武建强访谈录

王平，傅源，林琳

对于企业掌门人而言，转型和变革首先要从“心”出发，修炼自身的领导力，方能从容负重前行、驾驭变革。

10年徘徊止步的国有企业只用了不到1年时间就成功扭转颓势，也是其所在省6家重化工业企业中2014年取得盈利的唯一一家，这在经济新常态的当下实为不易。2013年年初，当武建强从中国铝业广西分公司“空降”到云铜集团担任总经理时，各种意料之外的挑战和考验扑面而来，这让原以为做足准备的他深感压力之大，在最艰难的时候甚至产生了不干的念头。那么，是什么让异地履新的他坚持下来？在没有现成路径指引的上下求索之中，他又是怎样带领两万多名员工实现逆势突围？带着这些问题，我们对云铜集团掌舵人武建强进行了访谈。拨云睹日，在云铜寻求自我转型的故事背后，隐现的是国有企业如何锻造和提升变革领导力的普遍性问题。应该说，对于转型升级进入关键期的中国国企来说，云铜提供了一个可资参考的领导力建设样本。

明确意义寻求勇气

武建强调任云铜集团总经理有临危受命的说法，对此，他并不否认。“我是2013年1月履新云铜的。说心里话，去还是不去比较挣扎。一方面，广西分公司规划了很多事，运营转型搞得有声有色。另一方面，我长期扎根在铝业，对云铜不熟悉，并且以前我一直管单个企业，云铜全资、控股和参股企业有几十个，怎么管理对我来说是个大挑战。”

高管“空降”到一个全新的企业环境，一旦缺乏熟悉的支持系统，没了自己的班底团队，往往好似犀牛落入泥潭。另外，管理架构、人际关系和企业文化等诸多要素的落差，也会使得行之有效的老办法难以被复制。对此武建强感同身受。“中铝秉承的是央企集权式的严格管理，对子公司的管控能力很强。而云铜的历史发展比较特殊，有‘先有儿子后有老子’的说法，子公司过大的权力导致了经营的独立性，且各自为政，集团对下属公司的管控能力和执行力薄弱，管理风格粗放。”

至于为什么会来，“一是感情使然。由于我所在的广西分公司的运营转型升级表现突出，相关领导希望我过来可以改善云铜所面临的困境。这份信任我不能辜负。二是性格使然。我的个性喜欢挑战，喜欢不断去追求更高的目标。”

然而，尽管武建强自以为做好了准备，但现实与预想之间的差距之大，让他常常感到烦躁、苦闷，甚至是痛苦。“想明白意义所在，才有勇气去做。我一直坚守‘活在当下，不忘初心。在其位谋其政，任其职尽其责’的信念。国企一把手说到底也是打工者，工作的出发点是做事，要想清楚你追求的是什么？是为人民做事，还是为官位做事？是让员工满意，还是让上头满意？ 员工是不是认同你是在为企业的共同和长远利益做事？这些是企业领导者需要思考的终极问题。”

转换视角重构认知

初到云铜，武建强需要解决本地员工与新一届领导班子对企业认知存在差异的问题。“当时整体氛围比较乐观，自我感觉良好，员工的普遍看法是发展有问题，但生存没有问题。而我们深入基层摸清家底后，对云铜的诊断是‘盈利能力脆弱，发展速度缓慢，发展质量偏低’，也就是说生存和发展都有问题，再不改就会亡。”

怎么说服大家？最关键的是“在了解中求改变，在改变中求理解”。云铜有过黄金发展期，创造过辉煌的历史，企业市场化和灵活度较高，干部员工队伍整体素质良好，变革能力强，但近年来发展停步了。我们打开云铜的资产看一看，有多少资产在全国同行业中具有较强竞争力？很少。这几年发展项目给企业形成了多大的竞争力支持？几乎没有。要说业绩，国内同行先进企业盈利100亿元，云铜盈利10个亿，而且这几年能盈利，主要依靠的也是铜价大幅上涨。要说规模，国内同行先进企业已经进入了全球500强，而云铜排全国第三，且在下滑退位，10年来与国内同行先进企业差距越来越大。归结起来云铜要解决的是管理问题（内部管理粗放、集团管控能力不强）和发展问题（发展速度缓慢、发展质量不高）。

摆清了事实，大家对云铜大方向的认知也就统一了，变革感由此产生。但是仍有不小阻力。“当时的情形是都愿意改，都说执行力不行，但都寄希望于别人改，还都不认为自己存在问题。但是，如果不从根本上认识自我，改变自我，变革难以成功。”武建强回忆道。

