我们将在第8章“MRP、MRPⅡ与ERP”中看到，主生产进度计划是所有零部件等物料需求计划的基础。因此，主生产进度计划的改变，尤其是对已开始执行但尚未完成的MPS或近期即将执行的MPS进行修改时，将会引起由主生产进度计划生成的一系列计划的改变，这是极具破坏性的。当MPS量要增加时，可能会由于物料短缺而导致企业不能及时交货，企业也必须重新安排作业计划，日常的生产秩序将可能变得很混乱；当MPS要量减少时，可能会导致已经投入生产的物料或已采购的物料变得多余，成为不必要的库存。诸如此类的MPS变动，最终将导致企业的管理、库存等成本的增加为此，许多企业采取的做法是，将主生产进度计划划分为几个时间阶段，不同时间阶段的分界线通常称为“时间围栏”。MPS通常划分为四个时期或阶段，如图7-4所示。首先是一个即刻面对的计划“冻结期”，在此期间订单不可以再改变，因为关键的零部件已经订购、生产或安装了。冻结期通常为一个月，因为许多产品都在交货前的最后两三周内装配。装配之前，部件还在现场中制造，其生产或装配仍然有可能加以改变。接下来是一个计划“稳固期”，时间仅有几周，这一阶段中可以做出变更，但只限于十分特殊的情况。这些变更也许要取得高层经理的批准。下一个期间称计划“充满期”，因为这时需求预测已经被订单完全占用（替代了），不能再接受新的订单。但现有的订单可以做出更改。最后的阶段称为计划“开放期”，这一阶段可以承诺新的订单。
图7-4 主生产进度计划的时间围栏
总而言之，应周期性地审视MPS计划冻结期的长度，不应该总是固定不变。此外，MPS的相对稳定虽然使生产成本得以减少，但同时也降低了响应市场变化的柔性，而这同样是要付出成本的。因此，还需要考虑二者之间的平衡。
本章小结
本章定义了综合计划，深入分析了综合计划的特征、综合计划与其他计划之间的关系，明确了综合计划在企业计划体系中的地位与作用，全面地介绍了综合计划的需求选择和能力选择策略，对制定综合计划的步骤和技术方法进行深入的讨论；定义了主生产计划，介绍了制定主生产计划的程序，分析了维护主生产进度计划相对稳定的经济意义。
一、单项选择题
1.服务系统的综合计划一般称为（ ）。
A.生产计划 B.库存计划 C.员工计划 D.成本计划
2.通过提高产品销售价格来缓解需求压力，这是综合计划中的（ ）策略。
A.影响需求 B.延迟交货 C.改变库存水平 D.转包合同
3.综合计划的计划期限一般覆盖（ ）。
A.18个月 B.12～18个月 C.2～12个月 D.6～8周
4.一般来说，（ ）类型的企业需要制定综合计划。
A.产品或服务需求稳定 B.需求呈现季节性波动
C.大量生产 D.订货生产
5.服务系统一般通过（ ）来解决综合计划问题。
A.生产率变化 B.员工数量变化
C.库存持有量变化 D.积压订单数量变化
二、多项选择题
1.在制定综合计划期间，通常要考虑（ ）等方面的目标。
A.成本最小／利润最大 B.顾客服务水平最高
C.库存投资最少 D.劳动力数量变化最小
E.产出率变化最大
2.在制定综合计划时，可供管理者选择的消费策略有（ ）。
A.降价或提价 B.产品组合
C.高峰需求延迟交货 D.转包合同
E.延长工作时间
3.在制定综合计划时，可供管理者选择的能力策略有（ ）。
A.改变库存水平 B.使用非全日制员工
C.加班 D.转包合同
E.延迟交货
4.综合计划的计划单位主要有（ ）。
A.产品组 B.劳动力集合或小组
C.月、季 D.具体产品
E.周、天
5.主生产进度计划的计划单位主要有（ ）。
A.产品组 B.具体产品
C.周 D.月、季
E.天、小时
三、思考题
1.请比较分析综合计划的各种能力选择策略和消费选择策略的利弊。
2.为什么说综合计划所追求的顾客服务水平最高、产出率变化小、库存投资最少、劳动力数量变化小等目标是相互冲突的？应该如何处理它们之间冲突？
同步测试
3.请描述制定综合计划的步骤。
4.制定主生产进度计划应遵循什么程序？
