组织创新视角下企业战略变革的过程研究

一、组织创新视角下战略变革的过程模型

关于企业战略变革的具体过程，Parhalda和Doz（1987）认为，几乎所有成功的战略转变都开始于一个重要的任命程序，接下来，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响，并提出变革过程的三阶段，即战略和认知多样性阶段、系列决策和执行权力微调阶段、由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位阶段。

Worley et al．（1996）认为战略变革过程应分为四个相互重叠和整合的阶段，分别是战略分析、战略选择、设计战略变革计划和实施计划。在战略分析阶段里企业高层管理者通过对战略变革的意愿、现实战略和组织的诊断分析，来理解现有的战略和组织设计；战略选择阶段开始设计新的战略方向，这一步决定了进行什么样的变革；战略变革计划是一个综合性的议程，它推动着企业从现在的战略和组织设计向期望的战略方向前进，它表明战略变革是如何进行的；整合战略变革进程的最后一步是将战略变革计划付诸实施。

Floyd和Lane（2000）从社会交流和扮演角色的角度，将战略变革的具体过程分为竞争力的定义、部署、修正三个子过程，认为战略变革就是“为伴随提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程”。

Ginsberg（1988）战略变革模型的基本思想主要有以下五个方面：（1）压力变化和阻力变化的相互平衡最终决定了企业战略变革；（2）企业内外部环境的变化既可能成为变化的动力，又可能成为变化的阻力；（3）不变的、持续的内外部因素同样会对战略变革产生压力或者阻力；（4）企业的绩效既是战略变革的结果，又是战略变革的动因或阻力；（5）不同的因素不但影响战略变革的发生，同时影响战略变革的类型。

战略变革的过程研究中，以Hakan（1998）提出的战略变革过程模型最具代表性，该模型的基本思想是：战略变革就是在特定的战略情景下对行动域和行动的再选择，每次的再选择是由战略管理者根据先前的选择、各种内外部环境事件的变化、战略定位、行为的客观空间作出的（刘海潮等，2004）。战略变革过程可以被描述为“一个不断对行为领域进行解释和选择的过程”，即学习的过程。

学习分析范式认为，环境和企业状况及变化并不直接影响战略变化，而是影响有助于战略内容的变化、企业变化和环境变化的一系列中间的管理行动。另外，学习分析范式认为企业绩效不仅来自战略内容的变化，还直接受管理行为的影响。然而，在学习分析范式中管理行动既被看成是战略变革过程的手段，又被看成是其目的很少有研究者能够明确地将战略内容变化同管理行动区分开来，而且影响环境与企业的管理行动与影响战略内容的管理行动也往往难以区分。另外，大多数学习分析范式的研究采用的是横跨好几年的详细的描述性个案研究，由于对企业非经济绩效的检验并不统一，造成不同研究的可比性较差，这些都限制了这种范式的广泛使用。

Rajagopalan和Spreitzer（1996）提出一个综合的战略变革理论模型（如图5-5所示），该模型强调运用更完整的、具体的理论框架研究战略变革的前因与结果，引入管理认知和管理行为两个要素。管理行为的引入打开了管理过程的黑箱，弥补了战略变革内容学派理论模型的不足；管理认知则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。整合理论模型拓宽了战略变革的研究领域，弥补了其研究局限，丰富了战略变革理论。

图5-5　Rajagopalan和Spreitzer（1996）的战略变革过程模型

借鉴Rajagopalan和Spreitzer（1996）的战略变革过程模型，引入组织创新不同层面在认知和行为视角下的特征要素，将“管理认知—管理行为—战略变革—组织绩效”之间的关系具体化，得到组织创新视角下企业战略变革的过程模型，如图5-6所示。

由图5-6可知，该模型旨在说明战略变革的“前因后果”，即从组织创新的角度探讨影响战略发生变革的前置因素以及战略变革类型中各构成要素通过怎样的路径去实现有效的战略变革，具体包括三方面：基于战略成熟度模型的战略变革类型及其构成要素的研究；组织创新不同层面特征要素对战略变革类型的影响因素研究；战略变革构成要素对变革效果的影响研究。

