对峙后期战略战术的调整方略

兵战或是商战进行到后期，由于各方因所处战场或是市场环境特点发生某些新的变化，需要对己方的原有战略战术方案作出调整，以利于后期战场搏杀或是市场竞争的需要。但是，作出战略战术调整的决策，需要有调整思路、调整方法以及如何运用的基本要求。因此，下面就这几个问题做出一些阐述。

一、调整战略战术的基本思路

兵战或是商战后期的战略战术调整的基础在于现实的战场或是商场上呈现的争斗局面、各方的实力对比以及市场反应的需要。经过中间时期的对峙，各方的表现在战场上呈现的双方格局或市场上的消费者已经在态度上和行动上给予了事实上的回答。因此，现实的战绩或营销成绩和之前预测做的战略战术方案可能出现了一定的差异，为了能够让己方的战略目标更加符合己方以后的兵战或是竞争能够获得的利益，有必要调整、修正战略目标或任务，也有必要调整战术运用策略。然而战略战术的调整，毕竟不能是率性而为的行为，而是需要慎密的战略思考、精细的战术分析、大胆的实施行为以及灵活变通的思维模式方能具有现实意义。

1、慎密的战略目标思考

兵战或是商战的后期往往是关系到最后的结果以及后续的发展方向，因此，在作出战略战术调整之前，认真细致地对战场形势或是市场情况要展开深入地再调研，厘清出现新的变化的原因，这样有利于对各项资源的重新组合，以利于进行战略目标和任务的调整。所以，指挥者或是竞争者要从战略的高度认清现实，确定调整后的战略目标与今后要开拓的新的战场或是竞争方向有内在的相关性，也有益于发挥己方潜在的优势。三国时期的诸葛亮七擒孟获的故事就是一个很好的战例说明，改武力征服蛮夷的战略目标为以“德·仁”控制蛮夷的战略目标，赢得了蛮夷的诚服，获得了稳固的西南大后方。

《三国演义·第九十七回》

孟获垂泪言曰：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，颇知礼义，直如此无羞耻乎？”遂同兄弟妻子宗党人等，皆匍匐跪于帐下，肉袒谢罪曰：“丞相天威，南人不复反矣！”孔明曰：“公今服乎？”获泣谢曰：“某子子孙孙皆感覆载生成之恩，安得不服！”孔明乃请孟获上帐，设宴庆贺，就令永为洞主。所夺之地，尽皆退还。孟获宗党及诸蛮兵，无不感戴，皆欣然跳跃而去。后人有诗赞孔明曰：“羽扇纶巾拥碧幢，七擒妙策制蛮王。至今溪洞传威德，为选高原立庙堂。”

长史费祎入谏曰：“今丞相亲提士卒，深入不毛，收服蛮方；目今蛮王既已归服，何不置官吏，与孟获一同守之？”孔明曰：“如此有三不易：留外人则当留兵，兵无所食，一不易也；蛮人伤破，父兄死亡，留外人而不留兵，必成祸患，二不易也；蛮人累有废杀之罪，自有嫌疑，留外人终不相信，三不易也。今吾不留人，不运粮，与相安于无事而已。”众人尽服。于是蛮方皆感孔明恩德，乃为孔明立生祠，四时享祭，皆呼之为“慈父”；各送珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马，以资军用，誓不再反。南方已定。

因此，在作出战略调整的决定之前，一定要非常认真细致地思考战略调整后，给战局或是营销业绩带来的影响。

2、精细的战术手段分析

成大事者在乎“认真”二字，失败者就失之于“马虎”二字。而这又可以体现在“细节决定成败”的结论上。因此，战略战术的调整必须注重战场或市场上的主要细节特征。因为主要细节就是关键节点，稍微疏忽就可能酿成大错。所以，战场或是市场上出现的变化有些是显现的，有些只是潜在的。比如，在商场竞争的后期，消费者在购买行为上可以明显表现出来倾向性，但消费者表现出来的倾向性的背后之真正的心理动机则不是很容易察觉得很清楚的，这样就对战术的调整带来一定的难度。由于心理动机是决定人们购买行为的真正因素，只有细心调研才有可能发现人们产生的行为倾向性的原因。因此，战术的调整运用必须符合顾客潜在的、不愿表现出来的但却是对于购买行为的倾向性起着重要作用的心理因素需求。曾经发生在美国四十年代速溶咖啡的遭遇就是一例佐证。

