沟通技巧的提高

一、主动倾听

不管是管理者还是被管理者，每天都要花大量时间听别人讲话，但是实际上我们从中获取的信息并不多。这表明大多数人听的效率不高，大多数时候我们听见了，但没有真正听进去(即常说的“听而不闻”现象)，没有做到有效地倾听。实际上，倾听不是纯粹的信息接收过程，从沟通过程图(图9-1)中会发现这是信息接收者解码和反馈的过程。有效信息沟通的关键是接收者能正确理解发送者的信息，而做到这一点的先决条件是要对发送者的信息付出时间、移情、共鸣和全神贯注。有效的倾听是积极主动的而非被动的，如管理者认真倾听下属的话，避免打断谈话，并对下属的话给予积极的回应。积极倾听是一种非常好的回应方式，既能鼓励对方继续说下去，又能保证你理解对方所说的内容。作为一名管理者，主动地倾听需要做到以下几点。

(一)不要打断对方的谈话

在倾听对方说话时不要随意打断对方的谈话。有意识地打断不仅是极不礼貌的行为，而且往往会让说话者失去继续说下去的欲望，使得沟通无法进行。无意识地打断对方的谈话是可以理解的，但也应该尽量避免。

(二)清楚地听出对方的谈话重点

能清楚地听出对方的谈话重点，是非常重要的一种能力。有的人在表达自己的意思时可能会很委婉，如果不能准确地把握对方的谈话重点，可能就不能真正了解对方的意图。如某个员工在表达对企业在某方面的不满时，往往会先说一大堆无关紧要的话，最后才会提及一点。而这最后说到的一点，才是真正的重点。而且有的人本身就不能清楚地表达自己的想法，特别是在受情绪影响的时候，经常会有类似于“语无伦次”的情况出现。因此，我们在倾听时，不单单要听对方说话，还需要辨别对方谈话的真正重点。

(三)适时地表达自己的意见

不打断对方的谈话并不等于倾听者就一直听下去，什么也不做。在倾听对方谈话时，在不打断对方谈话的原则下，倾听者也应适时地表达自己的意见，这才是正确的谈话方式。倾听者根据自己所听到的内容提出问题，不时地表达自己的意见，可以让对方感受到你始终都在注意地听，而且听明白了。还有一个效果就是可以避免你分心走神以及精神疲倦。

(四)避免分心走神的举动

在谈话时要避免那些表明思想走神的举动。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何?大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。“你用耳朵倾听，他人却通过观察你的眼睛来判断你是否在倾听。”这实在有点滑稽。与说话的人进行目光接触可以使其集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。还有一些行为也表明你分心走神了，会引起对方的不满。如看表，这会使说话者感受到你很厌烦。而用笔乱写乱画或心不在焉地翻阅文件等，会表明你对对方的谈话不感兴趣。另外，这也表明你并未集中精力，因而很有可能会遗漏一些说话者想传递的信息。

(五)不要多说

在你想作出自己的判断之前，先让说话者讲完自己的想法。在说话者说话时不要去猜测他的想法，当他说完时你就会知道了。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听，仅仅是因为这是让别人听自己说话的必要付出。尽管说可能更有乐趣，而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。另外，在对方没有表达完自己的意见和观点之前，不要做出比如“好!我知道了”、“我明白了”、“我清楚了”等反应。这些空洞的答复只会阻止你去认真倾听对方的讲话或阻止对方的进一步的解释。

(六)复述对方谈话的内容

我们所说的复述不是指对对方谈话一字不漏地重复，而是指用自己的话重述说话者所说的内容。倾听者重述对方已经说过的话有两个好处。一是可以避免走神，如果你在思考其他的事情，你肯定不能精确复述完整的内容。二是检验自己理解的准确性。用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以让对方了解自己是否正确理解了对方的意图。有效的倾听者常常使用这样的语句“你是不是这个意思”等。

二、正确运用反馈

反馈是组织的管理者经常要面对的事情。有的组织会定期或不定期地进行绩效考核，考核的结果往往要反馈给下属，但他们常常发现下属比较容易接受积极的反馈，当遇到不利反馈信息时，经常进行抵制和反驳。如果询问管理者给下属提供的反馈，你很可能会得到一个不够全面的回答。因此，正确运用反馈对管理者来说也是重要的。