图5-6　组织创新视角下企业战略变革的过程模型

二、战略变革对组织绩效的影响

组织绩效是组织管理活动的最终结果，能否改进组织绩效在一定程度上反映了组织管理活动的成败（迈耶，2005）。战略变革作为企业为了实现或保持与不断变化的外部环境和内部条件的匹配，而完全或部分地否定先前的战略逻辑与框架，进而重新确立企业当前战略的一种组织变革行为（冯海龙，2008），对组织绩效具有积极的影响。

Rajagopalan和Spreitzer（1996）分别在理性维、学习维和认知维视角下，对战略变革与组织绩效之间关系的研究文献进行了相应讨论。

理性维视角下通常采用大样本数据统计分析的方法研究战略变革对组织绩效的影响。绝大部分研究侧重于战略变革对财务绩效（包括营运收益、资产报酬率、投资报酬率、增长率、生产率等）或组织成长的影响分析，研究表明：战略变革提升企业财务绩效；也有研究考察了战略变革对企业高管团队成员的变更（Wiersema ＆Bantel，1993）和企业生存的可能性（Haveman，1992）等非财务绩效的积极影响。在该视角下，另有一些研究表明战略变革不利于组织生存的可能性（Singh et al．，1986），减少组织的财务绩效（Graham ＆Richards，1979；Jauch，Osborne ＆Glueck，1980）。还有研究结果显示战略变革的与企业利润之间不存在任何关系（Kelly ＆Amburgey，1991；Zajac ＆Shortell，1989）。面对不同的研究结果，Hambrick和Schecter（1983）指出战略的变化与财务绩效之间的提高关系取决于变革的类型和产业环境的类型。理性维视角下，战略变革与组织绩效的关系研究差异如此之大，主要是由于三方面原因：各研究对战略变革的操作性定义测量不一致；大多数学者检验经济效果使用的是横截面的交叉面板数据；对战略变革狭义的界定（如只是战略内容的变化）不足以说明战略变革与环境／组织变量之间复杂的关系。

学习维视角在战略变革和经济效果的关系研究方面取得了尽管非常笼统但却一致的研究成果，即战略变革有助于组织经济绩效的提升。伴随着高管人员的继任或人事变更（Meyer，1982；Tushman et al．，1985）和组织结构、过程的变化（Barr et al．，1992；Greiner ＆Bhambri，1989；Miller ＆Friesen，1980；Nutt，1987；Simons，1994），战略变革能够有效地改善企业的财务绩效；不仅如此，学习维下的四位学者尝试建立战略变革与非经济绩效之间的关系，如研究了战略变革对管理效能（Simons，1994）、承诺和士气（Greiner ＆Bhambri，1989）、质量感知（Nutt，1987）及思维方式的持续变化（Meyer，1982）等非财务绩效的积极影响。

在认知维视角下几乎没有通过实证研究的方法关注战略变革与组织产出，绝大多是都是案例研究检验战略变革的效果以及后续的影响（Barr et al．，1992；Thomos et al．，1993；Whipp et al．，1989）。各项研究包含对认知的不同定义和产出的不同定义，如利润（Thomos et al．，1993；Whipp et al．，1989）、员工生产率（Child ＆Smith，1987）和企业生存性（Barr et al．，1992），结果表明，战略变革对企业绩效具有积极的影响作用（如Whipp，Rosenfeld ＆Pettigrew，1989；Bar、Stimpert ＆Huff，1992；Thomas，Clark ＆Gioia，1993）。

综合研究学者在不同研究视角下对战略变革与组织绩效之间的关系研究发现，相对于理性维下战略变革对组织绩效影响作用的研究结论出现很大的不同，在学习维和认知维下，分别通过实证研究或案例分析，得出战略变革对企业财务绩效和非经济绩效具有积极影响的研究结论。本研究是基于学习维和认知维研究战略变革，因此从学习和认知的角度出发可以认为，战略变革对组织绩效具有积极的影响，即战略变革有助于组织绩效的改善。