商战案例·速溶咖啡

20世纪40年代初期，速溶咖啡首先在美国市场问世。它方便、省时，不会发生配料错误而且价格低于新鲜咖啡。厂家踌躇满志，以为该产品一定大受欢迎，广告制作者也觉得只要刻意宣传其价廉与方便，一定能拨动消费者的心弦而马到成功。结果，销售状况大大出乎他们的意料，速溶咖啡不受欢迎!公司请来消费心理学家调查其中奥秘。初期的调查结果是，速溶咖啡的味道比新鲜咖啡要差，但消费者又说不出速溶咖啡和新鲜咖啡在味道上到底有何区别。经过进一步的调查研究，消费者拒绝购买速溶咖啡的深层原因被揭示出来了。当时美国消费者的社会心态是，购买速溶咖啡的人被看做是懒汉，是生活无计划的、邋遢的和可能没有贤妻照顾的人；而购买新鲜咖啡的顾客，则：有经验的、勤俭的、讲究生活的、有家庭观念和喜欢烹调的人。广告制作者刻意宣扬的“方便”特征并没有与消费者的需求相契合，而是正好与消费者的精神需求相抵触。认识到这一点后， 广告制作者便改变策略，不再强调速溶咖啡方便的特点，而是着力宣传溶咖啡同样具备新鲜咖啡所具有的美味、芳香和质地醇厚等特点。他们在杂志的整版广告上画了这样一幅图画：一杯美味的咖啡，它后面高高地堆着很大的褐色咖啡豆，并在速溶咖啡罐头上写上“100%的真正咖啡”的标签，很快消极印象被克服了，速溶咖啡成为西方咖啡中最受欢迎的产品。

所以，只有深入研究深层次的消费者心理动机，才能比较仔细地分析出确定使用何种销售战术，展开对其市场关键点实施具体的有效销售行为。

3、大胆的实施行为

战略战术调整牵涉最后阶段的成败和下一次的兵战或是商战的决策，因此，当作出调整战略战术决策之后，新的战略战术思想必须要坚定地在行动上做出相应的贯彻与执行。通过实施调整后的战略战术的行为，可以更准确地使得兵战者或是竞争者把握战场或是市场的主动权。由于经过搏杀或是竞争后，战略战术的调整只会在战场或是市场上有利于自己的方向上，调整后的战略战术的准确性和具体的指向性也就更高。在这个基础上，施展的行为大胆、果断就显得尤为重要。因此，对搏杀或是竞争行为的指引、规范要有相应的设计。

《毛泽东·对日寇的最后一战》

八月八日，苏联政府宣布对日作战，中国人民表示热烈的欢迎。由于苏联这一行动，对日战争的时间将大大缩短。对日战争已处在最后阶段，最后地战胜日本侵略者及其一切走狗的时间已经到来了。在这种情况下，中国人民的一切抗日力量应举行全国规模的反攻，密切而有效力地配合苏联及其他同盟国作战。八路军、新四军及其他人民军队，应在一切可能条件下，对于一切不愿投降的侵略者及其走狗实行广泛的进攻，歼灭这些敌人的力量，夺取其武器和资财，猛烈地扩大解放区，缩小沦陷区。必须放手组织武装工作队，成百队成千队地深入敌后之敌后，组织人民，破击敌人的交通线，配合正规军作战。必须放手发动沦陷区的千百万群众，立即组织地下军，准备武装起义，配合从外部进攻的军队，消灭敌人。

因而，当战略战术调整后，关键的问题就是要通过在市场上的行为使战术设计得到具体化、实际化地体现与运用，通过行为达到战略规定的营销目标。

4、灵活变通的思维模式

任何兵战或是商战都会随着时间和环境的阶段性变化，出现一些新的问题。因此，在调整战略战术的方案时，要充分考虑到应该具有灵活变通性。尤其是在后期阶段，战场或是市场上的各方都有可能出现孤注一掷或是投放新的力量（比如兵战的兵力或是市场竞争的资金、新研制的产品等）的形势，其特点是对战场或是市场的影响往往是猛烈的，冲击力也是很大的。因而新的战略战术方案也应相应预留能抵御或转移风险的空隙及方向，驾驭随时出现的这种形势带来的不利风险。灵活变通的思维基础在于对战场或是市场的了解与把握，灵活变通的思维能力体现在快速应变战场或是市场的手段，而灵活变通的思维目标在于取得战场或是市场获胜或是竞争盈利的实际效果。

