牢记管理道德和社会责任

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教育的影响

一个人一生中最早受到的教育来自家庭，来自母亲对孩子的早期教育。这里有两个人，一位是服刑的犯人，一位是社会著名的成功人士。他们俩谈了同一件事：小时候母亲给他分苹果。

那位犯人说：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不一样。我第一眼就看中中间那个又大又红的，十分喜欢，非常想要。这时，妈妈把苹果放到桌子上，问我和弟弟想要哪个？我刚想说想要最大最红那一个，这时弟弟抢先说了出来我想说的话。妈妈听了瞥了他一眼，责备他说：好孩子要学会把东西让给别人，不能总想着自己。

于是，我灵机一动，改口说：妈妈我想要最小的，把大的留给弟弟吧。

妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，并把那个又大又红的苹果奖励给了我。我得到了我想要的东西，从此我学会了说谎。以后，我又学会了打架、偷、抢，为了想得到的东西，不择手段。直到现在我被送进了监狱。

那位社会著名的成功人士说：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红的，大小各不一样。我和弟弟都争着要大的，妈妈把最红最大的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃，谁都想得到它。很好，现在我们来做个比赛，我们把门前的草坪分成三块，我们一人一块，负责修剪好，看谁干得最好最快，谁就有权力得到它！”我们三个人比赛修剪草坪，结果，我赢了那个最大最红的苹果。

我非常感谢母亲，她让我明白了一个最简单也最重要的道理：我们想得到最好的，就必须努力争取第一。她一直都是这样教育我们，也是这样做的。在我们家里你想得到什么好东西，都必须通过比赛来赢得，你想要得到什么，想要得到多少，就必须为此付出多少努力和代价！

3.4.1　利益相关者与管理道德

所谓道德，通常是指那些用来明辨是非的规范或原则，而这些规范和原则是为了维护社会体的共同利益和协调人们之间的相互关系而建立的，并随着社会的发展而变化。道德作为维系社会关系和秩序最基本、最重要的规范之一，其功效与法律有些相似，但法律是靠国家执法机构采取的强制手段发挥调节功效的，而道德是靠社会舆论、传统习惯，个人良心（内心信念）来调节的。

在管理中是否需要引入道德的力量，这个问题已经被越来越多的人所关注，1997年，联合国秘书长安南上台后，向商界领袖提出了挑战，呼吁企业约束自己自私的牟利行为，并担负起更多的社会责任。特别是近年来，组织道德受到了广泛关注，《财富》和《福布斯》在每年的企业排名评比中，都加上了“社会责任”的标准。所以探讨管理道德与社会责任问题实际上是探讨组织的长远发展问题。

在组织中加强道德建设，管理者不仅仅要提升自身的道德修养，还要致力于提高员工的道德素质，这对于管理目标的实现起着重要的影响作用。

企业组织的利益相关者包括股东、员工、管理者、顾客、供应商、社区群众…不同的利益相关者对组织有不同的甚至相互矛盾的期望和要求，管理者的道德观念决定他们如何对待不同利益相关者的要求。

管理道德的培育需要做好以下几个方面的工作：

1.抓好管理道德教育

一是提高管理道德认识，包括管理者对其管理的地位、性质、作用、服务对象、服务手段等方面的认识。

二是培养管理道德情感，就是管理者在处理自己和职业的关系及评价管理行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度。主要包括对所从事管理工作的荣誉感、责任感，对服务对象的亲切感，热爱本职工作，敬业乐业等。

三是锻炼管理道德意志，就是人们在履行管理义务的过程中所表现出来的自觉地克服一切困难和障碍，作出抉择的力量和精神。是否具有坚毅果敢的管理道德意志，是衡量每个管理者管理道德素质高低的重要标志。

四是坚定管理道德信念，就是管理者对所从事管理工作应具备的道德观念、道德准则和道德理想发自内心的真诚信仰。培养和确立终生不渝的管理道德信念，是每个管理者管理道德修养的中心环节。

2.提炼、规范管理道德准则

管理道德建设的过程，就是管理者管理道德素质形成和不断完善的过程，这需要管理者把管理道德认识、管理道德情感、管理道德意志和管理道德信念等与所从事的管理工作、企业的实际情况等结合起来，注重吸收西方道德观中合理的成分，广泛继承中华民族传统道德观的精华，提炼出体现管理特色的管理道德准则，使管理者了解、明确管理道德规范，认清管理道德的标准和行为准则，以利于管理者形成良好的管理道德。