三、战略变革构成要素与战略变革效果

（一）战略定位与战略变革的效果

波特（1991）深入阐述了战略定位之于企业竞争致胜的重要性。他认为，企业战略目标是为了企业获得成功，成功取决于企业是否有一个有价值的相对竞争地位，而有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，竞争优势有成本优势和特色优势两种基本类型，选择何种优势类型是企业战略定位的一个重要内容。另外，企业竞争优势必然要涉及竞争范围（包括产品、顾客、区域等），因此，竞争范围的选择也就成为企业战略定位的一个重要内容，企业在追求几种优势类型或不同竞争范围的时候，通常可能存在逻辑上的冲突，因而战略定位就成为企业竞争战略的核心内容。

波特（1996）针对理论界和企业界存在的关于战略定位的种种认识误区做了深刻的分析，明确指出，战略定位的目的首先在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略定位就是选择与竞争对手不同的经营活动或以不同的方式完成类似的经营活动等。Christine Oliver（1997）更是指出在同一产业中，战略定位——相对于竞争对手的战略和结构上的差异，往往是企业持续竞争优势和超额利润回报的重要来源。战略定位就是通过对企业外部环境和内部实力的分析，明确企业的产品、目标顾客和商业模式，对于顾客而言，企业提供的产品或服务必须相对其他竞争对手更有价值，以此来获取其产品或服务相对更有价值的溢价并且保持长期竞争优势，实现企业盈利和发展目标。

由此可见，战略定位对企业获取持续竞争优势和实现盈利目标起着非常重要的作用，尤其在战略不断调整变化的过程中，某一时刻点上清晰准确的战略定位更是会积极影响变革的整体效果。由此提出假设：

H2a：在以洞察力主导的战略变革过程中，战略定位对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（二）战略关联与战略变革的效果

对于企业而言，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定业务组合方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切、容易获得关联优势的领域作为业务扩展的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的关联性获得新的竞争优势（波特，1985）。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合（其实质是有形关联），通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。如果一项价值活动涉及运营成本或资产很显著的一部分，业务间的关联是对差异化很重要的活动，它或者增加活动的独特性或者降低独特性所需的成本，都将大大地促进差异化。因此，战略关联可以影响低成本或差异化的驱动因素，建立有效的战略关联对企业竞争力有非常重要的作用。

由此可见，战略关联有助于提高企业整体的竞争优势，在战略转型的过程中，业务组合选择的正确性尤为关键，战略关联可以帮助企业实现业务组合最优化，达到所期望的变革效果。由此提出假设：

H2b：在以洞察力主导的战略变革过程中，战略关联对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（三）战略理念与战略变革的效果

企业的环境是不断变化的，企业要实现可持续成长，也就是取得持续的竞争优势，具有变革精神的经营者是至关重要的。企业战略理念在很大程度上反映了经营者的理念导向。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特（1997）在对英国航空公司、康纳格拉公司、美国运通公司等10家大公司的实证研究表明，在企业所处的市场经营环境已经成熟、趋于饱和，竞争更加激烈的情形下，推动树立企业战略理念的经营者们对企业实现可持续发展有着不可替代的作用，企业经营者倡导的经营理念在企业业绩增长与企业成长中起到了决定性的作用。

林坚（2005）指出作为组织中人的价值体系的企业战略理念决定了组织的制度和机构选择，企业的组织制度和组织机构是战略理念在现实中的体现，而且先进的战略理念会推动企业形成合理的组织结构，为企业提高经济效益创造条件。企业的战略理念决定了企业组织制度的形成和变革，而企业组织制度又成为企业可持续成长的归宿和知识经济下的起点。这说明，企业战略理念通过对企业组织制度的影响形成了企业可持续成长的动力，即可以帮助企业取得持续性的竞争优势。