2008年底，美克美家在主要市场区域进行的市场调查显示，发现消费者对美克美家品牌的认知度在下降。而一些区域品牌及低价位产品正在获得消费者青睐。为此，从2009年开始美克美家对市场会做出战略性调整并尝试一些全新的方式开辟新市场。房地产市场不景气，很多家居企业面临严峻的销售与竞争压力。降低价格、疏通渠道、加大广告投放往往是竞争的惯用手段。但是，美克美家坚信坚持自身的优势，不断提升服务质量才是立于不败之地的法宝。2009年，美克美家着重与美克美家的广告公关代理公司一起探讨其品牌的发展方向和传递核心信息，即美克美家是帮助您提高生活方式的伙伴。同时，美克美家也将市场营销重点和预算适度调整到公关营销传播。在传播领域强化美克美家的核心优势，向消费者传递在产品、设计、搭配、资金的诸多领域为顾客提供全程协助的信息，还开展一些例如在北京、上海、广州三家旗舰店内举行更多店内顾客活动和主题讲座等等；并通过与国际、国内行业内知名设计师的紧密合作，使美克沙龙顾客俱乐部及设计师俱乐部得到良性发展。2009年美克美家还推出一个全新的CSR项目。积极与当地社区相融合，让大家知道美克美家是作为社区一分子与其他成员共同成长。

由于以上所说的种种新项目，在2009年宏观经济下滑的环境下，美克美家反而逆向增加了10%左右的市场营销投入，营销重点也有所改变。所以，企业要时刻关注市场环境变化，在市场预算范围内及时做出调整，保持灵活性尤为重要，尽量减少经济发生的变化带来的不利影响。

《毛泽东·战争和战略问题》

在抗日战争的全体上说来，正规战争是主要的，游击战争是辅助的，因为抗日战争的最后命运，只有正规战争才能解决。就全国来说，在抗日战争全过程的三个战略阶段（防御、相持、反攻）中，首尾两阶段，都是正规战争为主，辅之以游击战争。中间阶段，由于敌人保守占领地、我虽准备反攻但尚不能实行反攻的情况，游击战争将表现为主要形态，而辅之以正规战；但这在全战争中只是三个阶段中的一个阶段，虽然其时间可能最长。故在全体上说来，正规战争是主要的，游击战争是辅助的。不认识这一情况，不懂得正规战争是解决战争最后命运的关键，不注意正规军的建设和正规战的研究和指导，就不能战胜日本。

二、战略战术调整的基本方法

1、收缩战略与战术的方法

当兵战或是商战进行到后期需要调整的阶段，战场或是市场上出现的局面可能造成了一定的压力差异，这种压力差异有可能来自人员、资源、时间与空间等的差异，这对于前期兵战或是营销竞争处于比较均势的双方中的一方，如果仍按照原来的既定方案实施，实现战略目标和任务是困难的或是难以达到的。为了有效地搏杀或是竞争，取得消灭敌人或是获取利润，就需要采取集中优势力量，改变以前某些不相适应的战法，实现重点攻击。通常在此阶段的力量对比，属于弱势一方如何放弃全面对抗转而形成局部优势，就需要收缩战线，优化资源，以能盈利为目标，制定长期蚕食策略，达到壮大己方实力的目的。

比如商战可以采用在某个商品类别中的某个系列甚至某一款或几款对消费者展开营销，牢固地抓住目标客户的消费心理和购买行为。因此，特别是中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以应当以市场价值和客户价值为取向，变被动竞争行为为主动竞争行为。选定一家大型企业或客户为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。尤其是对一些服务型企业，如类似中小物流企业来说，在实力有限的情况下，选择集中一点战略，实施对口营销，做到量体裁衣，服务专业化，就能够增强企业的市场竞争力。

《毛泽东·集中优势兵力，各个歼灭敌人》

集中兵力各个歼敌的原则，以歼灭敌军有生力量为主要目标，不以保守或夺取地方为主要目标。有些时机，为着集中兵力歼击敌军的目的，或使我军主力避免遭受敌军的严重打击以利休整再战的目的，可以允许放弃某些地方。只要我军能够将敌军有生力量大量地歼灭了，就有可能恢复失地，并夺取新的地方。