四、练习题
1.某制造公司生产的一种产品的需求周期为6个月，如表7-22所示。生产每件产品需要10个小时，劳动成本为正常工作时6元／小时，加班时则为9元／小时。部门现有工人20人，额外工人的雇佣和培训成本为300元／人，而解雇工人的成本为400元／人。公司的政策是维持每月预测需求20%的安全库存，每月的安全库存成为下个月的期初库存。现有库存为50件，每月每件产品的库存成本为2元，短缺的成本为每月每件产品20元。
表7-22 某厂的产品预测需求量、生产时间及成本信息
试算如下三种综合计划：
（1）计划1：变动工人数以满足需求。
（2）计划2：保持工人数20人不变，用加班和停工来满足需求。
（3）计划3：保持工人数不变，采用库存和缺货的方法。公司在1月份初应有50件产品的库存。
2.某公司的管理者预测了未来8个月的需求，如表7-23所示。
表7-23 某公司产品的预测需求量 件
某部门经理正考虑一个新的计划。1月初有现货200件，库存脱销成本为100元／件，存货持有成本为20元／件·月，正常时间生产成本为40元／件。不考虑其他闲置成本。评价以下五个计划。
（1）计划A——改变劳动力水平以恰好满足市场需求。上年12月份的生产能力是1 600件／月，雇用额外工人的成本是5 000元／100件，暂时解雇工人的成本是7 500元／100件。
（2）计划B——每月提供一稳定生产能力为1 400件／月（将满足最小需求），过剩需求由转包合同实现，每件转包成本为75元。
（3）计划C——通过保持一稳定的生产能力（等于平均需求量）及改变库存水平以保持一稳定的劳动力水平。
（4）计划D——保持现有的劳动力水平，每月生产量稳定在1 600件。允许最大有20%的超时工作，其附加成本为50元／件。一座仓库最大允许存货量不超过400件。
（5）计划E——保持现有劳动力水平。每月生产1 600件。过剩需求由转包合同满足。
3.马克·文特公司是一家录像机制造商，需要制定一个7～12月的综合计划。该公司收集的数据如表7-24所示。
下面两种策略的成本各是多少？
（1）根据预测需求来改变劳动力数量以提供相当的产量，期初有8个工人。
（2）仅改变超时工作数，劳动力稳定在8个工人水平。
表7-24 马克·文特公司综合计划信息数据
4.劳恩·华莱士家具公司的部门经理维安萨收到了下面关于市场需求量的一份预测数据，如表7-25所示。
表7-25 劳恩·华莱士家具公司的需求预测数据 件
假设存货脱销成本为100元／件及每月库存持有成本是25元／件，试在附加成本的基础上评价下面四个计划。
（1）计划A——以1 000件／月的稳定生产能力（等于最小需求）进行生产，过剩需求由转包合同（额外成本为60元／件）来满足。
（2）计划B——变动劳动力水平，从而改变现行生产水平（1 300件／月），聘用额外工人的成本是3 000元／100件，暂时解聘雇员的成本是6 000元／100件。
（3）计划C——保持现有的劳动力在一稳定的生产率水平上（1 300件／月），通过转包实现过剩需求（假设有3月份剩下的300件产品在4月份可用）。
（4）计划D——保持现有劳动力在每月生产1 300件的水平上。允许最大可能比率为20%，额外成本为40元／件的超时工作。假设最大库存量为每月180件存货。这意味着一旦存货达到180件，工厂就应该停工，停工时每件成本为60元。过剩需求由转包合同来完成（成本为60元／件）。
5.考虑以下1个季度的综合计划问题，如表7-26所示。
表7-26 综合计划信息
假设没有初始存货，另外这个季度的每月预测需求为1 250件。库存持有成本是1元／（件·月）。试解决此综合计划问题。
6.凯丽·玛塔尼丽公司制定了相应的供给、需求、成本及库存数据，如表7-27所示。若以最小成本来配置生产能力以满足市场需求，该成本是多少？
表7-27 凯丽·玛塔尼丽公司的供给、需求、成本及库存数据
7.利用表7-28给定信息建立运输问题，并实现最小成本计划。