(一)强调具体行为

反馈应是具体的而不是空泛的。管理者的反馈不能是一般性的泛泛而谈，而应当针对具体行为告诉下属因为什么受到表扬，因为什么遭到批评，表扬和批评都应当有充分的证据。在实践中，我们应避免这样的陈述:“你的工作态度很不好”或“你的出色工作留给我们深刻印象”，等等，它们过于模糊。在提供这些信息时，你并未告诉接收者足够的资料以改正“他的态度”，或你以什么基础或标准判定他“出色地完成了工作”。你应当这样说:“小张，我对你的工作态度不满意。昨天你未经请假提前三个小时下班去看病，今天早上上班你又迟到了一个小时。”或:“小李，你销售工作让我很满意，上个月本公司的订单增加了25%，而且我还收到了消费者打来的表扬你服务态度好的电话。”这两个陈述均针对具体行为，告诉对方因何受到批评或赞扬。

(二)使反馈对事不对人

反馈应当与工作行为相关，不要涉及下属的品质，最好多采用描述性的语言，避免过多采用判断、评价性的言辞，例如当面说某人“愚蠢”、“无能”，或者“你的爱好影响生产”等。无论你如何失望，都应使反馈针对工作，永远不要因为一个不恰当的活动而指责人。这往往会导致相反的结果，它会激起极大的情绪反应，这种反应很容易忽视工作本身的错误。

(三)使反馈有的放矢

管理者的反馈信息必须明确这种沟通的目标到底是什么，是为了帮助下属改进行为，还是为了激励下属，尤其当反馈的信息中包含严厉批评时，管理者必须确定反馈是有利于组织和下属本人的。如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接收者的目标，并确保自己是希望通过反馈帮助下属。如果仅仅是“我把我心里想说的话都说出来了”，那么这种反馈不仅会降低反馈的效果，而且会减弱以后反馈的影响。

(四)掌握好反馈时机

管理者必须及时反馈信息，不要因为过去很久的错误批评下属，下属行为的发生与管理者反馈之间间隔时间越长，反馈的效果越差，反馈对下属行为的纠正作用越弱，反馈引起下属不满的可能性也越大。接收者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，你最好在错误发生之后或在一天工作结束时就能够从主管那里得到改进的建议，而不是要等到年终的绩效评估阶段才获得。如果你需要花时间重新回想当时的情境和恢复某人的记忆，那么你所提供的反馈可能是无效的。另外，如果你注重塑造员工的行为，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果。

(五)确保下属理解

管理者尤其要注意反馈的信息是否已被被管理者清楚、完整地理解，在必要情况下，管理者应当要求下属复述反馈内容，以此来判断对方是否已彻底领会。为了使反馈有效，应确保接收者理解它。与倾听技术一样，应该让接收者复述你的反馈内容以了解你的本意是否被彻底理解。

(六)将批评指向下属可控制的行为

任何人都不是完美无缺的，仅仅让下属记住自己的失误或缺点是毫无意义的，反馈的最终目的是让下属明确如何改进自己的工作行为。这不仅减弱了批评可能造成的伤害，还给那些知道自己存在问题但不知道如何解决的下属提供了指导。让他人记住那些自己无法左右的缺点毫无意义，反馈应指向接收者可以改进的行为。比如，责备员工因为忘记上闹钟而上班迟到是有价值的。但要责备他因为每天上班必乘的地铁出了故障而迟到了一个小时则毫无意义，因为这种情况是他无法改变的。

三、掌握语言表达的技巧

管理者不仅要学会倾听，还要学会说话。说话离不开语言，所以，准确地使用语言是保证有效沟通的前提。掌握语言表达艺术的前提是通过学习、训练，提高自身运用语言的能力，使自己运用语言的水平达到一个较高的水准。

(一)沟通中的语言运用要与对象一致

不同的沟通对象，其知识背景、认知能力不一样，对他们使用语言的要求也应不同。例如对普通员工，语言就必须朴实生动，有理有据，简明扼要，通俗易懂。如果是专业人士，就可以使用特定的术语进行沟通。

(二)语言运用要与内容一致

在不同的情况下需要使用不同的语言，才能收到良好的沟通效果。例如，谈心时的语言应该是真挚感人的，以显示诚恳真诚;而在宣传、倡议就应该选择带感染力的语句，以激起听者的热情和积极性;布置工作任务就应当严肃认真，切忌夸夸其谈，等等。

(三)配合恰当的肢体语言

当你与人交谈时，对对方活动的关心与否直接反映在你的脸上以及身体的其他部位，所以谈话时要注意自己的肢体语言。在现实中，肢体语言在沟通中的作用常常不被人重视，其实在管理沟通中，尤其在需要表达丰富的情感，增强表达效果时，都必须借助准确的肢体语言，有时肢体语言比口头语言更能够表达说话者的真实观点。如对所听到的信息表现出兴趣，可以通过言语信号，也可以通过赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触，向说话人表达你在认真聆听。但要注意肢体语言不可过度夸张，如过于丰富的面部表情、手舞足蹈、拍桌子等。这些太夸张的动作只会收到适得其反的效果。另外，在什么样的场合使用什么样的肢体语言，既受沟通内容、沟通对象的约束，同时也受风俗习惯等方面的制约。但无论如何，如果肢体语言使用得当，有强化沟通效果的作用。