2、扩大战略与战术的方法

兵战或是商战的较量依靠的是实力，当一方实力在搏杀或是竞争中取得优势时，可能会对原先设定的战略目标和任务作出必要修定，以使己方的战果或是盈利能得以扩大。而且，在后期出现的这种局面，对于获得竞争的优势方或是弱势方都有一个心理考量因素，即盘算如何应对当下局面及后期走向的意志决策。对于优势方当然要思考扩大战果的问题，以目前的顺景局面加上心理优势，积极向对方施加压力，直至达到最佳效果。因此，调整的战略战术应以占领更大范围、抢占更多战线为主，巩固原有阵地为辅，加大攻击力度。比如商战可以采取低价促销赶出其他竞争者、利用己方商品在消费者心里形成的心理优势加快新产品上市，争取更多的潜在消费者和巩固已有消费群体的购买行为，实现更高的战略目标和任务。

Ryanair航空公司诞生于1985年。当时这只是一个拥有一架十五座小飞机、75名员工、连接着爱尔兰与英国之间一条小航线的“迷你”航空公司。创办这样一个公司的宗旨非常简单：让人们能以更低廉的价格政策坐飞机来往于爱尔兰与英国之间。当年共有5 000人乘坐了Ryanair航空公司的飞机。低廉价格对顾客的吸引力是巨大的。

从爱尔兰的都柏林至英国伦敦，是一条年客流量达100万人次的重要航线，过去一直由英国两家最大的航空公司所垄断。而Ryanair航空公司恰恰选中这条欧洲机票价格最贵——来回票为2 000法郎——的航线，以940法郎的超低价挑战英国的两大航空巨头。1986年5月23日，Ryanair的飞机从都柏林飞伦敦，从此开辟了航空只上新的一页——超低价的一页。超低价的吸引力是如此之大，以至于1986年Ryanair航空公司的乘客一跃而达到82 000人次。

1997年是Ryanair航空公司的“大年”。Ryanair利用欧洲航空业重新制定有关规则之机，进军欧洲大陆，开辟了多条从英伦三岛飞往欧洲大陆的航线。它带到欧洲大陆各国的价格比各大航空公司低一半的机票，使欧洲人趋之若鹜，公司业务大幅上升，航线达18条，客流量达370万人次。同年，Ryanair在都柏林和纽约成为上市公司，其700名职工拥有公司的要股票，公司价值上升到3亿爱尔兰英镑。2001至2002年度Ryanair的营业额达5亿欧元，赢利达1亿欧元。其股市价值已经达到40亿美元，成为仅次于德国汉莎航空公司的欧洲第二大航空公司。

《毛泽东·中国军事形势的重大变化》

中国的军事形势现已进入一个新的转折点，即战争双方力量对比已经发生了根本的变化。人民解放军不但在质量上早已占有优势，而且在数量上现在也已经占有优势。这是中国革命的成功和中国和平的实现已经迫近的标志。

······

这样，就使我们原来预计的战争进程，大为缩短。原来预计，从一九四六年七月起，大约需要五年左右时间，便可能从根本上打倒国民党反动政府。现在看来，只需从现时起，再有一年左右的时间，就可能将国民党反动政府从根本上打倒了。至于在全国一切地方消灭反动势力，完成人民解放，则尚需较多的时间。

敌人是正在迅速崩溃中，但尚需共产党人、人民解放军和全国各界人民团结一致，加紧努力，才能最后地完全地消灭反动势力，在全国范围内建立统一的民主的人民共和国。

3、利基战略与战术的方法

经过兵战或是竞争有出现各方局势优劣比较明显的可能，因此，对于处于劣势一方就需要调整原有战略目标和任务之必要，而利基战略和战术应该是个不错的选择。因为实力强大的一方将会在原有基础上进一步扩大战果，较弱的一方将会因地盘的收缩转而进入新的地点再图发展。特别是在商场上的竞争，处于劣势一方面受到取得竞争优势的一方在盈利面广和较为容易赢利的市场压力下，采取利基战略战术能够在市场中通常被优势方所忽略的某些细分市场，通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益。这种战略战术的优点在于即使是在市场上采取收缩战略战术也不能保持所占市场份额的情况下，通过调整战略目标和任务，运用更加专业化战术夺取空隙地带。所以，实行利基战略战术能够使在整个市场上占有较低份额的公司，通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。

