认识领导基础

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约翰逊：从送信员到美国总统

在圣马可学院时，约翰逊就着手去赢得那些可能为他在学院飞黄腾达的人们的友谊和尊敬，最重要的是获得院长塞西尔·埃文斯的赏识。但苦无门径，因为同院长保持特殊关系的人很多。他意识到只有一个办法，那就是为院长工作。后来他成为院长私人秘书的助理。作为特殊的助理，约翰逊起先只是送信员，把信息从院长办公室传递给各系领导，有时也传递给老师。然而，他看到这份低微的工作有广阔的前景，他鼓励各系领导通过他把信息传递给院长，他还在院长办公室的外间放置一张桌子，通报来访的到达。开始这只是自愿提供的一个方便，慢慢地这成了正规的办公惯例，约翰逊也例外地成为院长的约会秘书而取得相当大的权力，因为他控制了接近院长的通道。运用同样的方法使约翰逊后来在控制国会上受益，产生了把一种相当低微的服务变成行使权力的实现程序。

……圣马可的世界适合了林登·约翰逊天赋。假如有人发现他令人厌倦，甚至他的朋友也承认他很难相处，无疑他们是被他的活力、狡猾、耐心、预见力和引人感兴趣的能力搞昏了。在两年里，他成为校园里的政治家、奖学金评定者、优等生、学报编辑。约翰逊算不上一个好学生，但他生来是个政治家，操纵了从学院到美国总统之路。他了解怎么去激励人们，善待接触到的每个人；他知道人们的需要，通过巧妙地使人们相信他能满足他们的需要或引见能帮助他们的人，从而控制他们。

9.1.1　领导的含义

关于领导的含义，历来有不同的解释。

韦伯认为：有效的领导有一种魅力，即某种精神力量和个人特征，能够对许多人施加个人影响。

孔茨认为：领导是一种影响力，或叫做人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。这是最有代表性的一种观点。

韦尔奇认为：领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为成功的现实的人。

美国管理学大师彼得·德鲁克认为：领导是培养和营造一批追随者以期实现组织战略的过程。

《中国企业管理百科全书》认为：率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。

还有很多，不胜枚举。领导学将许多关于领导含义的论述进行了总结和归纳，并形成了以下四种学说。

1.领导者中心说

领导者中心说认为领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力，去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。这一视角是领导者的能力。

2.互动说

互动说认为任何领导活动都是在领导者和被领导者之间的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。

3.结构说

结构说认为领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。领导者乃是这一结构中的一种特殊角色，领导者通过角色权力的动作实施对组织互动的控制，有时候结构会成为领导的替代品。

4.目标说

目标说认为领导活动的焦点在于实现符合群体需要的公共目标。在这种境界中，领导在道德上是中立的。

编者认为，从管理学意义上，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者实现组织目标的活动和艺术。基本含义包括以下几个方面：①领导包含领导者和被领导者两个方面。②领导艺术是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞下属完成工作、实现目标的过程。③领导的基础和实质是领导者的影响力。既包括职位权力，也包括个人的影响力；既是科学，也是艺术。④领导的目的是为了实现组织的目标。不能为权力而领导，只能为组织目标而领导。

9.1.2　领导的影响力

所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是职位权力（又称制度权力）影响力，一是非职位权力（又称个人权威）影响力。

1.职位权力影响力

职位权力是指由于领导者在组织结构所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特征。这种权利与领导者的职位相对应，退位后相应的权利便会消失，如法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权利。这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌管者才能具有这种影响力。这种权利与特定的个人没有必要的联系，它只同职务相联系。权利是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权利，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。

（1）职位权力影响力的构成。职位权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权，它是组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。

法定权。是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起，指挥他人并促使他人服从的权力。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权利阶层中的角色所赋予的，是其他各种权利运用的基础。

法定权具有四个突出的特点：一是具有层次性。职权的大小是由职位的高低决定的，职位高的权利大，职位小的权利小。二是具有固定性。法定权是由法律或有关政策规章相对固定下来的，有职就有权，失职就失权。三是自主性。当领导者的某一法定权被确定下来后，领导者也就相应地取得了在职权范围内相对独立用权的条件。四是单向性。法定权具有极强的线性约束力，只能指派职权范围内的下属。

强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低领导效能。

奖赏权。是一种建立在良好希冀心理之上的权利，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属于正刺激，是领导者为肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。

