中国电力投资集团公司的风控体系建设

企业简介:中国电力投资集团公司(以下简称“中电投”)是以电力、煤炭、铝业以及相关的煤化工、铁路港口为主营业务的综合能源企业,是国内五大电力集团公司中唯一具有核电开发和运营资质的电力集团,目前正向综合能源集团战略转型。其资产分布在全国28个省、市、自治区,以及港澳、东南亚以及非洲等地。中电投目前是三级管理架构,其中二级单位32家,三级单位近230家,参股企业15家,员工人数10万。拥有6家A股上市公司和2家H股上市公司。

风控情况:2006年中电投确定了“建设国际一流能源企业”的目标,大力调整电源结构和产业结构,优化集团管控模式和监督模式。2007年致力于管控模式调整,提出要规范建立风险管理体系和监督体系。2008年在中电投集团总部开展了风险管理和内部控制体系建设,着力建设完善七大管理体系,在集团总部初步搭建以“风险为导向,以流程为纽带,以控制为手段,以制度为保障”的风险管控体系。当前,风险管控体系建设重点已转移到下属各板块子公司的深化建设阶段。

风控成效:培育了统一的风险内控文化,促进了规范公司治理和经营管理思路的转变。构建了较为系统完善的风险内控体系,结合国际组织和政府对核电的特殊监管要求和惯例,组织风险内控评价成果的经验反馈和共享,扩大了成果运用范围。对核电建管模式、质量、安全、造价等及时提出了改进意见。对煤电铝循环产业的管控和期货业务管理做出风险分析,提出改进建议。定期向国资委和审计署报告中电投集团的风险内控状况。

中电投风险内控工作紧紧围绕发展战略和中心工作,紧密结合实际,对风控的内涵及其与现有防控手段之间的关系进行了一些有益的探索和实践。

1.风险内控体系内涵与定位

(1)明确风险内控体系的内涵。

中电投认为,风险内控体系是广义的,是企业整个管理体系,包括了风险内控监督体系,而狭义的风险内控体系就是风险内控监督体系;风险与内控是一个硬币的两面,没有风险就无所谓控制,控制的就是风险,也没有必要再争论风险与内控的关系,清谈误事,实干兴企。目前,处于稳健经营阶段的现代企业集团都倡导管控一体化,并不偏好采取激进和特殊管控措施,实质上是扁平化、短流程、大授权、配套大监督的管控模式,较好地兼顾了效率与风险收益。风险内控监督体系就应该服务于短流程、大授权的管控模式,形成“第三道防线”,发挥风险导向作用,与“第二道防线”有机结合,构建层次分明的大监督体系,发挥内控监督作用,通过监督,体现增值服务功能,进一步提升“第一道防线”的作用,持续改善整个企业的风险内控水平,改善经营管理与发展质量。

(2)正确清晰定位风险内控体系。

风险内控体系贯穿于企业的方方面面,可以说是企业全员的风险内控,是一个企业全职能机构的风险内控,风险内控专职机构就应该定位于监督职能机构,与“第一道防线”职能定位完全不同,“运动员”与“裁判员”职能已经分离,监督机构就是要正确发挥风险导向作用,促进企业广义内控体系及时纠偏、完善,促使企业合规经营,合理兼顾效率与效果,保持企业稳健持续经营风格,让主要利益相关者放心。理论上看,“运动员”、“教练员”和“裁判员”职能都应该彻底分离,风险内控职能机构同时兼任“教练员”和“裁判员”也不妥当,更应该像一个“评价者”,提出评价意见和建设性建议,激活企业内部管理活力,激发企业创新活力。至于与“第三道防线”如何融合,是否在机构上明确分离,并不重要,各企业应该结合自身实际。没有最优的管控模式,只有更适合的管控模式。

2.风险内控工作的正确切入

(1)始于体系建设,匹配主要业务,正确切入。

不同企业的发展阶段、产业结构、治理结构、内部管理模式差异很大,开展风险内控工作只有采取不同的切入点,才能起到事半功倍的效果。建议一是从风险内控体系建设入手,营造体系建设紧迫性,明确体系建设的意义,明确预期效果,尽快完善体系要素,为构建风险内控评价监督体系夯实基础。二是围绕公司治理、财务控制和主要业务控制三大主线开展评价监督工作。公司治理关乎决策机制,财务控制可以延伸到主要业务流程,主要业务在企业经营中起关键作用,是主要风险因素。围绕主线开展工作,实施难度大,但是有利于准确定位。

(2)适应治理结构,针对公司类型,匹配模式。

一是对经营管理层负责的风险内控监督体系,应以提升经营效率、健全管理体系、管理系统性风险、正确传递信息为主要目的,向总经理报告。解决问题的能力很重要,要有“教练员”的能力。二是对董事会负责的风险内控监督体系,应以提升资产质量、健全治理结构、财务报告真实性、科学决策为主要目的。向董事会报告,分析判断问题的能力很重要,要有“裁判员”的能力。三是上市企业要以监管要求为基础,以财务报告完整、正确为重点,以满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整为目的,以财务报表和财务相关流程为主要测试内容,基本模式化。四是处于成熟阶段的企业应以提升内部管理能力,为业务提供增值服务为重点,同时满足外部监管的要求,以提升管理、内部增值服务、决策支持能力为目的;同时,要满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整的要求,体系的建设和实施过程就要对业务提供增值服务,针对经营管理的各个环节,建立全面的风险内控标准,全面测试评价,及时发挥预期作用。

3.有效发挥风险内控监督作用的条件

(1)决策层真正重视是关键条件。

从公司治理的高度来定位风险内控工作非常关键,决策层重视是风险内控工作能扎实有效开展的关键,是确保良好内部环境和运行机制的关键,是风险内控评价成果得以有效运用和落实的保证。

(2)强化配套的措施是必要条件。

一是风险内控评价要与审计形成监督合力,形成企业风险管理的“第二道防线”和“第三道防线”有机结合机制。二是要坚持“上评下”或“上审下”模式,避免同级评价与审计。三是评价监督结果要与绩效考核挂钩。

(3)确保机构独立性是重要条件。

垂直集中管理的风险内控监管体系是集团管控一体化的主要内容和有效运行的组织保障,是确保机构独立性的有效模式,但是,要解决好专职人员的上升空间,提高专职人员的积极性,稳定人才队伍。