在60年代早年，日本制造是“质次价低”的代名词。凭“车到山前必有路，有路必有丰田车”驰名世界的日本丰田公司初次进军美国市场时，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制订市场策略，投入大量人力和资金，在搜集市场信息的基础上，捕捉市场机会，选准目标市场。欲进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的进步，美国人的消费观念、消费方式的格局正在发生转变，那种把汽车视为地位象征的传统观念在减弱，汽车作为一种交通工具，更重视其适用性、安宁性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便的小车型。美国一些大公司却漠视这些市场信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。“最好的战场是那些竞争对手尚未预备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”对方的衰弱之点就是己方理想的攻击点。

《毛泽东·建立巩固的东北根据地》

建立这种根据地的地区，现在应当确定不是在国民党已占或将占的大城市和交通干线，这是在现时条件下所作不到的。也不是在国民党占领的大城市和交通干线的附近地区内。这是因为国民党既然得了大城市和交通干线，就不会容许我们在其靠得很近的地区内建立巩固的根据地。这种地区，我党应当作充分的工作，在军事上建立第一道防线，决不可轻易放弃。但是，这种地区将是两党的游击区，而不是我们的巩固根据地。因此，建立巩固根据地的地区，是距离国民党占领中心较远的城市和广大乡村。目前，应当确定这种地区，以便部署力量，引导全党向此目标前进。

三、战略战术调整方法的运用

战略战术的运用在于兵战方或是竞争方能够实时根据现场变化或是局面作出相应调整的决策，并且按照决策实施行动。因此，战略战术在行动中的运用就特别讲究策略方法，这是关系到兵战或是商战的最后结局。当兵战或是商战对于战略战术需要调整时，可能会遇见不同的兵战或是竞争状态，即己方处于优势地位对方处于劣势地位、己方处于劣势地位对方处于优势地位。而根据不同状态，运用的战略战术也将会有所不同甚至完全不同，也就是战略战术调整的方法要根据实际情况进行。

1、扩大范围 稳中发展

经过一番搏杀或是竞争，战场或是市场较量的天平会倾向于优势者，在这个阶段优势者无论是力量还是心理都会呈现出强势状态，而反观弱势者则会出现颓势状态。因此，作为越来越有优势的一方势必需要在原有较量的基础上，通过扩大战果的行为进一步获取战绩。对于商战而言，正是因为在竞争过程中，由于市场上的消费者对商人或企业经营的产品有了较深认识，提高了对产品的认同感。因此，企业可以乘胜追击增加新产品及产品种类，扩大市场份额，提升市场占有率。但是，在运用扩大的战略战术方法时需要注意以下几个方面：

1）纵向推进、适度加速。当优势方欲乘胜追击时，需要做到稳中求进，不能贪图冒进。兵战扩大战果，势必战线拉长，后勤补给、人员补充能否跟上事关成败。同理，商战为了能扩大市场份额、增加销售量，一定会加大投入抢占市场，那么，资金、人员将会成为关键，特别是资金链的正常运转更是企业能否掌控扩大竞争速度的基本保障。否则，资金链一旦断裂，就会引起多米罗骨牌式的溃退，先前取得的优势将会随之消失，市场也将得而复失。因此，对于投放新产品或新产品线的上马以及开辟新市场的速度和时机，都需要注意与自己的资金能力、管理能力、生产能力是否匹配，不能盲目扩张或慎重经营无关联的多元化。不少企业在经济景气度较高时盲目扩张，向陌生的产业领域扩张，这些增量的投资以及新产业的投资回报往往与预期现金流相距甚远，这就给企业资金链带来严重的风险。

例如，德国阿迪达斯公司是生产运动鞋的大型跨国企业，自杰西·欧文足登阿迪达斯跑鞋夺取第十一届奥运会百米金牌以来，一再拓展扩张市场，在世界各地大批建立分公司，并涉足许多新的领域，全球市场覆盖率很快达80%以上。但是，由于阿迪达斯公司发展过于快速，摊子大、战线长、产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，从而使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。因此，向前推进的步伐、速度一定要结合己方的综合资源能力，以实力保障推进取得的成果。

