产品／服务开发流程

新产品开发流程从新产品创意的产生开始，以新产品导入市场结束。新产品开发流程的四个阶段：概念开发、产品设计、工艺设计与流程选择、市场导入如图3-1所示。

1.概念开发

概念开发阶段的主要任务是识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”。这个阶段一般由产品创意和可行性研究两个阶段构成。产品创意是一个创造性的过程，也是一个学习的过程。产品创意可能来源于不同的方面：企业的研究开发部门的研究成果、市场营销部门的市场调研、竞争对手的产品（拆装研究）、顾客对企业产品的抱怨或改进建议、供应商以及生产运作人员的建议等。

图3-1　产品／服务开发流程

通过产品创意，构思出“产品概念”，即对产品外观、功能和特性进行描述。对服务来说，这些创意说明了顾客如何与服务的提供者进行连接，详述了为顾客提供的利益、结果和价值，以及说明服务的交付方式。对制造产品来说，新的创意包括产品结构说明。产品结构有两种基本类型：模块化结构和集成化结构。

为避免市场风险和过高的开发成本，企业需要对这些创意的可行性和市场价值进行评价。首先，可以通过筛选，将最有希望的创意挑选出来，将“产品概念”转化为“概念产品”。对服务来说，根据最佳的思路形成特定的服务套餐，将竞争重点要素（或称竞争优先级）融入流程中，提出服务套餐的交付方式。对制造产品来说，要为其绘制产品装配图、提供产品的性能说明、研究新产品的可制造性和成本。然后，需要对新产品／服务的市场潜力和生产成本进行严格的审查，以确保与公司战略相适应、与法律制度相一致，确保市场风险在可接受的范围并且使目标顾客满意。必须从企业核心能力以及能够获取的其他资源或与其他企业形成战略联盟的角度对新产品所需资源进行审查。如果分析结果显示新产品具有良好的市场潜力而且企业拥有所需的能力（或者可以获得这种能力），概念产品就会被批准进入产品开发流程的下一阶段。

2.产品设计

产品概念开发的结果仅仅是对产品进行粗线条的勾勒，下一步是要进入初步的产品设计阶段，必须对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标、总体结构，并确定产品设计的基本原则。为了适应动态变化的竞争环境，设计出具有市场竞争力的产品，企业应遵循以下产品设计的基本原则。

（1）顾客满意原则——设计出顾客需要的产品／服务。

（2）可制造性原则——设计出生产效率高、生产成本低的产品／服务。

（3）可靠性原则——设计出质量稳定、交付可靠的产品／服务。

（4）社会责任原则——设计出低资源消耗的、可回收再利用的产品。

产品初步设计经过严格审核批准后，就可以进行产品的原型设计了。对其中关键技术要进行原型设计、测试和试制。据统计，100项新产品构思中只有6项进入样品原型设计。汽车制造、机械电子、模具以及连锁经营模式等领域经常采用原型设计来开发新产品。例如，1994年美国福特汽车公司通过原型（黏土原型）设计推出全新第二代Range Rover，发动机设计成可选装4.0升、4.6升或2.5升六缸涡轮增压柴油发动机，车内空间布局得更加宽敞，车身造型也做了重新设计，并将多功能电子空气悬架（EAS）与电子牵引力控制（ETC）和H型导槽式自动变速器都进行了标准化设计。新型车投入市场后获得巨大成功，1995年被《What Car》杂志评为“最佳越野车”。在服务业，著名的餐饮连锁企业麦当劳的创始人瑞（Ray Kroc）开始就是在加利福尼亚的圣巴拿蒂诺建立了一家餐馆——非常干净的门面、独特的红白两色的装饰、标准的菜单、时尚的附赠玩具、丰富的亲子项目等，获得了成功后，瑞以这家餐馆为原型进行了连锁扩张，成功地复制了这些服务设施和服务理念。