表7-28 某运输问题的生产能力及成本数据
续表
8.CDM个人电脑公司生产RAM块的计划期是4个月，成本数据如表7-29所示。
表7-29 CDM公司的RAM块成本数据 元
其后4个月RAM生产能力与需求如表7-30所示。
表7-30 CDM公司的RAM块生产能力与需求预测数据 块
CDM公司期望计划期开始有存货500块RAM，不允许延迟交货（即意味着第一个月的订货不能在第二个月交付）。试制定一使成本最小化的生产计划。
9.海发仪器设备公司，是一家生产手提肾分析仪及其他医疗设备的公司。制定了一个4月期的综合计划，需求与生产能力预测如表7-31所示。
表7-31 海发仪器设备公司的生产能力与需求预测数据 台
生产每台分析仪成本为985元／台（正常工作时间），超时工作为1 310元／台，转包时间为1 500元／台，每月库存持有成本为100元／台，无期初、期末存货，试制定一成本最小的生产计划。
10.某干洗设备制造厂制定了一个8月期的综合计划。需求和生产能力预测如表7-32所示。
表7-32 某干洗设备制造厂的需求和生产能力预测数据 件
生产每件产品的成本：正常时间为1 000元，超时工作为1 300元，转包合同为1 500元。每件每期库存持有成本是100元，各月没有延期交货，也没有期初、期末存货。
（1）制定一个能准确满足需求的、同时成本达到最小的生产计划。劳动力水平可以变动。问该计划的成本是多少？
（2）通过更好的计划，使正常工作时间产量保持在一致的水平（275件／月），这样改变结果了吗？
（3）若超时工作成本由1 300元／件上升至1 400元／件，你的答案有变化吗？如果下降至1 200元／单位，情况又如何？
五、综合案例
安竹—卡特公司
安竹—卡特公司是加拿大一家户外照明装置的主要生产者和安装者。其照明设备分布于整个北美，并且几年来需求一直很旺。该公司下设有三个工厂负责生产有关装置并将其产品分配到五个分销中心（仓库）。在目前不景气的市场环境下，安竹公司在住房市场低落时其产品需求也明显下降。基于对利率的预测，部门主管感觉到未来可预见时期住宅需求及至其产品需求一直处于低谷。安竹公司考虑关闭一家工厂，因为按预测目前它每周正提供34 000件的过剩产品。
未来一年每周需求情况预测如表7-33所示。
表7-33 各分销中心的预测需求 件
各工厂每周生产能力如表7-34所示。
表7-34 各工厂每周生产能力 件
如果安竹公司关闭任一工厂，其每周成本将发生变化，因为工厂停产其固定成本下降。表7-35表明各厂生产成本。既有正常工作和超时工作时的变动成本，又有生产和不生产时固定成本。表7-36给出了由各厂至仓库（分销中心）的分配成本。
表7-35 各厂的生产成本 美元
表7-36 各厂至仓库（分销中心）的分配成本 美元
讨论题：
1.评价能满足需求的各种生产配置，决定使总成本最小的生产配置方案。
2.讨论关闭一工厂的结果。
实践与训练
一、实训目的
1.要求学生理论与实际相结合，进一步领会综合计划与主生产进度计划的理论知识。
2.培养学生运用综合计划的理论和方法，识别企业综合计划和主生产进度计划。
二、实训要求
1.实训由3～5人小组完成。
2.选择某些类型的中小企业（如学校附近的快餐店、连锁超市等）进行调查访问，了解企业综合计划与主生产进度计划的管理状况，分析两种计划之间存在的内在逻辑性以及企业是如何处理两者之间的关系。
3.应进一步对企业进行相关信息的调查和收集，了解企业的顾客需求特点，掌握一年中的不同月份，一个月中的不同时间段，每周七天的营业收入变化规律。
4.在此基础上，尽可能地对顾客需求、销售量或销售收入做出合理的预测，对企业的综合计划和主生产进度计划制定的合理性作出评价。
三、成果与考核
成果与考核主要依据小组的实训报告以及小组长对小组成员参与度的鉴定评定成绩。
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