2）横向扩展、注重关联。纵向推进是一种扩大战果的方式，同样采取横向发展也是扩大战果的一种战略战术。双方交战忌讳孤军深入，注重左右两翼区域的占领以配合中间正面扩大战绩。而商战的横向扩展则更多的是商人或是企业借助竞争取得优势的条件下，利用市场的有利环境和消费者心理因素，采取新的产品及新类别的产品投放市场，以增加新的产品线生产的产品满足更多地还没有被满足的消费者的其他需求，更多地扩大己方商品的覆盖面，以提升总体销售量和销售金额。如果仍然只是守旧原来产品销售，不仅难以持续扩大销售量，还有可能被其他商人或是企业获得时间机会，投放研发的新产品重新展开竞争，加剧市场竞争的激烈程度，有可能导致已取得的市场增长份额处于萎缩的状态。

例如，海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型。海尔这种横向扩展取得的成功，得之于海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循了以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。所以，横向扩展的发展有关联性的多元化有利于企业规模发展和素质提升。

3）巩固成果、防守反击。当双方经过搏杀或是竞争后，取得优势方将原来战场或是市场上的对手逐出了互相争夺的时空位置。因此，优势方必定有个巩固成果的问题。兵战需要将占领的地盘加以稳固和防守，以防对手反扑或是偷袭。而商战则是要处理好如何将竞争得来市场做得更好的问题。因此，商人或是企业此时需要在做好商品销售的同时，更加做好产品的维护与服务工作，要在市场上给消费者留下更加深刻地良好形象。如果在这个期间能够通过一系列的销售与服务培养起消费者的购买习惯，在心理上使得消费者认可了企业和产品，消费者将会比较依赖己方的产品，从而形成消费者的惯性消费行为。反之，当竞争优势者一旦取得市场后，如果没有调配好资源做好巩固维护市场工作，取得的市场将会因不能达到满足客户的预期要求而失去市场。因此，运用各项资源做好市场巩固工作，对于企业能够长期占领市场是有重大的实际意义的。

例如，凯越是别克最早进入中国的中级车品牌，也是中级车市场的第一款“全球车”。2003年，基于通用汽车当时最新的全球中级车平台打造的别克凯越上市。它整合了国际国内优势资源，并针对中国路况特征和消费者需求进行创造性的本土化改进，上市当年就书写了新车单月销量破万的纪录。在此后的几年中，凯越不仅多次荣膺国内“最佳中级车”称号，并仅用六年时间就突破100万辆大关，引领中级车市场进入了一个全新的时代。十年来，随着国内汽车消费理念的日渐成熟，消费者选购家庭车辆逐步超越了对外观、配置的追求，转而对可靠的产品品质、功能的实用性、良好的经济性等内涵本质更加看重，别克凯越凭借强大的品牌号召力、均衡有力的产品竞争力、卓越可靠的品质以及优质售后服务的叠加优势得到广大消费者的一致认可，成为了中级车市场“新三样”的领路人和佼佼者。自2003年上市至今十年间，别克凯越累计销量已超过180万辆，成为国内最受热捧的中级车市场常青车型之一。与此同时，别克品牌始终敏锐洞察市场变化，通过不断改进完善产品实力，保持产品新鲜度，满足消费者需求。据统计，凯越自推出以来历经大小升级十余次，改进项目多达数百项，令别克凯越在同级车市场一直保持竞争实力。此外，网络遍布全国的“别克关怀”服务与实惠的养护、维修价格，结合180多万凯越车主的口碑相传，都令别克凯越的客户满意度进一步扩大，成为其市场一路领先的坚实支撑。

《百战奇略·穷兵》

凡战，如我众敌寡，彼必畏我军势，不战而遁，切勿追之，盖物极则反也。宜整兵缓追，则胜。法曰：“穷寇勿迫。”

汉赵充国讨先零羌。充国兵至羌虏所，〔虏〕久屯聚，懈弛，望见大军，弃辎重，渡湟水。道隘狭，充国徐行驱之。或曰：“逐利行迟。”充国曰：“此穷寇不可迫也。缓之则走不顾，急之则还死战。”诸校曰：“善。”虏赴水溺死者数百，余皆奔溃。

2、缩小范围 择利掘进

战场或是市场的变化会因搏杀或是竞争出现有些属于己方不愿看到的局面，这犹如动物界中的生死较量。但是，作为人类的较量，并不是完全等同于动物界的较量。具有高等智商的人类，在逆境中不会只是被动接受现实，一定会利用自己的智慧适应环境，改变处境。因此，兵战和商战中处于劣势的一方，通过自己的战略战术的调整，以最大限度地保存己方的既得利益为目标，伺机日后再战夺回失去的地盘或是市场。因而，在运用收缩的战略与战术方法时需要做好以下方面：

