联合工作方式增加价值

第10章　建立工作网络：联合工作方式增加价值

网络公司（dot.coms）可能转瞬即逝，但是他们打破了行业与组织之间的界限。一个客户总结说：“10年前，如果我们发现一个新的商业机遇（如开发一种新产品、进军一个新市场），我们都是在独自进行，今天，我们会马上寻找合伙人。如果可以借助其他人已经取得的结果为什么还要在新的市场耗尽精力（和时间）或建立你的品牌？如果其他人已经拥有你需要可应用于不同环境下的技术，为什么还要花费金钱（和时间）开发一种新型的专用产品？”

但是，当找到新合伙人时，特别是当找到不同行业、不同地域的新合伙人时，即使是大型公司也可能不知所措。一个金融机构的金融长官说：“和我们现在合作做生意的公司可能包括电信公司和旅行社，但我们只与其他协会的金融主管进行对话。”经济将变得网络化，而个体不是必要的。

这使人们明白扩大客户可以访问的网络资源的范围是咨询公司增加客户附加值的一个新方法，帮助客户打开他们无法或难以打开的其他公司、其他领域的“大门”。一个咨询顾问说：“如果我们帮助一个组织开始一种新业务，他们不再注意我们，而只注意设计流程和实现系统，他们希望我们提供确定合适的合伙人并推动他们之间的关系。”一个客户回忆说：“太棒了，当我们需要与其他公司磋商合作生意时，与我们一起工作的咨询顾问只要给他们的朋友打个电话就搞定。”

这样就将咨询公司放到了与投资银行家同等的角色，但是两者实际上有天壤之别。客户习惯投资银行家根据交易收取费用——将有潜在利益的团体带到一起、作为中间人安排各方进行交易、提出新公司所有权结构建议，等等。而对于咨询公司情况则非常不同：客户习惯于按照花费的时间而不是交易价值或由咨询公司实际上帮助建立的交际网络来支付费用。从客户的观点出发，要求咨询公司为他们“打少量电话”是付给高额费用中应该提供的一种增值服务。另外，在开始意识到其潜在的价值之前咨询公司也是这样看待，因此，目前的转换（更多的是像给投资银行付费的方法）是一个特别值得注意的变化。

但是，那是咨询公司希望（也需要）做的事情。为一家希望改进客户数据的制造公司工作的咨询顾问回忆说：“像其他制造商一样，这个客户发现分销商掌握的产品最终消费者的信息要远远多于自己所了解的，如果要对需求变化进行更有效的反应，那么就必须建立自己的市场信息数据，而不是被动地接受来自传统的重要委托代理渠道的信息。通过相关报界做一次直接调查，这是一个费用很高的渠道，为了分摊成本，该公司希望寻找其他公司加入他们自己需要调查的问题。作为咨询公司，我们被雇佣去帮助设计调查机制——如何处理数据、应该采用哪种分析方法、如何将调查结果用于客户产品开发过程。然而，客户的真正需要是帮助他们识别寻找与他们分摊调查成本的合伙人并进行后续的数据处理。我们帮客户联络上了其他不同领域的6个公司。客户认为取得了很大成功，但我们并没有取得很大成功。尽管我们也很高兴能为该项目的成功做出这么重要的贡献（甚至公正地讲，没有我们这一切将不会发生），客户仅仅按照我们投入的工时而不是我们创造的价值支付费用。大家没有认识到，那6个公司代表的是多年所积累的智力资本。”

但是如何定价是一个非常难的问题，而且容易引起在客户—咨询公司之间的权力平衡问题。以刚才引用的建议为例，如果咨询公司寻找各种潜在合伙人的能力在开拓新的业务机会中起着重要的作用，那么客户的依赖性比较大，不是依赖于一般通用的咨询公司，而是依赖于特殊的咨询公司。当然，客户雇佣咨询公司实现支持一种新业务的系统取决于该咨询公司正确地开展工作，如果不行，那么客户可以选择另外一家有能力提供同等服务的咨询公司，两者之间的差别在于每个咨询公司的关系网络是独一无二的。如果在工作过程中发生什么问题，再引入其他公司接着做以前的事情非常不容易，你必须重新开始。当客户雇佣咨询公司实现一个系统时，他们做的事情就是将咨询公司引入自己的供应商和合伙人网络中。但是，当你按照你的利益要求咨询公司进入他们的网络时，你就成为咨询公司网络的一部分。网络（权力）的中心就从你转移给了咨询公司。

我认为考虑建立关系网络支付的费用似乎比考虑简单经济结果与该问题的关系更大。咨询公司希望他们的重要作用得到认可，费用是其中一种方式。客户不愿意将咨询公司现在的地位提升。具有讽刺意味的是，促进关系网络形成和在合伙人之间进行协调是咨询公司非常擅长做的事情。他们的关系网所涉及的行业/地域范围比许多客户要多得多。另外，他们在不同业务活动（运营和战略）中建立的多种关系甚至比投资银行所说的也要多得多。但是，如何开发利用咨询公司应该可以增加的巨大价值依赖于能否在客户和咨询公司的权力之间找到一种均衡，所有口头答应在客户和咨询公司之间采用合伙形式合作的观念在实践中很少发生。