3.树立典型，加强引导

在管理道德建设过程中，树立典型、发挥榜样示范的作用是重要的。典型引导是激励人们自觉规范道德行为的有效途径，一是注重发挥企业领导者管理道德的表率作用；二是树立典型人物，做好舆论导向，发挥引导作用。

4.管理道德行为列入岗位考核内容

管理者是否具有管理道德，不是看其是否会背诵管理道德的多少规范条款，而要看他是否能理解管理道德，把管理道德要求与自己的工作相结合，落实到实际行动中、具体工作中，形成稳定的职业行为。管理道德规范化、制度化，就会成为管理者的习惯行为，就会在管理工作中发挥巨大作用，也必将在企业内形成良好的道德风尚，使企业步入良性的发展轨道。

3.4.2　管理者道德

1.管理者道德的来源

社会道德：特定的社会里成员共同遵守的行为准则。

职业道德：管理者作为职业群体工作中的价值观念和标准。

个人道德：受家庭影响及成长过程中形成的是非观念。

2.管理道德的影响因素

（1）价值观。每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值观。每个人的价值观都不一样。研究表明有两种个性变量影响着人们的行为，它们是自我强度和控制中心。

自我强度是衡量个人自信心强度的一个个性尺度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大，一般来说，自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决定；具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为；具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。

（2）结构变量。①规章制度有可能促进道德行为的产生；②管理者的行为对员工的道德行为有重要的影响；③绩效评估系统的设计影响着组织成员的道德行为。

（3）企业文化。企业文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的企业文化是那种有较强控制能力，以及具有承受风险和冲突能力的企业文化。

3.提高员工道德素质的途径

（1）挑选符合组织道德规范的员工。人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的挑选过程（挑选过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段），把低道德素质的求职者淘汰，挑选出符合组织道德要求的员工。这是企业提高员工整体道德素质的最基本途径，也是实现企业人力资源优化配置的最基本的方法和手段。

（2）建立正式的道德规则。道德规则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守道德准则的正式文件。要使组织能健康、高效地运转，除了需要一般性的组织制度外，还有必要建立一套严格的正式的道德规则，使员工明白“道德是什么”以及应该怎么做。

（3）在道德方面领导员工。高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两个方面：①高层管理人员在言行方面是员工的表率，他们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在道德方面起模范作用。②高层领导人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。

（4）设定工作目标。员工应该有明确的和现实的目标。如果目标对员工的要求不实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。

（5）对员工进行道德教育。越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，它们积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。

（6）对绩效进行全面评价。如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不道德行为。例如，在对管理者的年度评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考察其决策带来的道德后果。

（7）进行独立的社会审计。有不道德行为的人都有害怕被人抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。根据组织的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计，会把不道德行为被发现的可能性大大提高。

（8）提供正确的保护机制。组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心的举报道德问题或告发践踏道德准则的人。

3.4.3　社会责任

1.责任的定义

如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。

社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上的最低要求。履行了社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。

与社会义务相比，社会责任和社会反应超出了基本的经济和法律标准。有社会责任的企业受道德力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。社会反应则是指企业适应不断变化的社会环境的能力。

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企业是否承担社会责任

在“企业应该不应该承担社会责任”这一问题上，有两种不同的意见，一种意见认为企业应该承担社会责任，另一种意见则认为企业不应该承担社会责任。每种意见都有很多理由。

赞成企业承担社会责任的理由如下。

理由一——期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济利益和社会利益双重目标。

理由二——增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。

理由三——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。

理由四——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中树立良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升，雇用到更好的员工，更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。

理由五——创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业生存和发展。

理由六——阻止政府的进一步管制。政府管制使经济成本上升并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。

理由七——责任和权利相称。企业在社会中拥有很多权力，根据权力和责任对等原则，企业必须承担同样多的责任。

理由八——符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看做是风险较低和透明度较高的企业，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。

理由九——拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理人才，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。

