明确文化推行中相关人员的责任

虽然很多企业都建立起了专门的文化管理队伍，但这并不意味着所有的工作都要由他们一力承担。

现实中，很多企业将文化建设的重任全都推给了文化部门或者人力资源部门，结果将这些部门搞得焦头烂额：领导的“不授权”使他们无法完全主导文化建设工作，加之员工的“不买账”，文化推进工作很难取得良好效果，而效果不佳的责任又全都落到了他们头上。这样一来，文化部门反倒成了人才流失最为严重的部门。轰轰烈烈掀起的建文化风潮，在遭遇重重障碍后，很快偃旗息鼓了。

如果说企业文化建设是一个系统工程，那么，必然也需要一个系统的组织来保障这一系统工程的实施，绝非一个独立的部门或者团队单枪匹马能够搞定的。可以说，在一个企业中，上自最高领导者，下至每一位员工，包括中间的所有层级组织，都是企业文化建设和推行工作中的组织者和参与者，都应该承担起相应的责任。谁负责牵头？谁负责执行？哪些人应该参与？每一个组织应该发挥哪些作用？这些都需要加以明确。

一般而言，文化建设的基本流程应该是这样的：以企业家为核心的高层领导团队倡导身体力行，指明文化的发展方向和其他的一些核心问题；然后通过以直线经理和文化管理部门为核心的“传播平台”渗透到员工群体中，最终在他们的工作行为中体现出来。

我国绝大多数的成长型企业，包括那些已经做得非常出色的民营企业，探究其企业文化的实质，多表现为，企业家的文化就是企业的决策文化。换句话说，企业家就是企业文化的源头，他的价值理念和行为方式就是企业文化的核心。企业文化的建设、推广和变革都需要由他来推动，文化建设的效果也应该由他负责。

美国哈佛大学教授、著名领导力专家约翰·科特与另一名教授詹姆斯·赫斯克特合写的《企业文化与经营业绩》一书中提到：“通常，公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的作用。”毫无疑问，这起到关键作用的“一两个人”就是企业的最高管理者，也就是我们所说的企业家。

郭士纳在1993年4月接管IBM后，用了不到三年的时间，就让公司从原本累计亏损达160余亿美元的困境中脱身，实现770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。IBM公司之所以能够实现如此奇迹式的转变和飞跃，与郭士纳对公司文化的重塑息息相关。他是这样看待自己的工作的：“我最重要的工作就是推动文化变革。”

除指明企业文化发展的方向外，身体力行地推崇和推行自己所倡导的文化理念，同样是企业家的职责所在。

虽然，当下众多企业家或多或少、或主动或被动地认识到了企业文化的作用，却仅仅是顺应时局，甩出几条高大上的理念，用来对外标榜、装点门面。在管理工作中，对自己提出的制度、理念漫不经心，更别说是身体力行、示范表率了。这种行为给企业文化建设和推行工作带来了根本性的障碍。因而，要建立强有力的文化，企业家必须端正自己的态度，履行好自己的职责，身体力行地倡导和推行自己提出的价值理念。

当企业家主导并指明文化建设的方向之后，在企业家与员工之间起纽带作用的直线经理，应该主动承接来自上层机构的职责，将企业家提出的文化方针贯彻落实到员工群体中。在这一过程中，直线经理同样要发挥好榜样带头作用，确保文化建设的执行力不受损伤。

文化管理部门并不像某些企业家所定位的那样，它既不是文化建设工作的唯一执行者，也不应该是最终责任人，它更多的是在扮演“助手”的角色，帮助高层领导将他的思想、意志更好地、更有效地贯彻到员工中，同时努力地营造出良好的氛围，帮助直线经理更好地履行职责，为直线经理执行工作制定方案、提供工具。至于人力资源部门、培训部门和党群部门，它们其实是广义上的文化部门，与文化管理部门共同构成一个巨大的文化传播平台，以不同的形式，多视角、多维度地传播企业文化。

企业文化的建设和推行，不能仅靠企业高层领导的意志和行为，也不能仅仅依靠直线经理和文化部门的宣传和运作，还需要广大员工的参与和执行。具体表现为，企业文化的理念内涵绝不是一句空洞的口号所能表现的，必须通过高层领导贯穿到全体员工中去，通过全体员工的行为来加以体现；企业文化中的制度文化只有变为全体员工的自觉行动，才能得到合理的贯彻落实；企业要塑造良好的对内、对外形象，同样需要全体员工的共同努力。总之，只有全体员工的广泛参与，才能让文化建设工作显得有意义。

只有每个部门都充分认识并积极履行自己在文化建设工作中所应承担的职责，文化建设工作才能顺利开展并取得预期的效果。