建立完善的文化检测评估机制

企业文化评估机制是企业文化建设与落地管理的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的重要策略和方法。

虽然，企业文化推进过程中建立起来的各项管理制度和激励机制本身就具有评价功能，能对企业文化的推行情况有所反馈，却存在相对滞后和不够全面的问题。为了进一步有效推进企业文化建设与管理，科学定位和规划企业文化战略，设定具体的企业文化建设目标，正确选择企业文化建设的方案和路径，就必须对企业文化建设各个阶段的效果和成果进行科学的考核与评估，对企业文化建设过程和结果进行有效控制、评价和反馈，进一步落实各级管理者的企业文化实践责任。这样才能有效解决企业文化建设中存在的突出问题，进而系统提升企业文化建设工作水平，最终作用于企业的长远发展。

要想建立起一套完善的，能够有效推动文化落地的评估机制，首先要做好角色划分。一套完整的评估体系中，有组织者、实施者和评估者三大角色。其中，“组织者”承担着建立并持续改进企业文化效果评估指标，定期发起企业文化效果评估，分析评估结果并撰写评估报告，以及管理企业文化效果指标的职责；“实施者”需要负责文化评估的具体操作，汇总调查结果并向组织反馈；“评估者”则专门负责给代表企业文化建设效果的各项指标打分。

从三大角色各自的职能来看，“组织者”的角色应该归属企业的文化管理部门。对于那些没有成立专门的文化管理部门的企业来说，则应该由实际负责文化管理的团队或组织来担任。如果团队的力量或在企业中的影响力不足以承担起这一角色的职能，则应该寻求企业高层领导的支持，在企业领导者的带领下履行相关职责。作为实施者，必须具备一定的资源优势才能完成相关职：要有一个庞大的组织系统，能够深入到企业的各个管控架构中。作为最佳“组织者”的文化管理部门显然不具备这样的优势。相对于整个企业而言，文化管理团队的阵容实在太小，如果要在一个集团公司的众多子公司中同时开展企业文化评估的话，文化管理部门或者承担文化管理工作的团队、组织难免分身乏术。因而，需要寻求一个具备完整团队的组织系统来配合文化评估的实施工作。企业的人力资源部门和行政办公系统都具备完整的队伍，但相较而言，人力资源部门从管理职能上看更贴近文化管理。因而，当由人力资源部门扮演“实施者”的角色。最后，评估者的角色更多地由员工来扮演。文化建设效果到底好还是不好，企业的制度、领导行为、激励机制是否很好地体现了企业的价值观，员工对此有最直接、最全面、最深刻的感受，因而也最有发言权。

划分好了角色以后，我们再来看文化评估机制的内容。

对于企业文化建设进行考评，既是控制过程的前提，又是其实现形式。不论是考评结果，还是考评行为本身，都对企业文化建设工作发挥着激励导向作用。因而，考评的内容必须涵盖企业文化建设的各个面，包括对文化建设战略规划的评估、对文化管理尽责情况的评估、对文化形象传播效果的评估、对管理者个人的尽责效果评估和对制度文化审计效果的评估五大方面。其中，有关管理职能尽责的评估着重关注提升计划完成情况、管理机制运行情况、文化培训效果评估、文化提升效果评估和PDCA循环提升效果几个方面。文化形象传播效果则主要关注文化形象提升目标、文化信息发布管理、形象视觉应用规范和文化传播渠道管理。

整个文化评估机制关注的重点在于管理者的价值观评价与管理者的企业文化履责状况考核两个方面。这是因为企业的管理者常常作为企业的标杆人物存在，他们的行为会对员工产生巨大的榜样影响力，一家企业的企业文化践行程度，从管理着身上就能得到清晰的体现。因而，管理者要领导或者配合好企业文化部门的文化评估工作，定期进行企业文化审计与评估，包括对企业文化认知、理念文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突、行为习惯影响和组织公民行为的检视和评估。通过检视企业文化的考核和评估，全面认知组织、团队的企业文化现状，再来检视自己的行为规范现状，找出自身与企业文化要求的差距：自己的思想与组织所倡导的价值观是否存在冲突，自己的日常行为与组织所倡导的行为规范是否一致等，从而提升自己的文化自觉性。此外，还要注意审视企业的制度文化，考察企业的制度理念、制度管理、制度体系与制度执行四个环节的现状与目标之间的差距，从而获得全面、客观的制度文化建设的决策依据。

通过定期进行文化检测和评估，及时了解和掌握企业文化建设和落地的情况，据此做出下一步的战略决策，这样才能保障企业文化沿着健康、科学的方向发展，这样的企业文化落地后也才能成为企业的核心竞争力。