理由十——预防胜于治疗。社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。

反对企业承担社会责任的理由。

理由一——违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他负责社会责任的机构去做。

理由二——冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的基本目标——提高生产率。

理由三——不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，企业无需为它们支付成本。

理由四——权力过大。企业在当今社会中的权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力就更大了。

理由五——缺乏技能。企业领导者的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。

理由六——缺乏责任。政治代表追求社会目标对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。

理由七——缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。公众在社会责任问题上意见不一。实际上，这是一个极易引起激烈争论的话题。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败。

2.社会责任的具体体现

（1）社会对环境的责任。企业既受环境的影响又影响环境。从自身的生存和发展角度看，企业有承担保护环境的责任。企业对环境的责任主要表现在：①企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；②企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；③企业要治理环境。

（2）企业对员工的责任。员工是企业最宝贵的财富。企业对员工的责任主要体现在：①不歧视员工；②定期或不定期培训员工；③营造一个良好的工作环境；④善待员工的其他举措，例如，推行民主管理，提高员工的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励等。

（3）企业对顾客的责任。“顾客是上帝”，忠诚顾客的数量以及顾客的忠诚程度往往决定着企业的成败得失。企业对顾客的责任主要体现在：①提供安全的产品，安全的权利是顾客的一项基本权利；②提供正确的产品信息，企业要想赢得顾客的信赖，在提供产品信息方面不能弄虚作假，欺骗顾客；③提供售后服务，企业要重视售后服务，要把售后服务看作对顾客的承诺和责任，要建立与顾客沟通的有效渠道，如设立意见箱、热线电话等，及时解决顾客在使用本企业产品时遇到的问题和困难；④提供必要的指导，在使用产品前和使用产品的过程中，企业要尽可能为顾客提供培训或指导，帮助他们正确使用本企业的产品；⑤赋予顾客自主选择的权利，在市场经济下，顾客拥有自主选择产品的权利。企业不能限制竞争，以防止因垄断或限制的出现而给顾客带来不利的影响。

（4）企业对投资者的责任。企业首先要为投资者带来有吸引力的投资报酬。那种只想从投资者手中获得资金，却不愿或无力给投资者以合理报酬的企业是对投资者极不负责的企业，这种企业注定要被投资者抛弃。此外，企业还要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。企业错报或假报财务状况，是对投资者的欺骗。

（5）企业对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能地为所在社区作出贡献。有社会责任感的企业，会意识到通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区是其应尽的义务。它们积极寻找途径参加各种社会活动，通过此类活动，不仅回报了社区和社会，还为企业树立了良好的公众形象。

（6）企业对竞争对手的责任。处理好与竞争对手的关系，公平有序地竞争，不搞恶意竞争。

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波特五力模型

一、迈克尔·波特及其五力模型简介

（一）迈克尔·波特背景

哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

毕业于普林斯顿大学。获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

先后获威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。

波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。2000年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”（University Professor）资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。

如果说彼得·德鲁克是管理学思想的智慧型天才，那么，迈克尔·波特可能就是最具影响力的思想家。在2002年5月埃森哲企业对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一。作为最受推崇的商学大师之一，波特教授撰写过16部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目课之一。波特教授的书籍风靡全球，被翻译成中文并在中国国内大量发行的主要著作有《竞争优势》、《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》、《日本还有竞争力吗》等。

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出企业战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

五力模型又称哈佛广场模型，是一种简便实用的分析模型。波特对竞争环境结构做了研究，认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力量是：进入行业的障碍；替代产品的威胁；买主的还价能力；供应商的讨价能力；现有竞争者的竞争能力。

五力模型是用来确定某一行业的竞争程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。一般来说，这五种力量会导致下列结果：

（1）新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上或者通过提高竞争成本导致价值损失。

（2）强大的购买者将为自己争取价值。

（3）替代品为产品的价格确定最高价格极限。

（4）强大的供应商将为自己争得价值。

（5）竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失。

（二）这五种力量对行业结构的影响

按照波特的五力模型，一个行业中的竞争，不仅仅在现有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。

这五种竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。对不同的行业来说，这五种竞争力量决定了不同的竞争程度，而且会随着行业的发展而变化。在竞争比较激烈的行业，如美国橡胶业、钢铁业，我国的化工业、食品加工业和机械加工业，多数企业获利较低；而在竞争相对缓和的行业，如美国的医药业、数据库出版业，我国的邮电通讯业和保险业，许多企业都获利丰厚。一个产业的获利能力和水平并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于其结构特征。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。而且，应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的行业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过战略调整改变行业的竞争结构，而这正是战略管理所要解决的重要问题之一。

