的友爱，以使自己在感情上有所寄托和归属。总之，人们希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚，并为达到这个目的而积极努力。虽然友爱和归属的需要比前两种需要更难满足，但对大多数人来说，这确实是一种更为强烈的需要。

第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。自尊意味着“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”；受人尊重是指“要求有名誉或威望，并把它看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价”。“自尊需要的满足使人产生一种自信的感情，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。而这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感。”

第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，在他的需要层次理论中，这是最高层次的需要。它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥最大的潜力，成就自己所希望实现的目标等等。如科学家、艺术家等往往把自己的工作当做是一种创造性的劳动，竭尽全力去做好它，并使自己从中得到满足。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。人类首先是追求最基本的生理上的吃、穿、住等方面的需要。处于这一级需要的人们，基本的吃、穿、住就成为激励他们的最主要的因素。一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素，人们就会追求更高一层次的需要。这时，如果管理者能根据各自的需要层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们的话，将会取得极好的激励效果。

需要层次与组织措施的对应关系

(2) 双因素理论

赫茨伯格围绕马斯洛的理论对需要进行了研究，提出了有名的双因素理论。50年代后期，赫茨伯格等人通过调查发现，对本组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位和职业安定以及个人生活所需等等，如得不到基本的满足会导致人们的不满，如果得到满足则没有不满。赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。而对成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等，如得到满足则会给人们以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。赫茨伯格把这类与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保满足职工保健因素方面的需要。要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为职工创造工作的条件和机会，丰富的工作内容，加强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。

(3) 成就需要激励理论

20世纪50年代美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰提出了成就需要激励理论。它主要研究生理需要得到基本满足以后，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即:

第一，对权力的需要。具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关心。这样的人一般寻求领导者的地位，健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于提出要求，喜欢讲演，爱教训人。

第二，对社交的需要。极需社交的人通常能从人际交往中得到快乐和满足，并总是设法避免因被某个团体拒之门外所带来的痛苦。作为个人，他们往往喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他人保持友善的关系。

第三，对成就的需要。有成就需要的人对工作的胜任和成功有强烈的要求，同时也非常担心失败。他们乐于接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标。对风险他们采取现实主义的态度，不怕承担个人责任；对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。

麦克利兰的研究表明，对主管人员来说，成就需要比较强烈。因此，这一理论常常应用于主管人员的激励。他还认为，成就需要可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关。

2.过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。即研究人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。它主要包括佛隆姆的期望理论和亚当斯的公平理论。

(1) 期望理论

期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积:

M(Motivation)=E(Expectancy)·V(Valence)

即激励水平的高低=期望值×效价

激励水平的高低，表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，也就是为达到高绩效而努力的程度。

期望值是指职工对自己的行为能否导致所想得到的绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。

效价是指职工对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即职工在主观上认为这奖酬的价值大小。

这个公式表明，激励水平的高低与期望值和效价有密切的关系。效价越高，期望值越大，激励水平也就越高；反之亦然。如果一个人对达到某一目标漠不关心，那么效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那么效价为负，激励水平当然为零。同样期望值如果为零或负值时，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值。

(2) 公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的，又称社会比较理论。亚当斯认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。可用公平理论公式来说明:

个人所得的报酬个人的贡献=(作为比较的)另一个人所得的报酬(作为比较的)另一个人的贡献

在一个组织里，大多数人往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断并据以指导行动的过程。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织；如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬比认为的公平的报酬要大，人们可能更加努力地工作。

3.行为改造理论

行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。该理论认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会削弱或消退。这种理论主要有强化理论和归因论等等。

(1) 强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。该理论认为人的行为因外部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为:

第一，积极强化。在积极行为发生后，管理者立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对自己很有利，从而增加以后的行为反应的频率。这叫积极强化。通常积极强化的因素有奖酬，如表扬，赞赏，增加工资、奖金及奖品，分配有意义的工作等等。

第二，消极强化。又称逃避性学习。一个特定的能够避免产生个人所不希望的刺激的强化，叫做消极强化。如职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，如不挨上级的批评，这就是消极强化。

第三，惩罚。在消极行为发生以后，管理者采取适当的惩罚措施，以减少或消除这种行为，就叫做惩罚。

第四，自然消退。当某种管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见，听而不闻，既不进行积极强化，也不给当事者以惩罚。那么，职工可能会感到自己的行为得不到承认，慢慢地这个行为也就消失了。

主管人员可以根据下属的行为情况不同而采用连续的或间歇的两种不同的强化方式。连续强化是指对每次发生的行为都进行强化。间歇强化是指非连续强化，它不是对每次发生的行为都进行强化。间歇强化有四种形式，即固定间隔，可变间隔，固定比率，可变比率。

(2) 归因理论

归因理论最初是在研究社会知觉的实验中提出来的，但以后随着归因问题研究的不断深入，它逐渐被应用到管理领域中。目前，在管理领域归因理论主要研究两个方面的问题:一是对引发人们某一行为的因素作分析，看其应归结为内部原因还是外部原因；二是研究人们获得成功或遭受失败的归因倾向。

心理学家威纳认为，人们把自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素，即努力程度、能力、任务难度和机遇。这四个方面的因素可以按三个方面来划分:① 内部原因和外部原因。努力程度和能力属于内部原因，而任务难度和机遇属于外部原因。② 稳定性。能力和任务难度属于稳定因素，努力程度和机遇则属于不稳定因素。③ 可控性。努力程度是可控的，而任务难度和机遇则是不可控的。能力在一定条件下是不可控的，但人们可以提高自己的能力，在这个意义上能力是可控的。

归因理论认为，人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自豪，归于外部原因会使人感到幸运和感激。把失败归于稳定因素会降低以后工作的积极性，归于不稳定因素可以提高工作的积极性等等。

总之，利用归因理论可以很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性。