约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特（1997）认为以企业战略理念为核心的企业文化在与市场环境的适应性上，主要表现为企业的核心价值观是否十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素。他们认为，企业经营业绩的优劣与其对顾客、股东、员工的重视程度是成正比的。在与市场环境适应度较高的企业文化中，企业战略理念反映出多数经理十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程，经理表现出共同的行为方式是密切注意公司构成要素的变化，这将会影响到企业对环境的适应性，进而影响到企业的可持续成长。

由此可见，在市场竞争激烈的环境中能够发挥作用的新型企业战略理念通过扎根于企业内部，建立新型的、更为精炼和简化的组织结构，更为注重顾客、股东、员工等相关利益者，可以提高企业的适应性，使企业经营业绩得到改善，也因此取得持续的竞争优势。由此提出假设：

H2c：在以洞察力主导的战略变革过程中，战略理念对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（四）战略共识与战略变革的效果

成功的战略取决于对战略的普遍认同，企业必须确信其战略已明明白白地传达给所有员工。这种沟通绝不可能是一次性的、例行公事的官样文章，它必须是持续的活动，是企业的执行努力中不可或缺的一部分（Stettinius et al．，2006）。企业绩效较差的问题可能出在从战略到绩效的鸿沟的中间某处，尤其是来源于制定到执行的鸿沟中。如果员工缺少企业战略的知识，正确的执行就不太可能发生，这就导致了较差的企业绩效（Victoria L．Crittenden，2008）。Kaplan和Norton（2005）把战略—绩效之间鸿沟的部分原因归为企业中95%的员工没有意识到或不了解企业的战略。

战略共识的意义在于：共识的程度越高，企业的绩效水平越高；发展管理人员之间的承诺；减少组织的不确定性（Charles，1999）。从管理者的角度看，管理人员之间的战略共识程度可能会影响到战略指示能否得到成功的执行。如果高层没有达成共识、设定优先权或对他们需要加强的行为达成一致的话，中层管理者很难一起努力（Fahey ＆Randan，1994），而中层管理者在高层和基层之间起着“桥梁”的作用、中层管理者的懈怠将会影响基层的努力程度，进而导致较差的企业绩效。从战略共识的构成看，Woolridge与Floyd（1989）通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什么达成共识）是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度（管理人员对战略举措的承诺程度）也对战略执行的效果有着重要影响。

Floyd与Woolridge（1992）提出，战略共识可以从认知和情感两个角度来加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解和认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体的努力缺乏协调性。另外，从情感的角度看，管理人员的情感共识取决于提出的战略是否符合他们所认为的组织的最佳利益，以及是否符合经理人的自身利益。

薛云奎（2005）指出没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间和资源，致使战略目标无法实现。

基于上述分析，战略共识可以通过增加企业成员对战略的理解和承诺，减少因对战略的误解而带来的执行偏差，减少企业成员间的摩擦和内耗，从而提高企业的绩效。因此，本研究提出如下假设：

H2d：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略共识对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（五）战略协同与战略变革的效果

当研发、制造、人力资源、财务、营销、质量和顾客服务与企业愿景、任务和关键战略完全融合在一起时，就会形成一种一致的运营系统，能培育顾客忠诚和一个良好（绩效）底线（Joseph ＆Alexander，2001）。Brook（2003）以匹配机制来表达与战略协同类似的涵义，认为匹配机制包括文化、战略及企业运作环境之间的匹配。如果实现了匹配，将提高盈利能力和投资回报率、新产品／服务的成功率、销量和市场份额的增长率等。因此，企业的组织结构、信息系统、奖励制度、资源配置和运营流程等企业基础设施应围绕着企业战略并保持协同一致，以利于创造良好的企业绩效。