二、五种竞争力量的分析

（一）潜在的进入者分析

毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高利润时，不仅会刺激行业内现有的企业增加投资以提高生产能力，而且会吸引行业外企业进入该企业。实际上，在同一个行业内，当一个企业的某一产品或产品系列获利丰厚时，也会吸引其他企业的目光。

1.可能的进入方式

对于行业内现有的企业来说，当其某一产品或产品系列受到顾客的欢迎并获得较高的利润时，它同时也就吸引了行业内一些竞争者和行业外一些企业的注意，前者可以是行业内生产其他产品系列的企业，后者则可能是与行业存在技术关联或市场关联的企业，也可能是完全没有任何联系的企业，这些企业都可能成为新的进入者。

从进入方式上看，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是现有产品存在某些方面的不足或难以满足某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满足市场需求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增多功能。因此，企业管理人员必须全面了解行业内现有产品的状况，如技术含量，对其改进的可能性，它们满足顾客需要的程度等，尤其需要了解新产品的可能来源是什么，是来自产品的扩充和发展，还是来自现有产品的组合。

行业内两个企业的联合是又一种重要的进入方式，一种可能是两个企业所具有的资源，如技术、设备具有很强的互补性，通过联合可以大大改善企业的技术先进性和可靠性，从而提高其产品的竞争能力；另一种可能是两家企业生产的产品品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，而且缺少的产品项目正是现有企业盈利较多的产品，通过联合，一方面可以调整产品组合，另一方面可以提高规模经济效益。

行业内外两个企业的联合也可以对现有企业造成进入威胁。一般来说，行业外的企业可能是一家实力强大的企业，正在寻找新的市场机会，它们可以通过收购或兼并现有的一些企业进入这一行业，当然也可能通过开发新技术与现有企业争夺市场。

2.进入障碍

所谓进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入者必须克服的障碍，它的主要来源如下。

（1）规模经济。根据规模经济的原理可以知道，单位产品成本在一定时期内随着产量的增加而下降，然后稳定在一定水平上。这种L型曲线相当普遍，随着时间的延续和组织规模的扩大，规模扩大所带来的优势会因部门之间、个人之间合作上的困难而抵消，并使单位成本稳定在某一水平，该成本所对应的产出称为最小有效规模，它在决定进入模式方面起着十分重要的作用。

最小有效规模实际是单位产品成本达到最小值时所要求的最小产出。一旦现有企业的规模达到该点，那么，它就会迫使新的进入者做出选择，要么以大的规模进入并冒现有企业强烈反击的风险，要么以小的生产规模进入，但要忍受产品成本高的劣势。

（2）差异化。对于那些存在产品差异的行业，现有的企业可能因为第一个进入该行业或过去的广告和良好服务而赢得商标信誉和用户对品牌的忠诚，因而具有超过新进入者的优势。在进入这种高度差异化的市场时，新进入者必须投入巨额广告和促销费用以增加用户对其品牌的认知和消除他们对原有产品的忠诚，而且还必须从小的细分市场做起，或通过让价来竞争。而这些努力通常会带来初始阶段的亏损，并且要延续一段时间。

（3）资金需求。如果生产某种产品需要投入大量的资金，或者因竞争需要大量投资，那么这种资金需求就是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量就不同。这种资金需求不仅仅指生产所需的资金，对新进入者同样是一种进入障碍。

（4）绝对成本优势。不论规模经济大小，在所有产出水平上，现有企业可能都比新进入者具有成本优势，这种优势一般来源于领先一步的战略。通过较早地进入行业，现有企业可能已经获得了便宜的原材料，进入的时间越早，越可能从经验或学习中受益。

（5）获得分销渠道。对大多数厂商而言，最大的进入障碍可能是分销商对现有产品的偏好。一般说来，由于其分销力量有限，分销其他产品的固定成本较高以及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新厂家的产品。为此，新进入者要想确保其产品进入市场，就必须通过压价，分担广告费用等方法使已有的理想的分销渠道接受其产品，或者花大力气建立新的销售网，所有这些方法都会降低其利润水平。

