变重在细化为系统整合

在浙中经济开发区，有一家生产百叶窗帘产品的企业，老板很注重员工的学习培训，也非常积极地引进科学管理的方法。因此，除了每年投入大量的金钱，送员工外出参加各种管理学习培训外，还吸收运用了大量的管理工具。通过几年的努力，这家企业的管理也做得甚为规范，所有的生产结果都能运用表单数据来加以说明。而且，数据显示每个部门的生产结果、产品质量都很理想。然而，令人想不通的是，公司整体的工作效率总不尽如人意，很难保证交货期，因产品质量问题导致的客户投诉，平均每两天就会有一次。对此，老板十分苦恼，但又感到非常的迷茫。到底是什么原因造成了这些令人遗憾的现象呢？

当我带着老板的疑虑，进入这家企业进行调研之后发现，问题的根源是过度运用科学管理工具所带来的负面影响与代价。有位生产一线的班长对我说：“我每天用于填写各种表单所花费的时间，比我干活的时间还要多。”经统计发现，这家企业的生产部需要填写的表单总共有121张。对一个生产车间的设备管理，就规定要执行6个子流程，并要求每一个岗位的工作结果，都要用数据来表示，最后由以总经理办公室人员组成的绩效考核小组进行考核。于是生产一线员工为了不因考核不过关被扣减工资就用你考核要什么指标，我就给你写什么数据的方式来应对，反正你行政人员既不了解生产计划执行进度，也不懂生产工艺技术要求。于是，这种将每个工作岗位都变成工作执行与绩效考核单元的管理方式，把公司整体的价值创造网络碎片化了。一个完整的企业组织，变成了一个大家都只对自己那块单一工作负责的一盘散沙。用管理大师德鲁克的话说：“科学管理把各个要素的效率放在首位，那是一定会造成损害的。在使工具的精确性达到最大化的同时，管理科学一定会以整体的健康和绩效为代价。……在整个管理科学中，重点是放在技术上，而不是放在原则上；是放在措施上，而不是放在决策上；是放在工具上，而不是放在成果上。其中，尤其重要的，是管理科学把重心放在了局部的效率上，而不是整体的绩效上。……打个比方吧，管理科学强调的是钉锤，而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。”^[1]

从德鲁克的论述中，我们已经看到，一家企业最终形成的生产价值创造状态，并非只是单一原因能够导出的必然，而一定是众多因素共同作用所产生的结果。从单项的工作来看，用线性的思维推断，确实是做得越细越精，结果越好。但在靠单一要素并不能生产出顾客需要的产品与服务的时候，这些单项的工作做得再细再精，也不意味着就一定会让最终的结果越好。相反，在很多时候，与整体的需要之间形成的落差反而会越大，因此所造成的资源浪费也会越多。在企业里，没有任何一个员工能够从头到尾只凭自己一个人的努力，就生产出顾客所需要的产品与服务。所以，只有在把每一种资源要素都整合到能为创造性实现预期价值目标发挥积极作用的时候，这些单一的资源要素才会成为目标价值实现的贡献者，而避免成为只是企业资源的消耗者。

我们需要工作细化的专精，但更需要通过资源整合才能形成完整的价值创造结果，这才是我们需要达成的最终目标。任何脱离了整体价值目标实现需要的局部专精，结果都只会是得不偿失。

上午，办公室、生产部、物保部3个职能部门共13个管理岗位的《岗位说明书》已完成初稿。

下午去老厂，与周律纬主任探讨织带车间各生产操作岗位的职责，及其工作内容的划分与界定问题。在老厂，我与周主任谈了一个多小时，我走时，周觉得还不过瘾，要我下次早点过去，再谈谈关于管理的事。看来周有较强的好学意识。