公司选择与战略需求相匹配的结构类型是重要的。当公司的战略随着时间变化时，所使用的结构必须改变或调整（Alkhafaji，2005），如果企业在调整上有所滞后，它们将会表现不佳并在竞争力方面处于严重不利的地位。Howard（1984）认为，正确的战略和结构匹配是成功执行新商业战略的必要前提。Bum和Stalker（1961）的研究表明，组织结构和控制影响企业业绩。战略和结构匹配的程度将会影响企业试图获取的超平均利润（Miles ＆Snow，1978）。特别是当企业战略不能和最适当的结构、控制相匹配时，企业业绩将下降（Jenster ＆Hussey，2001）。有些学者研究了战略与结构的具体关系，如Gupta（1987）通过研究SBU战略、企业—SBU关系的各个方面以及执行之间的关系，发现更加分散的结构会产生更高的SBU效力。但是，没有哪种组织结构，如简单结构、职能制结构和多部门结构，先天的优于其他结构（Michael，Ireland ＆Robert，1991），关键在于企业的组织结构和设计必须与战略协调一致。

随着企业规模的扩张，独立的职能层次结构的演化，各个职能可能互相远离，跨职能的沟通和他们活动的协调变得日益困难。这种沟通问题源自目标导向的差别，这些问题的产生是由于各种不同的职能形成了对企业所面临的战略问题的独特的观点和理解（Charles ＆Gareth，2007）。针对这些问题，Hambrick和Cannella（1989）强调了垂直和水平互动在执行进程中的重要性，Workman（1993）则认为管理人员之间的互动和沟通和管理人员的联合也许是大多数组织最重要的非正式过程。无论是何种形式的沟通，企业的信息系统是促进沟通、提高沟通效果的一个关键因素。企业对信息技术的投资对企业绩效有着积极的影响，如Erik与Lorin（2000）研究发现，IT投资的回报是全要素生产率（MFP）的增长，并且这种影响最大限度地可以持续4—7年：Ross与Weill（2002）认为，成功管理信息技术投资的公司会比其竞争对手多获得40%的回报。但是，要使IT投资能够提升企业绩效，必须清楚地认识到IT投资转化为企业绩效受多种因素控制，必须与其他资源（企业组成要素、业务流程重组等管理措施）正确匹配才能促进企业绩效的改善（李永红，2006）。

企业的基础设施还包括奖励制度、资源配置和运营流程等。在奖励制度方面，战略与组织奖励制度之间缺少协同是执行的一个主要问题（Petri ＆Heini，2002）。

Byrnes（2006）指出，良好的工作应该得到奖励，坏的工作应该受到惩罚，组织分配报酬应该基于员工如何有效使用信息、知识改进顾客服务质量的能力，以及公司的财务绩效。如何将奖励与绩效相联系，是关键性的战略决策，因为它决定着影响该组织内各个层面经理和员工们的行为方式的激励结构（Charles W．L．Hill ＆Gareth R．Jones，2007）：在资源配置方面，在新的市场环境下，企业的资源日趋复杂，而这些资源之间又存在着千丝万缕的关系，这就要求企业必须加强对这些资源的管理，创造无障碍、无边界的环境，从而让这些资源能够协调起来，发挥最大的价值，为企业的共同目标服务（徐大佑、黎开莉等，2008），企业的资源配置应能满足企业关键战略行为的需要；在运营流程方面，Bossidy与Charan（2002）的分析表明，运营流程对于战略执行效果具有重要的影响，进而影响到企业的绩效。

总结上述分析，组织结构、信息系统、奖励制度、资源配置和运营流程等企业基础设施与战略保持一致并相互协调时，企业可以取得良好的绩效。因此，本研究提出如下假设：

H2e：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略协同对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（六）战略控制与战略变革的效果

构建战略控制系统应用于战略管理，其目的是为了使企业对战略规划、实施和评价三个过程中存在的干扰因素进行分析和控制，使企业战略的实施满足战略目标的要求，其实质是一个通过对企业资源和能力的控制使战略流程、运营流程、人员流程能够紧密结合的系统。Timothy Ruefli et al．（1981）的研究表明，以战略控制为企业发展模式的企业所关注的重要问题之一，就是“我们如何执行（做）”，并指出了在不确定性环境下的以战略控制为中心的企业发展模式，即通过加强战略决策的科学性和提高战略具体实施中的能力来实现绩效的提高。杜胜利（2004）指出，没有控制系统就没有执行能力。在实践中，企业早期多采取财务控制系统来控制战略执行，该类型的控制系统被广泛用于战略实施的控制，在一定程度上提高了战略执行效果，但是其控制指标中很少把企业战略作为一项关键性因素予以考虑，因此不能完全适应战略管理时代的要求（Schreyogy Georg，et al．，1987）。卡普兰和诺顿（1992）提出平衡计分卡以后，传统的财务控制系统被取代并成为BSC的一个方面（胡笑寒等，2003）。BSC通过多维因素相平衡来控制实际行动和行动效果，包括财务、客户、内部运作流程、学习和成长四个维度（徐鸣雷等，2004）。该控制系统被广泛应用于企业和政府等机构，并极大地提高了战略执行效果。