1）收缩地盘、汇聚力量。由于搏杀或是竞争不利处于劣势，如果仍按原来目标实施已经是不太现实了，因为无论从当前能力还是后续能力都无法和对手继续缠斗下去。因此，兵战或是商战都需要通过调整战略战术，由原来比较大范围地对抗收缩到较小范围或是比较重要的时空位置。也就是说要注意将力量重新调配、收拢，放弃不影响大局甚至比较重要的的地盘，重点攻击或防守关键区域。这样就能够比较容易将优质资源集中，提高资源使用效率，发挥更优化作用。特别要重视的是商战因为竞争范围大往往容易造成资金困难，超出己方营销能力、市场控制力度趋弱。所以，当竞争处于劣势时，为了更有效地遏制、改变竞争弱势局面，需要改两个拳头对抗为一个拳头出击，以求市场局部形成一定优势，以图东山再起。

这种集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。五是营销环节集中化，将食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

因此，企业无论大小强弱，其能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值价比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，尤其是弱势企业，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，以利于扭转被动局面。

2）调整结构、选择方向。兵战或是商战的双方在经历对抗之后，双方需要根据战场或是市场的情况，作出一些对资源部署在结构上的调整。战场上处于劣势的一方，要在兵力配备、武器搭配方面重新组合，以寻找突破的豁口求得扭转局面的可能。而在商战的市场上已处于竞争劣势一方，同样需要将原来的结构作出调整，这就涉及市场消费群体、市场定位、产品构成种类及比例等。将原来的全面对抗通过结构调整，转为针对部分市场竞争，处理好舍与得的关系，使己方的特长或优势能在某个部分市场或是市场的某个层面得到发挥并取得一定商业机会，便于以此为基础展开竞争。

中国首个出口突破50万辆的汽车品牌奇瑞过去做的产品偏多，导致资源分散了，现在要调整结构和资源，打造拳头产品，每一个产品做到位。奇瑞董事长表示，今后奇瑞不会像过去一样一年发布很多新车，而是专注做好现有新车。

事实上，自2009年奇瑞推出多品牌战略以来，经过“精耕2010”年度战略的全面推进，奇瑞的销量规模虽然突飞猛进，但中高端产品在终端的效果并不明显。

持续增长的数据让奇瑞清醒地意识到，在中国汽车业告别了增长最快的10年后，品牌增值才是根本。尽管规模战术放缓，但并不意味着奇瑞会放弃高端的渴望。对此，奇瑞成立事业部与研发部门一起对产品进行梳理。主要针对可能存在的问题，比如车型配置、动力总成等方面进行调整。

同时，面对一线市场的萎缩，奇瑞对网络资源也重新进行了整合，尤其是和两大品牌，从经营管理和人才培养开始，维护经销商的利益。

3）构筑壁垒、增加阻力。处于劣势的一方由于面临对手强大的压力，急需要有能够抵御对方进一步进攻的措施。因此，构筑新的工事作为防御是当务之急。通常兵战所构筑的工事必须能够起到阻击对手的进攻或是拖延对方进攻的速度，为自己创造喘息的机会便于防守反击。相同的道理，商战劣势一方为了避免被对手逐出市场，也必须构筑壁垒防守自己的阵地。但是，由于本身在市场竞争过程中已趋于劣势，产品被消费者的接受程度和己方对市场的资金投入等可能都输于对手，因而要寻找适合的构筑方式作为壁垒才可能有效抵御对手的进一步竞争行为，此时低价策略显然是不适合的。否则，会引起对手更加猛烈地回击动作。在这种情况下，通过提升自己产品的附加价值、培养品牌影响力，提供更多地价格以外的利益给消费者无疑是个比较适宜的策略。如此一来，就是不能完全抵御竞争者的进攻，也可以让对手觉得需要付出更加多的力量而三思。

所以对于处于竞争下风的企业来说，意欲使用价格制造的壁垒，可能因为不具备资金实力、技术优势等原因而苦恼。但是，也有不缺的资源，那就是己方的顾客，诚然，拥有价格优势可以使你获得更多的顾客，但是从顾客细分的角度来看，并非所有的目标顾客群体都把价格作为唯一的购买决策依据。顾客对于商品的购买决策总是在充分的权衡质量、价格、功能、利益、服务等完整产品的组合元素来决定的。那么，现在企业要做的就是从顾客的心理层面分析其潜在的一些需求，譬如部分顾客虽然对竞争为手的价格优势所吸引，但是如果发现顾客对企业提供的服务还存在着潜在的抱怨的话，那么这也许就是己方予以解决提高弱项水平，并将提高后的标准作为实际壁垒构成阻拦对手继续进攻的城墙。

