组织变革过程中组织文化的作用机理

国外的学者提出了一些很有用的理论。如:卢因的“解冻一改变一再冻结”(Unfreezing-Moving or Change-Refreezing)模型和凯尔的“变化与努力随时间等同”模型,经过进一步地讨论的沙因“文化嵌入机制”。这些成果值得我们借鉴,也是我们本节介绍的内容。

1.卢因(Kurt Lewin)的“解冻一改变一再冻结”模型^[4]

卢因在1951年末期提出由三个阶段所组成的组织变革模型,以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程,这个组织变革模型也叫做“力场”组织变革模型(如图11-1)。该三阶段理论得到了广泛的认同和引用,而本书的相关论述也是在此变革模式的基础上展开。

卢因把组织描述成为一个具有稳定状态或者由相等的反向力量组成的“平衡体”。他认为,组织存在很多“驱动力量”,如竞争压力、组织内部的创造性和变革,以及商业运作方面的新立法、环保问题等,这些“驱动力量”同时又被许多“抵制力量”所均衡,如固化的组织惯例、思想观念等,系统各种力量的相互制衡而处于平衡状态,而组织变革的动因在于“驱动力量”和“抵制力量”之间的互相作用力,两种力量随着环境变化此消彼长,组织变革的过程便是组织在这两种作用力变化之间,从一种平衡达到另一种平衡的过程。卢因将组织变革分为三阶段:解冻(Unfreezing)、改变(Moving or Change)及再冻结(Refreezing)。

解冻是变革的准备阶段。包括强化变革诱因以及弱化维持组织行为的力量,使组织成员意识到变革的信息,为变革做好各方面准备。在这一阶段中,要激励要求变革的动机。

图11-1　勒温的“力场”组织变革模型

重构是变革的主要阶段,是为了改变人们认知事物和行为的模式,包括经由组织结构及过程变革发展新的行为、价值和态度。这一阶段要达到的目的是通过变革,使成员学习一种新的观念,形成新的态度,接受新的行为方式。

再冻结是变革成果固化的阶段,通常是通过强化新的组织状态,诸如组织文化、规范、政策和结构等实现,为实现稳定变革的成果之目的。

图11-2　变化与努力随时间等同（CET）模型^[5]

2.凯尔(Clay Carr)的“变化与努力随时间等同”模型

对于卢因的三阶段模型,沙因后来在此基础上也进行了分析,提出组织变革经历“解冻一重构一封冻”(Unfreezing-Restructuring-Refreezing)三个阶段,无论是卢因还是沙因的变革模型,都是将组织变革过程抽象化的一般模型,相对于这一模型而言,凯尔在1989年提出的“变化与努力随时间等同”(Change Equals Effort over Time,CET)模型则更具体,使组织变革过程形象化(见图11-2),在此我们将两个模型相结合进行对比分析。

如图11-2所示,凯尔将第一阶段喻为“开球”(Kick-off)阶段,这一阶段的组织充满激情,组织内部不断宣扬着各种演说和口号,为组织勾画出十分美好的蓝图。“开球”阶段相当于变革的“解冻”阶段,这一阶段的首要任务是使组织成员认识到,按照以往方法无法获得预期效果,由此清楚变革的必要性和迫切性。其次,要创造一种心理上的安全感,消除变革的心理阻力,以加速解冻过程。这一阶段的完成很大程度上要依赖于文化的率先改变,即构建创新型组织文化,提倡创新可有效克服组织结构惯性,避免组织僵化。

凯尔指出,“宣传”(Talk the Talk)与“实施”(Walk the Walk)无法等同,如果对预期目标缺乏清晰计划,领导层在“说”(Talk)过之后就不会将他们所有的注意力集中在“实施”(Walk)之上,因此第二阶段最具难度、最需要全组织成员的“努力”,这一阶段的组织成员开始学习遵循新的做事原则与方法,在现实组织变革中,各种认识上的矛盾和利益冲突也会不断涌现,因此组织成员的努力,尤其是来自领导层的“投入”(Commitment)必须在此时得到最大限度的强化,否则组织变革将难以有效实施。随着第二阶段的结束,第三阶段的到来标志着组织新的起点,这一阶段2/3的组织变革已经完成,新的操作方法已反复被采用,新的理念和规则已普遍被组织成员所遵循。将CET模型的第二、三阶段与卢因的组织变革模型相对比,可以理解为“改变”阶段,是变革的主要行动时期,在此过程中,组织不单纯是致力于改变员工行为模式,更应引入文化建设,会收到化被动为主动、化变革为组织文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时,以变革事实阐明企业新的理念,在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