从上面的分析可以看出，企业构建战略控制系统的最终目的是提高战略执行效果、提升战略业绩，其直接目的是提升战略执行力，只有提升了战略执行力才能提高战略执行的效果。拉里·博西迪和拉姆·查兰（2003）认为，执行是一套系统化流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实，包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略的运营与实施战略的相关人员相结合。对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。此外，还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应战略挑战的机制。因此，战略执行不仅仅指传统意义上的战略实施，而且包括了战略规划、战略评价等内容；战略执行力是指不断提高战略计划的可执行性，将战略流程、人员流程和运营流程有效结合并能在战略实施过程中根据内外环境的变化进行及时改进、评价和修正，使战略计划得以顺利完成或及时终止的系统化的能力。由此提出假设：

H2f：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略控制对战略变革的效果有显著正向相关关系。

（七）战略适应与战略变革的效果

早期的战略管理者如Ansof（1965）、Miller和Friesen（1983）、Miles和Snow（1984）、Hrebiniak和Joyce（1985）等都强调将战略与环境紧密结合的重要性。Lingle和Schiemann（1994）以及Al－Ghamdi（1998）的研究也对环境和适应进行了关注。

Porter（1980）将众多经济因素归结为五种力量或五种威胁，这些威胁都将降低企业绩效，其直接威胁的是战略举措的执行难度。由于这五种威胁的不确定性，导致企业必须对其进行预测和博弈，以期望在导致重大影响前得以降低威胁，所以企业必须时刻关注市场因素的变化并在其变化导致重大影响前采取措施（对市场因素变化的适应）。

虽然目前国内外还没有战略适应的统一概念，但是，战略适应的目的却是非常明确的，如Joseph W．K．Chan（2000）指出战略环境适应的价值是创建竞争优势，它不仅仅是为了企业生存，而且还是为了企业的成功。

众多学者都将战略适应与战略制定紧密结合起来进行一定的研究，但是将其与战略执行相联系的研究却比较少。从战略管理流程来思考，后期的战略执行工作包括了对战略调整、战略计划的调整等工作，而且战略制定、战略执行及战略评价本身并无绝对的界限，所以，面对千变万化的环境，企业的战略制定和战略执行过程中必须关注战略环境的变化，特别是在战略执行过程中，对外部环境变化的适应是极其重要的。初期的战略制定不可能完全预测环境变化带来的风险，那么在战略执行过程中对环境变化的预测并在变化导致重大影响前能够采取有效措施的能力就显得格外重要，它将直接影响到执行效果。