（2）影响职位权力影响力的主要因素。

传统的观念。几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强，由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。

职位因素。由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导者的影响力也越大。

资历因素。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。

2.非职位权力影响力

非权力影响力是指由于领导者的个人资历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿地跟随领导者。这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没关系。

（1）非权力影响力的构成。非权力影响力包括专长权、感召权。

专长权。是指领导者具有某种专门的知识和特殊的技能或渊博的学识而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各种工作中显示出在学术或专长上的一言九鼎的影响力。领导者如果涉猎广泛，通今博古，学识渊博，特别是拥有组织活动所必备的专业技能，被领导者必然对其产生一种钦佩力，这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。

感召权。是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、道德修养，而在组织成员中树立起来的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认基础之上的，由领导者本身的因素，诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的，它与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。这种影响力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者内驱力来实现的，因赢得了被领导者发自内心的信任和尊重，对被领导者的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也较长。

（2）构成非权力影响力的主要因素。

品格。领导者的道德、品行、人格等优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。下属常常希望自己能象领导者一样。

才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要因素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。

知识。一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。

感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响往往就越大。

由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，其作用有时会比权力显得更大。

3.影响领导影响力运用效果的因素

领导者在影响力运用过程中，必须认真研究影响力运用效果，重点考虑以下几个主要因素。

（1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处的职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权利运用效果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用来获得更好的效果。

（2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用的效果。

（3）社会心理。社会心理对领导者权力运用的效果有重要的影响，特别是在社会改革和发展中，由于社会地位及其他因素的改变，很容易在社会上形成一定的逆反心理，善于利用社会心理，可以提高权力运用的效果。

（4）授权、分工和权限。是否有明确的授权、分工和权限，是影响力运用效果的非常关键的因素。

9.1.3　领导与管理

领导与管理之间既有联系又有区别，而领导者和管理者之间也是既有某些相似之处，又有严格的区分。

1.领导与管理的联系

（1）领导行为是管理行为之一

管理活动包括计划、组织、领导和控制等许多活动，而领导是从管理中分化出来的，领导活动只是组织中诸多管理活动中的一种。

（2）领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的

领导活动需要有领导者与被领导者的参与，而管理活动也需要有管理者和被管理者的参与。如果没有组织，而只是单独的一个人，则不存在所谓的领导活动或管理活动。

（3）领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力

管理者在履行管理职能时，需要有组织赋予的权力为基础。比如质量管理人员在检测产品的质量时，就是运用组织所赋予他的对质量进行“管理”的权力。同样，领导者在实施领导职能时也要有一定的权力，这种权力可能来自于组织，也可能来源于领导者个人，如个人魅力等。

（4）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性

领导和管理的界限并不总是很清晰的。在现实生活中，一个人可能既是领导者，又是管理者；他在从事管理工作的时候，也在担任着领导工作。例如，公司的首席执行官（CEO）。

2.领导与管理的区别

领导（leadership）是管理（management）的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。美国哈佛大学商学院教授约翰·科特在《变革的力量——领导与管理的差异》一书中十分精到的分析两者的差别。他从企业领导和企业管理的角度，将领导与管理的区别完整的提炼出来（表9-1）。

表9-1　企业组织中的管理与领导

续表

可见，约翰·科特认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。科特认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是，大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性，因此应该注重开发组织中的领导作用。

从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面。

（1）领导具有全局性，管理具有局部性。

（2）领导具有超前性，管理具有当前性。

（3）领导具有超脱性，管理具有操作性。

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韦尔奇的成功之道

全球头号CEO杰克·韦尔奇1935年出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，从小带点口吃，为此很自卑，到了成年还略带口吃。中学毕业后进了马萨诸塞州大学。1960年开始了在通用电气公司的职业生涯，因不满公司的僵化体制和官僚主义准备辞职，却终为部门负责人鲁本·古托夫不惜一切代价留住。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸铵脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。1981年，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，时年45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。杰克首先改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制之时，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。

数一数二市场原则——这就是杰克的经营理念。在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。他说：“每天都要创新，因为有人会把你的饭碗抢走。”

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人无比的亲切和自然感。形成了一种无名的鞭策和鼓励。

杰克最重视的工作就是选拔人才。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

创业难，守业更难，但杰克改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个百年老店经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神。他说“我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，不是控制你身边的人。”今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1/3的CEO是从通用走出来的；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。