随着科学技术的发展，人们可以借助于计算机技术与互联网，在虚拟的环境下进行产品与服务的原型设计、测试。例如，波音飞机公司采用虚拟原型技术在计算机上建立了波音777飞机的最终模型，从整机设计、部件测试、整机装配乃至各种环境下的试飞均是在计算机上完成的，使产品开发周期从过去的8年缩短到5年。

3.工艺设计与流程选择

产品最终设计的成果是一整套的产品加工、装配图纸和详细的产品性能说明书。在这一阶段，产品设计已经完成，因此，接着就要进行工艺设计与流程选择。产品设计解决的是“What”的问题，即顾客需要什么样的产品／服务；工艺设计与流程选择解决的是“How”的问题，即如何生产出顾客需要的产品以及如何提供顾客需要的服务。然后才能开始试生产或试运作。在由设计过渡到生产的过程中，不要忽略了对生产人员开展关于新产品／服务的知识和技能培训工作，否则，对新产品缺乏了解可能成为未来商业化运作的瓶颈。

4.市场导入

最后一个阶段是全面推出阶段，包括要做好对企业许多流程的协调工作。在这一阶段，企业必须启动对新产品／服务的促销活动、向销售人员下达销售任务、启动分销渠道以及取消新产品所要替代的老产品／服务。在新产品由设计转换到商业化生产的初期，可能会有一段磨合期，此时的产品质量可能非常不稳定，原先的设计也会需要进一步的修改。生产部门在应对这些问题的同时，还必须逐步提高批量以满足需求。生产流程的竞争优先级（竞争重点要素）可能会随着时间的推进而发生改变。一般来说，对于一种标准化的大众产品，在磨合期的早期阶段，由于产品刚刚进入大众化市场，对制造流程的要求是一致性质量、交付速度和批量柔性。而在磨合期的后期，这时的需求量很大，低成本运营、一致性质量和准时交付可能更能够赢得顾客的订单。在新产品投放市场一段时间后，企业应该通过市场调查，检查流程能力能否支持竞争优先级（竞争重点要素），重新审查产品创意和产品设计工作。

新产品／服务的开发流程对许多企业来说是一个持续性的活动。在任何时候，只要提出了对企业新产品／服务或生产这些产品／服务的流程进行改变的建议，开发流程就开始了。

案例3-1　惠普成功推出新打印机

惠普公司（HP）急需一个能引起市场轰动的新产品。研究表明，个人电脑使用者希望能在市场上买到一种新的打印机。这种打印机的速度可以相对慢一点，但它必须像激光打印机那样打印清晰，价格只是激光类型打印机的一半。公司成立了一个由研究人员、工程师和市场专家组成的小组来研究该产品的可行性。

首先，该小组对顾客的需求作了准确的定义，并且研究了一些像日本爱普生（Epson）那样的低价位打印机的缺点。爱普生打印机当时在市场上占主导地位。还在酝酿阶段的时候，惠普公司就请产品工程师来确认惠普公司是否有能力生产打印机和打印头。然后，该小组提交了一个行动方案，管理层很快就签字批准。

下一步，小组必须设计一个测试的原型。它必须达到性能、可靠性、成本和可制造性等要求。惠普公司开始准备一系列零件，把它们装到印刷电路板上，这就代表打印机的技术核心。原型产品一经证实可行，且即将推向市场，该项目小组就扩大规模，即增加机械设计、控制软件和零件供应等方面的专家，以帮助生产几个模型。这些模型被装配成机，并且装上机壳、软件控制板和夹纸器，并交给顾客试用。经过这样的试验，发现打印质量还有待提高，但是，这种桌面喷墨打印机可以进行生产了。

在惠普首次探索这一设想之后的26个月，桌面喷墨打印机走向市场，立即获得成功，惠普的彩色喷墨打印机也获得成功。该公司在美国打印机市场所占的份额从1984年的2%升至1993年的35%。

分析提示：这个案例简要地描述了新产品开发的过程，从产品创意（来源：消费者、竞争者、生产工程师等）、产品设计（原型设计、测试、样品试制、使用）、工艺和流程设计到市场导入。