查询企业如何定战略

计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有:按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期限进行分类。不同的分类方法有助于全面地了解计划的各种类型。在实践中，由于一些主管人员认识不到计划的多样性，使得他们在编制计划时常常忽视某些重要的内容，因而降低了计划的有效性。

一、按计划的形式分类

按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。

(一)宗旨

各种有组织的集体经营活动，如果是有意义，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的基本要求，称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的、应该干什么。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或劳务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才，等等。

以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标，就必须首先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己的企业是干什么的、应该干什么。然而，有许多企业的经理却很难清楚地回答这样的问题。这些企业的经理还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它明确阐述出来用以指导日常经营活动的重要意义。相反，当把眼光转向一些取得了巨大成功的公司时，会发现他们成功的原因首先在于有明确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔公司，就有着明确的宗旨:“英特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都成为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼公司的宗旨是:“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索。”这表示了索尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一使命，从而在世界上最早发明家用录像机、电视的单枪三束彩色显像管、电子计算机软盘，以及无须使用胶卷的小型磁带式照相机和微型立体声单放机，等等，并取得了巨大成功。

(二)目标

一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。

(三)战略

战略是为实现组织或企业的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体地说明企业如何实现目标，因为说明这一切的，是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。

战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标而对战术的运用，它具有对抗的含义。它总是针对竞争对手(在军队中是敌人)的优势和劣势，以及正在和可能采取的行动而制定。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜取决于优势地位，而优势地位的取得，又取决于长期的准备和持续努力的场合，都需要制定战略。对于一个企业来说，制定战略的根本目的，是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可以这样说，企业战略就是以最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。不仅企业需要战略，一个城市也有城市的发展战略，一个国家要有国家的发展战略。除了长期竞争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。因为从实现长远目标的要求来看，选择方向、确定资源分配的优先次序，要比其余各种管理工作更加重要。

(四)政策

政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中，而一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制住全局。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。

政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的优惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的工资总额与实现利税挂钩的政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方面的特殊政策等。

既然政策是决策时考虑问题的指南，那么它必须有斟酌决定的自由。政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内的决策权授给下级，这是政策与规则的主要区别。例如，上级主管部门对企业更新改造项目的立项审批权一般都规定一个限额，这是一种政策。它把凡低于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企业，只是那些超过限额的项目才报上级主管部门审批。组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样才能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不连贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政多变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到。

(1)政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生曲解。

(2)正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。

(3)情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的情况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。

(五)程序

程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。

此外，程序通常还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审批程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理程序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相应的跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量也越多。例如制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加工顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。

管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。

(六)规则

规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。

规则与政策的区别在于:规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于:规则不规定时间顺序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，旨在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。

(七)规划

规划是为了实施既定方针对所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划有大有小。大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管理小组的活动规划等。规划有长远的和近期的。

规划一般是粗线条的、纲要性的。大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规划带来影响，它们相互依赖，互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它的薄弱环节，所以，小规划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个表面看来不重要的程序或规则，如果考虑不当，也会使一个重要的规划遭受失败。所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能，它确实需要最严谨地应用系统思想和系统方法。

(八)预算

预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称为“数字化”的计划。例如企业中的财务收支预算，也可称为“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助组织或企业的上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。例如，某企业的财务预算包括:利税计划、流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划和成本计划等。其中，财务收支明细计划详细地规划出企业各管理部门的主要收支项目的金额数量。又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项，就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常经费、描图费和其他项目的预算金额。它实际上规定了新产品试制计划、新产品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计划、新工艺计划、科研工作的计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。

预算也是一种控制方法。预算工作的主要优点是它促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。

二、按职能分类

计划还可以按职能进行分类。这里的职能是指企业的职能，而不是管理的五项职能。例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。而按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算这些计划形式中的一种或多种。例如，在企业的年度新产品研制计划中，一般要有对计划所依据的企业宗旨、战略和基本政策的说明，年度开发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度的规划，项目预算资金的分配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策的规定等内容。

三、按计划的期限分类

按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划和长期计划，以及介于长短期计划之间的中期计划。

显而易见，短期计划包括的计划期限较短。可惜的是，没有一个分界线能说清楚，超过多少时间的计划是长期计划以及少于多少时间的计划是短期计划。只能从短期计划与长期计划的相互关系中区分二者。或者说，计划期的长短是一个相对的概念。

大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有正式长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。“人无远虑，必有近忧”。一个企业如果在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入困境；一个国家如果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期规划的活，其经济发展是不可能保持持久高速度的。

计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工作难易程度的标志，因为长期计划持续的时间长，使计划的最后成败难于确定。