第四阶段组织预期目标已被完全制度化,组织顺利完成整个变革周期。因此,这一阶段实质上是“再冻结”阶段,是将变革之后的成果保留、固化、稳定的一个过程,可以通过系统地搜集变革获得成功的客观证据,将这些信息经常反馈给变革的参与者,提高他们参与变革的信心,同时利用必要的强化办法,使已经实现的变革趋于稳定、持久,以形成固定的行为模式。该阶段文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺,建立一种视创新和变革为正常事物的组织文化,让大家习惯变革。

3.组织文化嵌入机制

从以上分析我们可以看出,凯尔组织变革模型的核心即在于“变革等同于努力”,融入了两个因素:努力与时间,作为组织变革的条件变量,其中“时间”可以被看成是自然的既定变量而毋须多论,但同时凯尔并未深入讨论“努力”这一变量的客体问题,从而使其模型缺少可操作性,针对这一问题,国内学者张雄引用沙因关于组织文化的观点,指出组织的文化主要发源于组织创始人所创造的某种“基调”(Tone)或“气氛”(Climate),尤其是在组织创建初期。这种“基调”或“气氛”是通过创始人的行为和所重视的东西而创造起来的,它最初反映的是创始人的基本价值观念和信仰,但随着组织的成熟,这种“调式”或“气氛”就体现为组织的文化“假设”(Assumptions)。因此,组织文化的产生过程不是一个自然过程,而是组织领导层通过其行为嵌入其价值观念的人为塑造过程,由此也构建了一种无形的“文化嵌入机制”(Culture-embedding Mechanisms),这一“文化嵌入机制”是实现组织变革的主要的制度安排,是“努力”变量的载体。^[6]

沙因将这种“文化嵌入机制”分别划分成六种“主嵌入机制”(Primary Embedding Mechanism)和“次级结合与加强机制”(Secondary Articulation&Reinforcement Mechanism)(如表11-1)。六种“主嵌入机制”解决的核心问题是如何配置和控制组织资源,它们实质上是资源配置与控制机制。形式上,它们表现为组织分配利益和化解矛盾的方式,本质上则体现了组织主体的价值和目标取向,因此是组织文化的真正“内核”,是产生文化凝聚力和变革动力的源泉。相比之下,那些常被视为组织文化的东西,如组织结构、建筑艺术、仪式、传说以及有关组织哲学和信仰的表述、标语等,只是组织文化的表面现象,被沙因归入“次结合与加强机制”一类,说明它们只起结合与加强的辅助性作用。

表11-1　组织文化嵌入机制^[7]

按照沙因的逻辑,组织文化的变革和组织变革是一回事,组织文化能够而且也的确发生变化,但必须看组织处于什么发展阶段:当组织处于建立初期的增长阶段时,领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来塑造群体价值观和文化假设,组织达到成熟期以后,领导者对“变革”的作用就会减弱,根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”,沙因所指的“努力”等同于“变化与努力随时间等同”模型中的“努力”,这种“努力”不可能是空洞的宣传口号,它必须体现于具体的文化嵌入机制中,必须把文化嵌入机制作为自己的载体,在领导者自身作用下降的情况下更应该如此。具体地说,要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生,至少必须具备两个条件:一是“次结合与加强机制”与“主嵌入机制”之间(或“说”与“做”之间)必须保持一致;二是文化嵌入机制所体现的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机之间(或“集体”与“个人”之间)必须保持一致。只有如此,组织成员才会对组织文化和组织变革产生认同,动员起个人的、群体的“努力”实现组织变革。