熟知组织结构的主要模式

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杜邦公司的组织结构变革

在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：第一，公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员，6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部分。在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。

20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。

（1）杜邦公司经历了几种形式的组织结构变革？

（2）它们对应理论上哪几种组织结构形式？

组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。由于组织系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。可以说，组织的结构是其生存和发展的根本依据。组织能否顺利地达到目标，能否促进个人在实现目标过程中作出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完整程度。

组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。

7.2.1　直线制组织结构

直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式，是一种集权式的组织结构形式，又称单线制结构或军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构，即“一个人，一个头儿”。其结构如图7-1所示

图7-1　直线制组织结构

这种组织结构形式的优点是设置简单、权力集中、责任分明、命令统一、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。它的主要缺点是所有的管理职能都集中由一人承担，且缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导者的助手。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而难以进行有效的管理。这种组织结构只适用于规模较小、任务比较单一、职员人数不多的组织。

7.2.2　职能制组织结构

职能型组织，亦称“U型”组织。其特点是，组织内除直线主管外还相应地设置若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内有权向下级单位下达命令和指示。其基本结构形式如图7-2所示。

这种组织结构形式的优点是：职能部门任务专业化，从而避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，减轻上层主管人员的负担，调动和激励职能人员的工作热情；从各项职能的规模经济效益来讲，还可以降低一定的管理费用。

但其缺点也是较为明显的，即形成了多头领导，且职能部门之间的协调性差，使得基层面临着“上面千条线，下面一根针”的局面而无所适从。

职能制最早由泰罗提出，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由于职能工长制妨碍了统一指挥的原则，以后未被推广。现今它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定环境的企业中采用。

7.2.3　直线职能制组织结构

这是一种综合直线制和职能制两种类型组织结构特点而形成的组织结构类型。其特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权，如图7-3所示。

图7-3　直线职能制组织结构

这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，抛弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业和一些非营利组织，如机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。

但直线职能制在管理实践中也反映出了一些缺陷，如权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较差，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。

7.2.4　事业部制组织结构

事业部型组织，亦称“M型”组织。它是以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织类型。它首创于20年代的美国通用汽车公司。事业部制的主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。如图7-4所示。

图7-4　事业部制组织结构

这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。它成为欧美、日本等各国大企业所采用的典型的组织形式。如宝洁公司按产品类别来划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域等等。

事业部制组织结构的主要优点是：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性；由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。事业部制组织结构的主要缺点是：由于机构重叠，造成了管理人员的浪费和管理费用增加；由于各个事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益，从而容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。因此，这种组织结构类型主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型和超大型企业。

7.2.5　矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，又称为规划——目标组织结构。它是一种把职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构类型，即它由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能领导系统（也称为按职能划分的垂直领导系统），另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统（也称为按项目划分的横向领导系统）。其主要特点是打破了传统的“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。如图7-5所示。

图7-5　矩阵制组织结构

矩阵制组织结构的主要优点是：具有较强的机动性和适应性，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易造成工作中的扯皮现象和矛盾，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。所以矩阵型组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。一些在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中也常使用，如咨询公司和广告代理商等。

7.2.6　多维立体组织结构

多维立体组织结构是由美国道·科宁化学公司于1967年首先建立的。它是从系统的观点出发，将直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体而建立多维立体的组织结构。

多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；二是按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心（也称为专业成本中心）；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

多维立体组织结构的主要特点是，它能促使三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。这种组织结构类型主要适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

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通用汽车公司是世界上目前最大的汽车生产厂家之一，它能取得今天的地位很大程度上要归功于阿尔弗雷德·斯隆在担任通用汽车公司总裁期间（1924—1956）所做出的贡献。斯隆担任通用总裁之后首先分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制，由此提出了通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计，并根据这一原则形成了斯隆式的组织结构设计计划，建立了一种新的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，设立了财务委员会（对公司财务及财务工作人员进行总控制）和执行委员会（全面控制公司业务经营活动）；建立了直线指挥部门的组织体系，直线领导部门分成总公司、分公司（也称为各事业部）、工厂三级，分别由总经理、事业部执行经理、工厂负责人来领导；此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。斯隆通过采用这样的组织结构，使得通用汽车公司的管理面貌焕然一新，通用产品在美国国内市场上的占有率从1923年的23%，提高到1956年的53%，1977年又上升到56%。从1928年以后，通用成为世界最大的汽车制造企业，1997年又成为美国最大的公司。

今天我国的大部分企业和一些非营利组织普遍采用着这种直线职能制组织结构。以企业为例，这种组织设计如图7-3所示。