2月18日

星期三

晚上，在公司看见门市部的刘义清，他把我邀到办公室聊了聊。其间，我向他暗示了工作上需要相互理解与配合的意思。因为门市部的一个意识给公司的生产秩序造成很大的混乱，他们老是觉得生产部门不配合，而且除了自己越过生产部去车间指挥外，还总是说别人的不是，从来不想想自己表现得既不懂规矩，也不知尊重别人的做法只会孤立自己，事与愿违。这全是被张总给宠出来的，他认为门市部的人都是自己亲戚，对公司最忠诚，所以他们都是对的。于是，就形成一个认为生产部门不尽力，不配合营销工作的看法。这种意识到现在仍然没有被消除。因此，生产部门现在做事仍有些难办。此现状如果不改善，很快就会回到去年的模样，即生产管理职能瘫痪，生产秩序混乱。

2月20日

星期五

上午继续编写织带车间的《岗位说明书》。

下午，董事长约我与张总一起谈谈近期的工作与生产情况。我提醒他们，必须树立生产计划的权威，否则，还会倒回到以前的那种混乱和无序的生产状态。在公司，不应该有超越岗位职能以外的特权。否则，公司就会乱套。

从交谈中可以感觉到，张总的意识仍然是重操作、轻管理，这是一个很危险的观念。

张总要在今晚召开门市部人员的营销工作会议，董事长要我也参加。说心里话，我真不想去介入门市部那种复杂的人际关系。可营销工作是生产价值创造的一个源头端口，这个部门的工作不理顺，自然会影响到生产价值创造的效率与效果。

2月21日

星期六

昨晚，董事长要我陪她去会见新城建设银行的马宁副行长，公司打算请他做公司的财务与资本经营顾问。时间约定在晚上8点30分。晚上7点，我到了董事长家里，门市部的刘义清与陈淑娣已经在那儿，并在谈论着公司的一些人与事。8点整，我与董事长起身离家去见马副行长，下楼时我对董事长说，门市部的人从头到尾除了只说别人不好以外，没有半句反思自己的话。如果每个部门都这样，那整个公司还有凝聚力吗？董事长赞同我的观点。

昨晚8点半，我们准时到达迪欧咖啡厅，过一会儿马副行长与一位姓方的老板（与董事长也是朋友）一起也到了。马行长了解了有关三信公司的资产财务情况，由于近期建造新厂房固定资产投资加大，公司的资产负债率已经达到45%，所以再向银行融资会有难度，因此，马副行长建议下一步的设备投资分步或者以租赁的方式到位，以缓解资金紧张的矛盾。

今天一整天我都在修改已完稿的生产部、物保部和办公室3个管理部门《岗位说明书》中的内容，并准备将其交董事长和总经理审阅。

晚上与张总在他办公室谈了些管理上的事，他听懂并接受了我的一些管理观点，并以他最近经历的妥善处理废水的事，来表示对我所提管理方法的赞同，即我们不仅要用员工的双手，更应该把员工的脑袋智慧都用起来。既然薪资已经付出，只用员工的双手不用他的脑袋不是很可惜吗？而管理的艺术性、管理的态度与方法就是解决能不能把员工的脑袋智慧都用起来的关键所在。

这个话题我们一直谈到22点30分才打住，然后各自休息。

今天织带车间的《岗位说明书》已编写完成，明天再做些修改后，就可以打印出来送给车间讨论征求意见，以确保完全符合车间的生产实际。

晚上7点，参加每周的生产调度例会。此会一直以来的参加人员为生产部各主管、办公室各主管、各车间主任。

大家先后都提出了各自所遇到的需要解决的问题。对于这些问题，副总工程师郭建勋统一做了总结，并对解决这些问题谈了自己的看法：

（1）以后销售所用色卡，要与生产染色用的色卡一样，这样可以尽量避免造成色差误差大的问题。

（2）关于老厂食堂的问题，上次会议也已经提过，小关（后勤主管）也找当事人谈过，但现在看来效果不明显，如果实在不行该考虑换人。

2月22日

星期日

（3）盘带任务不轻，人没招够，又有人由于劳动强度大要走人，确实是个矛盾。为此公司正在想办法，这困难会是暂时的。

（4）关于盘带质量谁负责的问题。由于质量主管缺人，暂由徐伟民主任把关。

（5）关于变频器坏的事，我认为可能是操作不当，故意损坏的可能性不大，不见得是存心破坏，请主任与大家说说，提醒注意。

（6）关于包装内外不符的事，要向包装工提出来，请主任找包装班长刘明谈一谈，落实一下，找找原因。

（7）关于成品库入库报表及时报门市部的事，公司已决定把成品库划归门市部管理。

（8）本周染色的平均产量是285万码（是去年同期的158%）。盘带产量平均252万码，进步也很快。本周染色车间的废品率是3.6%，其他车间1.6%，回染带2.19%，共计7.39%，比去年15%以上的废品率，下降幅度已超过50%。