建立联系缔造信任

内部广泛的支持是实现变革目标的有力支撑，领导者需要缔造一支建立在共同目标和相互信任基础之上的团队。武建强必须要在最短的时间里消除本地高管与异地高管之间的隔阂和不信任，增进彼此的融合。

“转型靠一把手强推是行不通的。我们的做法是建立高管团队的彼此信任，齐心协力拧成一股合力。”武建强说，“我们做了两轮高管领导力提升工作坊，我也亲自参加。大家不谈事，只是打开心扉坦诚地畅所欲言，谈各自的痛苦、迷惘和弱点。这样建立彼此间的信任和协同，重塑对云铜的信心。”

从领导自我到领导他人，再到领导变革，整个高管班子的转变还是比较明显的。通过高管层的领导力提升作为组织变革的催化剂和引擎，向下推动大规模变革，激发普通员工的激情和潜能。在这个基础上，云铜编制了中长期规划，发布了具有云铜特色的文化体系，明确了“中国最具成长性的一流铜业公司”的愿景。

全员参与持续改进

以上三个步骤的工作，为云铜变革举措夯实了行动基础。“我们知道前方的路往哪里走，也清楚离目标的差距有多远，这一年，我们在运营转型层面主要做了三件大事。”武建强说，“第一，堵住‘止血点’，下决心把低效、无效资产处置掉；第二，完善集团管控体系，重点在营销系统、财务系统、投资管理等方面进行了梳理、变革；第三，提升运营能力，开展员工参与的持续改进项目，建立产供销管理中心，推出新的业绩考核办法。当然，往前走还有很多挑战，因此我们组建了几个部门作为变革催化剂，争取把持续改进贯彻下去。”

武建强认为，在变革初期，一定要选择好率先突破的典型项目，把员工动员起来，并且用最快的速度赢得成效。让大家发自内心对企业的未来充满希望。在此基础上，再由点到面推进整体变革。“变革效益显著。2014年云铜集团实现营业收入753亿元，盈利4亿多元。过去员工认为在云铜工作只是‘饭碗’，现在，更多人把它当作为之奋斗的使命。”武建强说。

管理压力平衡能量

在快节奏、高强度、满负荷的组织环境中，高管必须在压力面前做到“有效救赎”。当武建强和新一届领导班子顶着压力上任后，工作状态被调到了“白加黑”、“五加二”模式，生理和心理承担的负荷之大，几乎到了心力交瘁的边缘。“各种现实决定了我‘能上不能下’，不能一走了之。我必须在短时间内摸索行之有效的压力管理方法，培养积极情绪，增强正能量。”

■信念。从历史事件中汲取力量。“这是我给自己打气最为有效的方法。压力最大的时候，我通读过《曾国藩家书》，翻阅了红军长征的书籍，这些是支撑着我挺下来的精神支柱。我也收看《百家讲坛》，从历史人物讲座中获取启迪和能量。”

■情绪。与信任的内部同事和外部顾问建立顺畅的沟通渠道。“当我深陷焦虑和苦闷时，会专门和信任的同事聊天倾诉，并且与外部顾问保持定期沟通，在与人的接触中释放压力调节情绪，这样还会学到新东西，以及获得好的建议。”

■心态。以乐观的心态深信事情朝着好的方向发展 。“2013年我讲得最多的是这几句话：始终相信云铜的前景是美好的，我在云铜工作也是开心的，我们要以积极的心态应对挑战。”

■精力。午休和静处。“如果没有特殊情况，我会尽量午睡片刻以恢复精力。乘车和乘飞机都是我‘补觉’的好机会。同时这也是宝贵的静处时间，可以暂时把手头的事放一放，回归平静和放松大脑。”

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身处“不确定性终结”的商业环境，过往的成功经验已然无法应对崭新的挑战，自我转型和变革突围成为组织的常态。对于企业掌门人而言，转型和变革首先要从“心”出发，修炼自身的领导力，方能从容负重前行、驾驭变革。在云铜的转型升级故事之中，领导者从寻求管理企业的真义开始，通过重构认知和缔造信任，激发全员的积极参与，从而带领企业实现了业绩和组织健康的双重提升。而这一旅程中，领导者必须学会管理和平衡好能量，才能带领组织奔向远方。

王平为麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；

傅源为麦肯锡全球副董事，常驻上海分公司；

林琳为《麦肯锡季刊》执行总编。

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