四、面谈的技巧

在组织中，最常见的沟通方式是面谈，掌握好面谈的技巧，对沟通的效果，甚至管理效果有很大影响。掌握面谈艺术主要应把握以下要点:

(一)做好充分的交谈准备

面谈是一种双向沟通，随时可能出现意料之外的情况和信息。因此，交谈前应尽可能做好充分的准备，多做各种各样的设想和安排。此外，如有必要，应做好交谈的计划，列出必要的提纲。这样有利于正式交谈时思路清晰，内容完整，增强说服力。

(二)创造相互信任的谈话环境

交谈气氛对信息沟通的效果会有重大影响。如果不能建立起最基本的信任，交谈会十分困难甚至难以进行。在交谈时应尽可能创造活泼、轻松、友好的谈话气氛。如企业的招聘者在面试应聘者时并不急于进行正式的询问，而是问一些轻松的话题以消除应聘者的紧张情绪，并建立初步的信任。例如，“你来的路上顺利吗”，等等。

(三)合理安排交谈时间

面谈的时间应选择得合适。首先是谈话的时机，防止干扰交谈对象正常的工作或是休息的时间，否则容易引起对方的反感。另外，还要合理把握时间长度，如果时间过于紧迫，往往难以充分交换意见。时间也不能占用太长，尽量避免不必要的闲谈而集中沟通主题。

(四)注意控制情绪

管理者进行面谈时，有时会碰到下级的顶撞、争论，甚至对抗，或者上级的挖苦、讽刺，甚至怒骂等。此时，管理者需要努力控制自己的情绪，尽可能避免受对方情绪的影响，并尽量平息对方的怒火。然后，把注意力转到需要沟通的事情上来。

五、适当管理传言

传言属非正式沟通方式，它的内容往往与当事人的自身利益密切相关。它往往传播的是员工身边的事，也容易引起员工的共鸣，因此，传言的威力可能比通过正式沟通渠道发布的消息还要大。它在组织中的作用也往往具有两重性。有利的一面是，在正式沟通渠道不畅时可以对正式沟通起补充作用。比如，有些员工出于某些目的，可能报喜不报忧，管理者就可以从传言中获得一些正式沟通中无法获得的信息。不利的一面在于其扰乱作用。如某位员工正常晋升，但传言却是这位员工贿赂了上司而得以晋升，失真的传言在组织中传播，往往出现挑拨离间、恶语中伤等现象。只要有人际交往，就会有小道消息存在。因此，对待传言，组织既不能全盘否定、禁止，也不可放任自流、听之任之，而应该适当进行管理。

(一)组织要有正式的信息发布渠道

如果小道消息的传播影响了员工的工作和组织的正常运转，就需要进行辟谣。很多情况下，小道消息之所以传播甚广，主要原因在于正式沟通不足，给人以可乘之机。对于谣言，应通过正式沟通渠道发布消息，让组织中的人了解真相，那么，谣言也就不攻自破了。当然，对于无伤大碍的传言，则可置之不理。

(二)对传言者进行正确的疏导

对于一般的传言者，应加强引导、教育，增强他们明辨是非、分析真伪的能力。对于传言可能引起严重后果的，应予以重视，视情节轻重和造成的后果加以处理;对于有意制造谣言并大肆传播者，应严加处理。

◎本章复习思考题:

1.沟通的概念应如何理解?

2.沟通的类型有哪些?

3.沟通中的主要障碍有哪些?如何克服?

4.如何提高个人的沟通技巧?

◎章末案例:

王毅今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，王毅了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事(吴豪和苏丽)也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置，部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。王毅在索赔部的第一个月的业绩很不错，因此他对部门员工的素质及能力感到十分满意，而且吴豪和苏丽也表现得很合作。于是，王毅信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当王毅提出这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。王毅认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找王毅的时候，这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对王毅暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，但王毅确信苏丽是问题的根源。因此，王毅一方面谨慎地制订新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。

(资料来源:刑以群.管理学.高等教育出版社，2011.)

讨论:

王毅和苏丽的冲突在哪里?为什么?如果你是王毅、苏丽或是吴豪，你将如何做?