（9）要求动力车间努力缩短修机时间，现车间普遍反映修机时间太长，影响产量，希望动力车间有计划地安排零配件采购备用。

而我谈了三件事：

（1）开会迟到要检讨，这是一件小中见大的事。小，是因为这仅是个人行为；大，是它会影响整个公司的行动。

（2）今年的废品率控制目标是2%以内，大家要做好努力挑战与超越自己的思想准备。

（3）预通知以后每月底要开行政办公例会，请大家做好准备。提一个要求：请大家加快进入管理角色的深度，站在公司的高度考虑问题，学会管理。告知一件事：对大家所提公司目前所存在的如色卡标准统一、包装质量把关、设备使用成本控制、机器维修工作效率、成品进出库管理、生产信息共享等等这些方面的问题，在公司即将出台的《生产流程管理规范》与《岗位说明书》中，都将会有明确的管理要求与分工负责的规定。

张总：近期的工作成绩明显，进步很快。以后对坯带质量的反映交给织带车间的周主任，由周主任统一把关。要求包装班在成品入库时要按规定办理入库手续，填写报表。

晚8点半散会。当我走到张总办公室门前时，他叫我进去再谈一会。他与我谈了大儿子张武的一些事，说今年他曾想自己去办厂。我建议他与儿子好好谈一谈。因为我听董事长（张武母亲）说，张武曾说，他父亲对刘义清（表哥）和陈淑娣（门市部内勤兼会计）比对他还好，还要信任。这对张武是个很大的打击。我们也谈到去年张武曾被称为公司副总经理，只是没下过文。张总说，张武对此很在意。此时我就建议：先下文聘任张武为公司联系营销的总经理助理，我可以带带他。张总一听乐了，对我说：“你完全有能力带他，这我就放心了”并答应为此认真地与张武谈一谈。

我无意中又接受了一个在我们原先约定工作范围以外的事。但回头想想，既然我已经踏进三信公司，只要是对公司有利，对张总家庭有益的事，我多做了又有何妨呢？

下午1时，与董事长、总经理、郭工一起讨论员工工资事宜，并对各岗位的起档工资标准形成统一意见：

（1）新标准从2月份就开始执行，工作不满一年的减20元，每满一年加20元，以此类推，超产奖励另算。

（2）连续工作12小时以上的，超时部分每小时再额外补贴2元。

（3）从3月份开始明确每周带薪休息1天。

（4）岗位工资分为三块：第一块是当地政府规定的最低保障工资，为“基本工资”；第二块为按不同岗位对知识技能要求不同而设定的“岗位津贴”；第三块是“绩效工资，即为按每月的工作实绩确定的浮动部分的薪酬。

公司这次所定出的各个工作岗位的薪酬标准，虽然不比同行的其他企业高很多，但确保了不比同行的其他企业低，如果加上超产与降低废品率的奖励，就一定会比其他同行企业高好多。

另与周律纬、郭建勋商量完织带车间岗位工资的时候，已快21点了。周律纬回老厂时，我把已打印好的织带车间的《岗位说明书》给他，让他带回去再讨论。

2月23日

星期一

无论是工作分工还是薪酬分配，都是一项必须在根据公司实际进行细化的同时，与公司整个系统进行整合，并保持一定平衡的工作。否则，就会出现顾此失彼、得不偿失的后果。因为不管是谁，只是单一地把工作做得很好，而没有与整体的进度、要求保持协调与相应平衡的话，只会造成整体效率与效果的下降，这就如薪酬分配，如果为了奖赏单一员工的贡献，而不顾及对整体目标实现的作用，就一定会给后续的工作带来麻烦。

所以，变重在细化为系统整合非常关键！