潜在进入者的进入障碍还包括转换成本、政府的有关法律和政策限制、特殊的资产等方面。

（二）竞争对手之间的抗衡

一般来说，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的包围和制约下从事自己的经营活动。竞争对手的制衡不仅决定了他们各自的市场地位，而且直接影响行业的获利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。影响产业竞争激烈程度的因素包括如下几个方面。

（1）工业增长缓慢。在工业增长缓慢的条件下，各企业为了需求发展，不得不采用各种方法来争夺市场占有率，在这种情况下，往往容易出发价格战和促销战，进而会导致激烈竞争。而在行业快速增长的前提下，企业可以与行业同步增长，而且可以在增长的过程中充分地运用自己的资金和资源。很显然，行业的快速增长，意味着总体市场需求的扩大，甚至可能出现供不应求的情况，因此，购买者关心的是能够买到所需要的产品而不是价格，所以众多企业都可以从行业快速增长中获益。

（2）行业集中度。行业集中度指行业内企业的数量及其相对规模，通常用主要生产商所占有的市场份额来度量。行业集中度越高，行业内的企业数量相对越少，同时一家或几家大企业所占的市场份额越大，竞争也相对缓和。

（3）差异化。当众多竞争对手向顾客提供的产品或服务缺少差异时，顾客可能选择一家的产品或服务代替另一家，这将刺激企业之间互相降价以扩展各自的业务。由于缺少差异，购买者将以产品的价格和服务作为选择的标准，因而就会导致激烈的价格竞争和服务竞争。

（4）退出障碍。所谓退出障碍，是指阻止企业退出所在行业的成本及其他方面的因素，主要内容如下。

专业化的固定资产：指在特定经营业务或地理位置上具有的高度专门化的资产，其清算价值低，或者转换成本高。

高的退出固定成本：这种成本包括解除劳动合同后所需的重新安装费用以及保养配件的生产能力。

战略的协同关系：企业内的某一经营单位与其他经营单位的协同关系表现在许多方面，如产品形象、市场营销能力和分享设备等。维持良好的协同关系常常是战略管理的重要内容之一，对采用多角化战略的企业尤其如此。如果其中某一经营单位推出其所在的行业，就会破坏这种协同关系。

（三）替代的威胁

所有产业都面临着替代的威胁，有些替代是由经济因素引起的，有些替代是技术进步的结果。替代是否真的发生取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失，即如果一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，那么它就可以替代另一产品，转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比。此外，转向替代产品的转换成本和顾客的转换欲望也会影响替代品的进入。

（1）相对价值/价格比。所谓相对价值/价格比是指替代品的价值/价格比与当前产品的价值/价格比的比值，而一个产品的价值/价格比是指其提供给顾客的价值与顾客为它支付的价格之比。

相对价值/价格比的比值反映了顾客选择替代产品会带来的经济价值，该值越高顾客选择新的替代品所获得价值越高，顾客越倾向于选择替代品。反之，亦然。

（2）转换成本。购买者是否接受新进入者提供的产品不仅取决于产品的价格、质量和功能，而且与转换成本有关。所谓转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。转换成本包括雇员再培训的成本、购置新的辅助设备的成本、监测费用以及产品在设计的费用等，甚至包括中断关系的心理成本。顾客购买替代品的转换成本越高，替代发生的可能性越小。

（3）顾客的替代欲望。处于不同环境和不同行业的顾客的替代欲望不同，即使面临同样的转换诱惑，处于同一环境和行业的不同顾客，因其文化、经历、年龄的不同，替代欲望也有很大差异，而且同一顾客的替代欲望也会随着竞争环境的变化而变化。

（四）供应商分析

供应商是向企业及其竞争对手供应所需资源的工商企业和个人。它们的情况会对企业的经营活动产生巨大的影响，尤其是在所购货物占生产成本比例很大或供应商非常强大的行业。因此，管理人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。一般来说，按照与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商（寄生关系）和作为合作伙伴的供应商。

