组织指挥的方法和流程区别

组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模等情况不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同。尽管如此，在进行组织设计时，还是可以找到一些需要共同遵守的原则。

(一)目标统一原则

该原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。组织目标层层分解，机构层层建立下去，直到每一个人都了解自己在总目标实现中应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现奠定基础。在组织设计时要求从工作特点和需要出发，因事设机构、设职，因职用人。

(二)分工协作原则

分工是按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标任务进行分解，明确各层次、各部门乃至个人的职责。协作是明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。只有分工没有合作，分工就失去了意义；但如果没有分工，也就谈不上协作，两者是相辅相成的。

组织系统中的各部门都不可能脱离其他部门而单独运行，它们都必须经常与其他部门相互协调，在实现本部门目标的同时，保证整个组织目标的实现。高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础，而高度整体化是整个组织达成目标、取得整体效益的基础。因此，组织设计必须坚持统一领导下的分工负责和密切合作，以实现高度分工与高度整体化的统一。

(三)职、责、权、利相对应原则

有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益。这就是职、责、权、利相对应的原则，简称权责对等原则。该原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。它们的关系应当是相互对应的正方形。

如果责任大而权力和利益小，会导致下属缺乏主动性、积极性，难以有效履行责任；如果权力和利益偏大而责任较小，下属就有可能不负责任地滥用权力，容易助长官僚主义的习气。

(四)统一指挥原则

统一指挥原则是指组织中的每位下属都应当有一个而且只能有一个上级主管，向一个人直接汇报工作，从而形成一条清晰的指挥链。如果一个下属有多个上级，那么就会由于上级之间可能彼此不同甚至互相冲突的命令而导致政出多门、指挥不统一，令下属产生无所适从之感。该原则要求如下:

(1)在确定管理层次时，要使上下级之间形成等级链。从最高级到最低级的等级链必须是连续的，不能中断，并要明确上下级的职责、权力和联系方式。

(2)任何一级组织只能一个人负责，实行首长负责制。

(3)正职领导副职，副职对正职负责。

(4)下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。

(5)下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，下级必须服从上级命令和指挥，不能各自为政、各行其是。如有不同意见，可以越级上诉。

(6)上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威。但是可以越级检查工作。

(7)职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。

(五)有效管理跨度原则

管理跨度是指一名主管人员有效地指挥、监督、管理的直接下属的人数。一般来说，任何主管人员能够有效地指挥和监督的下属的数量是有限的。因为理论上，当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，领导人需要协调的关系(可能存在的联系)呈几何级数增长。按厄威克的公式，需要协调的关系数目＝n(2n-1＋n-1)，式中的n为管理跨度。

例如，一个主管领导两个下属，他需要协调六种关系。设主管为M，两下属为A与B，则六种关系为:直接单独两种(M对A，M对B)，直接小组两种(M对A和B，M对B和A)和交叉两种(A对B，B对A)。若增加一个下属，可能存在的关系总数就从6增加到18。

所以，每个主管都要根据管理的职责和职权，考虑各种影响因素，来慎重确定自己的管理跨度。

(六)集权与分权相结合原则

集权与分权是反映组织纵向职权关系的一个特征，用于描述组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权，指的是组织的决策权分配给较低层次的部门或人员的一种倾向。而集权则是指组织的决策权主要集中在较高层次的管理人员手中。集权和分权各有优缺点，过分集权或分权都会给组织带来问题。实际中的组织应根据自身的具体条件选择合适的分权程度，从而在集权和分权的平衡中获得良好发展。

(七)精简与效率原则

德鲁克说，组织设计要“努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度”。组织的管理机构必须精干简明、以一当十，这样才能提高效率。如果机构臃肿、层次繁多、手续繁杂，则必然导致人浮于事、效率低下。国际上著名的“帕金森定律”揭示了组织管理中的职位数与效率之间恶性循环的特征，即在金字塔结构的组织中，随着各级管理人员职位的增多，人们之间的相互关系会进一步复杂化，推诿扯皮的现象会增加，内耗也就增大，于是又要增加管理人员……如此反复，机构不断膨胀，管理效率却日益降低，从而呈现出恶性循环。

(八)稳定性与弹性结构相结合原则

该原则是指组织结构及其形式要有相对的稳定性，不能轻易变动。因为组织的变动，涉及人员、分工、职责、协调等方面的调整，对人员的情绪、工作方法、工作习惯带来各种影响，都要有一个适应过程。但同时组织为了适应多变的环境、提高竞争能力和效率，又必须能够灵活地对所涉及的结构进行动态的调整。

所以作为领导必须懂得一个一成不变的组织，是个僵化了的组织；一个经常变化的组织，则是个创不出业绩的组织。故应该在保持稳定性的基础上进一步加强和提高企业组织机构的适应性。

(九)执行与监督分离原则

在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员分设，否则由于监督者与被监督者在利益上趋于一体化，会导致监督职能形同虚设。比如，车间的专职质量检查员应归属总厂质检部编制，由质检部对其工作进行考核和奖惩，而不应归车间编制、由车间考核和奖惩，只有这样才能确保其严格履行质量检查职责。