《百战奇略·败战》

凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械，激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：“因害而患可解也。”

晋末，河间王颙在关中，遣张方讨长沙王，率众自函谷人屯河南。惠帝遣左将军皇甫商拒之，方潜军破商，遂入洛阳。乂奉命讨方于城内，方军望见乘舆，于是少却，方止之不可得，众遂大败，杀伤满衢巷。方退壁于十三里桥，人情挫衄，无复固志，多劝方夜遁。方曰：“兵之利钝是常事，贵因败以为成耳。我更前作垒，出其不意，此兵法之奇也。”乃夜潜进逼洛阳城七里。又既新捷，不以为意，忽闻方垒成，乃出战，遂大败而还。

3、调整目标 占据空隙

兵战或是商战经过调整，其战略目标和任务必须是更加贴近战场或是市场现实，当己方处于弱势且不能在原有时空区域以收缩的方式集中力量对抗时，通常会另辟蹊径，战场或是市场上的空隙则是重点突破方向。作为商战，市场上的空隙主要是强势竞争者难以面面顾及到的客户需求点。这些被强势竞争者忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的需求点可作为其目标市场。利基战略战术恰恰对这种力量对比差别较大的兵战者或是商战者的搏杀或是竞争作用较为显著，弱势竞争者如能战略战术运用得当，势必会使弱势一方获得新的战场或是市场机会。所以，运用这种利基战略战术需要注意以下几点：

1）避实击虚。不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。 实力强劲的企业由于占据市场的范围广，也较看重利润较大的领域，因此，往往会有一些“空白”地带可以作为弱势竞争者的栖身之地，通过技术提升、生产更加专业的产品，或是填补市场暂时还没有的产品，更好地满足一些特殊要求或是另类要求的消费者。

例如，美国七喜汽水的定位策略就是一个避强定位策略的典型案例。因为可口可乐和百事可乐是市场的领导品牌，占有率极高，在消费者心中的地位不可动摇。所以，将产品定位于“非可乐型饮料”就避免了与两大巨头的正面竞争。这种成功的市场定位使七喜在龙争虎斗的饮料市场市场上占据了老三的位置。

2）局部优势。坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。 由于市场全局的竞争从宏观角度看，优劣势区分的格局已形成，弱势竞争者采取全面对抗明显不是聪明之举。但是，在某个微观一点的部分形成优势是有可能的，运用己方多方面的有利因素，赢取局部市场竞争。

因此，竞争处于劣势的企业调整目标，选择在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。

例如，好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。现在美国市场的占有率已达到40%，在欧洲市场的占有率也上升到20%。

3）集中原则。分散是弱势竞争者战略战术的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造战术壁垒。这种集中的思想就是要将己方的力量用在某个竞争点上，以有限的力量形成某利益点上力量的强势。如果弱势竞争者将兵力分散，则更加削弱了自己的竞争力。

尤其在行业竞争中，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能阻止竞争对手的进攻，只有集中才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里造成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。

4）根据地原则。在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。弱势竞争者采用此种办法就避免了流寇式的游击战法，利用在获取的某地域市场踹息的机会，培固自身能力，增强竞争力。但要注意对新增根据地的巩固工作，因为当利基市场开始赚钱时，一定会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实。越来越多的大公司也会划小业务经营单位去服务于这些利基市场。所以，企业在市场上享受利基市场带来的好处时，还要时刻准备如何保护自己开发出来的利基市场。

《百战奇略·易战》

凡攻战之法，从易者始。敌若屯备数处，必有强弱众寡。我可远其强而攻其弱，避其众而击其寡，则无不胜。法曰：“善战者，胜于易胜者也。”

《北史》：周武帝〔将〕伐齐之河阳，〔谋及臣下〕，宇文〔进策〕曰：“〔今之用兵，须择其地〕。河阳冲要，精兵所聚，尽力攻围，恐难得志。〔如臣所见〕，彼汾之曲，戍小山平，攻之易拔。”武帝不纳，师竟无功。〔建德五年，大举伐齐，卒用计。后终于平齐。〕