管理咨询的专一与系统

在管理咨询行业有这样一种观点，而且还会不时地影响并支撑着许多从事咨询业人员的思想和行为。这种观点认为，人不可能把什么都学会，人的优秀也只能是把某个方面的专业学得比别人精深而已。所以，为企业提供管理咨询服务，也都仅局限在某一个方面，比如市场策划、班组建设、物流管理、质量控制、绩效考核、薪酬设计、企业文化、战略规划等等。从表面看，这些按照科学管理原理进行划分的专业分类不无道理，因而还强调，只要抓住关键问题，把关键方面的工作做细做精，就能产生期望的效果。然而，事实并非如此！

虽然，每个专业都有自己的特点与要求，但在决定企业生存与发展的重心，已经从计划经济背景下企业内部的生产能力，转向市场经济条件下企业外部顾客满意的大环境里，还要把企业的需求分切成这些众多的条块，并仍然以职能管理为中心的时候，就有一个问题一定会困扰我们：这些表面上看很科学的专业职能分工，能单独地为市场顾客提供完整的产品与满意的服务吗？答案当然是：谁都做不到！再优秀的专业人士也做不到。你就算是最优秀的员工，也无法只是运用你个人的专业所长，单独地为顾客提供满意的产品与服务，从而实现企业组织的社会价值。那么，这就意味着，企业中的任何一个员工，都只有把自己的职业专长与工作努力融入企业的组织系统，并为市场顾客创造出能满足其需要的产品与令人满意的服务过程，贡献自己一分力量的时候，你的专业所长，才会成为有益于企业最终实现社会价值的生产力资源。

同样，当一个企业陷入价值创造困境需要进行管理改善的时候，我们必须看到，企业是个系统，任何问题的存在，都不可能是单一原因所造成的，而一定是多种因素共同作用的结果。所以，用任何单一的、头痛医头脚痛治脚的管理改善措施，都只能是表面上看似解决了某个问题，实质上却一定会造成与其他相关要素之间的不协调和新的不平衡，结果是在表面上解决了一个问题的同时，却埋下另一个也许更为严重问题的隐患，并在不远的明天，还要为此付出也许是更为沉重的代价。因此，企业还将陷入一种在表面上不断解决问题的同时，又不断制造新问题的恶性循环，并不断地为此交付着重复的学费，艰难前行，或者原地徘徊，甚至倒退、衰落。

所以，如果我们只给企业单一方面（亦被称作是单一模块）的管理改善的帮助，并不能必然地为企业带来所期望的最终价值改善的效果。只有当我们把这些单一方面的、科学管理意义上的专业分工，基于为企业创造顾客价值的目的，都做出积极而恰当贡献的时候，这些单一方面工作的管理改善与努力，才是积极而有效的。因此，我们只有把各种单方面的职能要素，包括营销、生产、物流、设备、技术、质量、人力、绩效、薪酬、文化、战略等等方面的职能，都融入企业价值创造的系统之中，并进入有序而协调运行时，才是积极而有益的。否则，对于任何以专业独特性为由，与企业价值创造的系统进行人为切割的特立独行的做法，哪怕你为此投入再多的资源，结果都只有一个：得不偿失！

现在，企业能够形成在市场上的成长优势，靠的是企业系统的合力，是公司整个价值创造生态系统的协调与活力，而绝非任何单一方面的优势所能做到。