综上所述，对环境的变化的适应是战略执行过程中极其重要的工作，企业越是能适应外部环境就越能提高执行效果，积极影响企业的绩效。由此提出假设：

H2g：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略适应对战略变革的效果有显著正向相关关系。

理论基础篇小结

围绕企业战略变革和组织创新这两大主题内容及两者关系进行文献综述。首先是理论背景的研究，回顾新古典经济学、新制度经济学与资源能力理论三大学派对企业本质的不同理解进而影响到对战略变革和组织创新的不同研究角度，现有研究战略文献的视角变迁以及支撑战略变革研究的理论基础，从而引出本篇对企业的研究是在资源能力理论的框架下，将组织看成生命体，研究组织内部能够带来持久竞争优势的异质性资源——人。关于组织创新的文献综述，对其定义与分类研究成果进行归纳，并基于组织的认知与学习理论，着重对组织创新的认知和学习基础的研究文献进行了回顾，找到本书研究组织创新的角度：从管理者的认知与行为研究组织创新过程中不同层面的特征要素。接下来，从组织创新的双核定义分类、组织创新的认知和行为基础两个方面分别探讨与战略变革的关系，证明组织创新与战略变革之间存在交融性关系，明确本书的研究价值在于两点：从组织创新管理层面来谈创新活动对战略变革的影响是对管理创新的适应性效率与动态适配理论的运用；从管理者的“认知”和“学习”两个维度研究战略变革的类型及构成要素是对以管理者的洞察能力和执行能力作为驱动因素的战略变革研究的有益补充。鉴于认同“变革不一定是由创新所致，但是创新一定会产生变革”的说法，因此，在组织创新的视角下研究战略变革是贴切的。由此而得到研究组织创新视角下企业战略变革的类型、因素和路径的理论依据。

按照有关变革的研究通常是从内涵、因素和过程三个方面进行的思路，基于认知维和学习维，对战略变革的研究从三个方面展开：在战略成熟度模型的基础上研究战略变革的类型及其构成要素、从组织创新的不同层面寻找影响战略发生变化的前置因素以及建立实现有效战略变革的过程模型。具体如下。

首先，在战略成熟度模型的基础上将战略变革的类型分成两大类：洞察力主导的战略变革和执行力主导的战略变革。据Ginsberg（1988）从认知维对战略的研究，可以认为洞察力主导的战略变革是由战略定位、战略关联和战略理念三种要素构成；综合众多学者以过程的角度研究战略执行的成果，则执行力主导的战略变革是由战略共识、战略协调、战略控制和战略适应四个部分构成。

其次，根据组织创新不同层面的特征要素会影响到组织“新思想”和“新行为”的产生，引起管理者认知与行为的变化进而发生战略变革，建立组织创新视角下战略变革的前置因素模型。通过从个体、团体、组织三个层面对组织创新内部要素进行剖析，相应得到组织创新的三层面特征要素：个体创新素质与创新倾向、团体创新氛围和知识型组织，将其作为洞察力主导的战略变革和执行力主导的战略变革的影响因素。

最后，以过程的角度审视战略变革，在认知维和学习（行为）维的视角下，将战略变革类型及其构成要素、影响战略变革的前置因素以及有效战略变革的可能路径融合一体，构建组织创新视角下战略变革的过程模型，亦即作为本研究的整体理论模型（如图5-7）。

图5-7　组织创新视角下战略变革的理论模型

在该模型中，C1和C2是在认知维和学习维下对战略变革类型构成进行的探索性概念研究，H1a、H1b与H1c是组织创新视角下战略变革影响因素的研究假设，H2a至H2g是组织创新视角下战略变革作用路径的研究假设，具体如下：

C1：以洞察力为主导的战略变革是由战略定位、战略关联和战略理念构成，并且三者的重要性排序不同。

C2：以执行力为主导的战略变革是由战略共识、战略协同、战略控制和战略适应构成，并且四者的重要性排序不同。

H1a：个体层面的组织创新显著影响战略变革，即个体创新素质和创新倾向显著影响洞察力主导的战略变革、个体创新素质和创新倾向显著影响执行力主导的战略变革。

H1b：团体层面的组织创新显著影响战略变革，即团体创新氛围显著影响洞察力主导的战略变革、团体创新氛围显著影响执行力主导的战略变革。

H1c：组织层面的组织创新显著影响战略变革，即知识型组织显著影响洞察力主导的战略变革、知识型组织显著影响执行力主导的战略变革。

H2a：在以洞察力为主导的战略变革过程中，战略定位对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2b：在以洞察力为主导的战略变革过程中，战略关联对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2c：在以洞察力为主导的战略变革过程中，战略理念对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2d：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略共识对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2e：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略协同对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2f：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略控制对战略变革的效果有显著正向相关关系。

H2g：在以执行力为主导的战略变革过程中，战略适应对战略变革的效果有显著正向相关关系。