人员素质测评指标体系示例

第四节　人员素质测评指标体系示例

一、常见工作岗位测评指标体系

各种不同工作性质的岗位所必须承担的职责和运用的技能是有很大差异的。在为各种不同工作性质的岗位所罗列的测评指标表中，可以看到不同岗位的测评对测评指标的不同要求。所以，测评应该集中在每一特定岗位的最有关、最重要的领域。表3.15和表3.16举例说明岗在某些不同的工作岗位中的一些常见的测评要素表3.15和表3.16。

表3.15　不同岗位常见测评指标一

资料来源:王继承.人事测评技术.广州:广东经济出版社，2001:45.

表3.16　不同岗位常见测评指标二

资料来源:王继承.人事测评技术.广州:广东经济出版社，2001:45.

下面，对以上一些用得比较多的测评指标给予简单的定义说明:

(1)分析能力:识别问题，获得有关信息，将来源不同的数据联系起来，确定可能引起问题的原因的能力。

(2)判断能力:提出并形成可供选择的行动方案，作出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策的能力。

(3)决断能力:准备作出决策、实施判断、采取行动或身体力行的能力。

(4)规划和组织能力:为实现某一特定目标，给自己或他人建立行动方案，作出适当的人员派遣和资源分配规划的能力。

(5)分派任务的能力:能有效地利用下属人员，将决策内容和其他职责分派给合适的下属人员的能力。

(6)独立性:主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。

(7)坚韧性:在压力或反对下坚定地工作。

(8)领导能力:处理人际关系的适当方式和引导单个人(包括下属、同僚和上级)或一些人去完成任务的能力。

(9)主动性:积极努力去采取一些活动，以确保组织实现目标所需要的资源或信息。当然，所采取的行动必须超出其本职位的一般性工作的表现。

(10)工作高标准:不满足于一般的工作绩效，为自己、下属和他人建立起较高的工作目标或标准。

(11)精力:保持高度的活力。

(12)工作积极性:在工作中所从事的具体活动和承担的责任超出一般人期望的程度。

(13)书面交流能力:能运用正确的语法清楚地表达书面意见。

(14)口头表达能力:在有准备的情况下能清楚地向一个人或一些人陈述事实或说明任务(包括用手势或口头表达)。

二、某企业职业经理人素质测评指标体系

表3.17中，该指标体系由三个层次的指标构成。第一层次的指标由能力素质、个性特质、思想品质和专业特征四个方面的指标(主因素)组成。各主因素指标的权重分别为34、33、17、16，总数为100。第二层次的指标，即子因素，由交际沟通、思维判断、管理组织、自我认同感、意志信念、奋发进取、行为习惯、公益心、事业心、诚信度、政策理解、作风态度、文化程度、知识面和专业水平等十五个指标组成，其权重分别为10、10、14、11、9、8、5、5、2、4、2、4、4、5、7，总数为100。第三个层次的指标，即次级子因素，由从“宣传表达”到“实践”的29个指标组成。各个三级指标的权数总和为100。

表3.17　企业职业经理人素质测评指标体系示例

资料来源:刘长占，萧鸣政.人才素质测评方法.北京:高等教育出版社，2000:108.

本章关键词汇

素质测评指标　素质测评指标体系　素质测评要素　素质测评标志　素质测评　标度

本章小结

1.人员素质测评指标，就是人员素质测评中衡量和评价被试的维度。一个完整的人员素质测评指标应该包括三个方面的内容:测评要素、测评标志和测评标度。测评指标的集合就组成了测评某类人员的测评体系。每个测评指标只代表了人员素质的某一侧面。所以，测评指标体系反映了人员测评要检测的各个方面。它反映了这一测评系统所测对象素质的宽度、深度和层次关系，是人员素质测评工作的框架基础。

2.测评要素设计原则有:①针对性原则;②可操作性原则;③完备性原则;④精练性原则;⑤独立性原则;⑥科学性原则。

3.测评要素设计方法有:①工作分析法;②专题访谈法;③问卷调查法;④个案研究法。

4.人员测评指标体系的设计步骤:①明确测评的客体与目的;②明确测评要素和测评指标体系结构;③确定测评指标的量化方式;④测试并完善测评指标体系。

复习思考题

1.素质测评指标的结构包含哪几部分?

2.素质测评指标中的标志有哪些形式?标度有哪些形式?

3.什么是素质测评要素设计的可操作原则?

4.素质测评要素设计有哪些方法?

5.测评指标的权重分配依据是什么?

6.测评指标体系设计的步骤是什么?

【案例分析】

本章前面提到的A公司尝试开展科学的招聘甄选工作。

人事部门开始阅读人员素质测评的相关文献，决定使用胜任力模型这种国内流行的方法。人事部门找到与目标岗位相应的经过验证的胜任力模型，如销售胜任力模型。

销售胜任力模型的内容包括:

协调客户、供应商的战略目标:发现为客户增值的机会，并强化与客户建立的关系对于本组织的价值。

听取客户产品以外的需求:寻找改进工作流程的潜力和机会，为客户提供增值服务。

理解决策对财务方面的影响:理解决策对客户及本组织的财务方面的影响，量化并传达双方关系的价值。

调配组织资源:明确主要贡献者并传达相关信息，建立一种合作性的、以客户为中心的关系。

使用磋商式的问题解决方法:创造新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意并能够突破常规，并在必要时做出改变。

建立忠诚的客户—供应商关系:致力于实现双方的使命、价值观与愿望。

建立和实施战略性的客户渗透计划:描绘与客户交易合作的蓝图。

人事部门认为这一胜任力模型是国际上经过验证有效的胜任力模型，它的有效性应该有保障，还能使本公司的人力水平“与国际接轨”了。

但是在以下的工作中，这一胜任力模型的运用却问题不断。

首先，有这么一些胜任力特质，却不知道它如何运用于筛选。部门经理指着“协调客户—供应商的:发现为客户增值的机会，并强化与客户建立的关系对于本组织的价值”，问人事部门经理这是什么意思，要怎么做才能保证被招聘的人能达到这一标准，人事部门经理也说不清楚，最后与部门经理商量了一下决定问的几个问题。但是得到应聘者回答后，如何决定这一回答是好是坏，能不能体现被试的这一特质，又没有一个统一的标准，最后也是人事部门经理和销售部门经理商量得出一个主观的意见。

其次，这些胜任力特质不符合A公司的战略。如“建立和实施战略性的客户渗透计划:描绘与客户交易合作的蓝图”。A公司还是个小公司，内部信息沟通比较顺畅，执行也比较好，所以决策一般是老板说了算的从上而下的决策模式。销售部门经理说:“我们不需要他描绘这样的蓝图!”但是胜任力模型上有，只有也问上几个问题。这不仅加重了招聘的任务，还混淆了本应该重要的特征，搞得本末倒置。

基于以上这些问题，不仅招聘过程难以顺利进行，最后招到的人工作绩效也欠佳。

资料来源:李静，李雪梅.公务员能力结构的实证研究［J］.北京交通大学学报，社会科学版，2007，6(77).

◎思考题

1.对照所学的设计测评指标体系的步骤进行分析，A公司人事部门做得如何?做了什么，没做什么?

2.胜任力模型是如何使用的?

3.A公司人事部门在使用胜任力模型时有没有做错什么?如果有的话，那么有哪些错误?