（1）作为竞争对手的供应商。面对作为竞争对手的供应商，应该尽可能地削弱它们讨价还价的能力以获得更大的收益。在以下情况下，供应商具有较强的讨价还价能力：①所供应的原料或零配件由少数几家企业所控制，即供应商的集中程度高于购买者的集中程度。②供应的原料或零配件没有替代品，购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。③购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说购买者所购买的数量之占供应商很小的销售百分比。④供应商提供的原料和零配件对购买者的生产制造过程和产品质量有重要的影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询。⑤供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很高。⑥供应商和购买者的竞争对手实现前项一体化。

（2）作为合作伙伴的供应商

企业把供应商作为竞争对手对待往往引起一些消极的后果，为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性以及与供应商长期灵活的关系，企业应当把供应商当做自己的伙伴，并在此基础上考虑自己的经营活动。这种管理模式的主要特点是更多地采用谈判而不是讨价还价的方式，企业可以通过与供应商的长期合同、分担供应商的风险来实现这个目标。

（五）顾客分析

顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客可以使个人、家庭，也可以是组织机构（包括其他企业和转售商）和政府部门，他们的议价能力在一定程度上影响了整个行业的利润水平。

在以下几种情况下，顾客具有较强的讨价还价能力：①相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大，或者说顾客非常集中。失去这类顾客后很难有类似的大宗交易。②顾客的转换成本较低，比较容易找到其他供应商或替代品。③顾客从供应商买的产品是标准化产品，缺少差别化，而且顾客对价格非常敏感。④顾客具有后向一体化的资源和能力。⑤顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件。

在波特的“五力分析”中，切记买方（即顾客）永远是企业最重要的战略伙伴。当然，我们无意贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致，也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念以使之深植于每位员工的心中时，在基础架构方面进行配合是个很大的学问。这正如中国的一句古话说说：外行看热闹，内行看门道，的确如此。值此战略大师波特来中国的前夕，诸位领导人除了要领会大师的理念，更要注重将大师的理念付诸实施并获得成功，这才是第一要务。

三、波特五力模型的隐含假设及其局限性（略）

核心内容提示

所谓管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。包括组织内部环境和外部环境。管理的内部环境是指存在于特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，既包括人员、设备、经费等实体性因素，也包括规章、条例、制度等体制性因素，还包括人际关系、组织氛围等无形因素；管理的外部环境是指存在于特定组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件，它又分为具体环境和一般环境两大类。

一般来说，管理环境具有复杂性、交叉性、变动性等特征。

概括起来说，管理与环境的关系表现为两个方面：一是环境对管理活动的作用，二是管理活动对环境的适应性。

研究环境的目的就是要利用机会，避开和化解威胁。

组织的一般环境是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。主要有政治/法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境等

组织的具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，也称特殊环境或任务环境。不同的组织所处的具体环境不一样，即使是同一个组织，其具体环境也是处在不断地变化之中。一般说来，组织的具体环境主要包括供应商、顾客、竞争者和压力集团。

组织的内部环境，又称为内部条件或状况，指存在于组织内部的，对其管理及绩效有直接影响的因素。相对于外部环境因素，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。组织的内部环境由内部物质环境和文化环境组成。

组织环境管理的一般步骤：了解与认识环境、分析与评估环境、能动地适应环境。

组织环境的分析与评估方法有：环境的不确定性分析、所在行业的成长性分析、环境的竞争性分析、环境的合作性分析和SWOT分析法。

组织文化是一个组织在一定的社会经济条件下，通过一定时期的生存与发展的实践，形成的一种为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统，它包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等；其中，最核心的内容是组织的价值观。

组织文化建设可分为组织文化诊断、组织文化的再定位、组织文化核心价值观的提炼以及围绕核心价值观进行的组织文化的制度建设等步骤。

所谓道德，通常是指那些用来明辨是非的规范或原则，而这些规范和原则是为了维护社会体的共同利益和协调人们之间的相互关系而建立的，并随着社会的发展而变化。道德作为维系社会关系和秩序最基本、最重要的规范之一，其功效与法律有些相似，但法律是靠国家执法机构采取的强制手段发挥调节功效的，而道德是靠社会舆论、传统习惯，个人良心（内心信念）来调节的。

提高员工道德素质的有效途径有：挑选符合组织道德规范的员工、建立正式的道德规则、在道德方面引领员工、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面评价、进行独立的社会审计、提供正确的保护机制等。

社会义务是企业参与社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务。或达到了法律上的最低要求。履行了社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。