按照传统的方法考察咨询公司，如同权力一样，合伙工作是一种认知智力。当一个新的咨询服务出现在市场时，咨询公司占有有利地位：他们投资进行这种服务的研究、积累自己的成功记录、建立提供服务的结构化方法；相反，客户除了看到从在商业报刊精选的重点介绍外，对其几乎没什么了解。在项目执行中，随着客户了解的越来越多，权力平衡将远离咨询公司，移向客户（见图10.1a）。

在正式移交之前，客户（理想情况下）对正在讨论的话题的了解程度与咨询公司一样，并且完全拥有项目的所有权：权力彻底转移。随着咨询服务的“成熟”——随着客户赶在雇佣咨询公司之前对服务的日益了解——咨询公司和客户之间的知识差距明显缩小（见图10.1b）。移交可能仍然发生在同样的时间点，但客户已经控制了更长时间。最终，客户和咨询顾问之间的初始“权力差距”消失（除了特殊服务市场）。

图10.1a　一项新服务中权力从咨询公司向客户的转移

图10.1b　一项成熟服务中权力从咨询公司向客户的转移

要营造一种环境，在此环境下咨询公司可以帮助客户建立客户、拓展新业务需要的合作关系网络，并且在没有暗地权力争斗的情况下获得报酬，需要摆脱这种两极分化的传统思维。做这件事情的关键是要将“咨询项目”变成可以控制权力平衡的一种卓越的业务——这就将项目本身置于关系网络的中心，而客户和咨询公司只是以项目为中心的网络中的两个点（见图10.2）。

图10.2　将咨询项目置于网络中心的中心

Proponix：信赖合作

实践中这样的例子不多，而Proponix就是其中一个。它是由澳大利亚与新西兰银行集团公司、巴克莱和蒙特利尔银行与美国管理系统（简称AMS）公司联合组成的合资公司。

贸易金融在建立长期客户关系中往往具有重要作用，是一种利润丰厚的业务，而贸易交易的后勤流程（信用证和国际收集）是一种高成本、低回报的业务。对多数金融机构来说这都是一种困境：他们依赖于处理系统，但因产生的实际价值微不足道而无法证明对其投资的有效性。

欧洲首席执行官David Yates说：“通过对一家澳大利亚银行的研究，我们得出结论，一个理性商人绝对不能在这些系统上花费太多的金钱。但是，同时对另一家银行的类似研究表明长期处于投资匮乏状态将把银行推向绝路。他们要么最终进行投资（否则系统将崩溃）——即使这样做与IT投资中几乎所有的条款相违背；要么退出市场（在多数情况下这是一个不能接受的战略，因为贸易金融往往与其他业务线息息相关，如果不提供贸易金融，那么银行将冒着失去不低于40%的公司业务的风险）；或者，他们可以将工作外包，事实上这时外包是惟一可选的方式，但是提供这种服务的惟一公司是一个着眼于降低成本而不是为了提供服务的银行。但是应该还有办法（至少理论上如此）。如果你在交易过程中建立了足够大的规模，如果可以将其工业化（事实上，没有银行可能独自做到，因此必须与其他竞争者进行联合），那么你就可以凭自身的力量进行可持续化的业务运营。”

到1999年早期，3家银行（澳大利亚与新西兰银行集团有限公司、英国Barclays PLC银行和蒙特利尔银行）提出一项交易管理运营合并和外包提议——组建一个新的、独立的交易管理公司，允许这3家公司和第三方机构来外包与他们的交易相关的管理工作，该公司叫Proponix，旨在提供成本更加低廉的交易管理工具——一种利用互联网简化业务和增强服务水平的综合技术方案。

潜在竞争者之间的合作从来都不容易，Yates回忆说：“开始阶段商讨定义一组共同目标是非常困难的，因各银行已经习惯于把管理效率看成一种潜在的竞争优势的来源，这是一种需要用不同的思维模式进行的讨论。”首先，各潜在合伙人花费大量时间找出影响他们愿意支出的成本因素——他们的管理基准与其他公司的相反，他们在寻找一种新型商业机会。最终采用的是金融外延法，一种致力于为所有参与方产生收入的新型业务理念，而不是仅仅为了减少个体合伙人的成本使大家走到一起。但是商谈并没有停止，甚至一旦最初参与方对金融架构达成共识后，还要为未来的客户制定复杂的价格结构，依据Yates所说，实际上这意味我们第一次需要打破作为各自组织的代表角色限制，从新业务角度出发思考问题。这使我们意识到：当我们谈论或做某事时，我们必须明确自己所扮演的角色，我们代表自己公司的利益吗？我们代表一个新公司的利益吗？混淆这些问题会造成致命后果：我们的策划将彻底失败。

另外一个重要的要素是最初就要组建临时管理团队，甚至在形成合约之前就要组建。“如果我们等待律师最后定案，那么很有可能其他人就先行一步进入市场。”到2001年初夏，Proponix的董事长Bill Graham和执行管理团队到位，工作重心从建立基本业务职能和人事委任到完成转变的最后阶段，从3家银行和AMS共同运作的一个项目到一个独立的业务。我们采取了两种形式做这件事情，对内为每个部分转换草拟一个计划，对外启动提供具有公用形式新业务的营销管理。Graham说：保持连贯性感觉确实非常重要，尽管我们是在成立一个新的实体，但是保持一直沿用的基本思想方法很重要，所有事情都依赖于按照草拟计划执行的能力，必须保证让每个参与者都具有强烈的主人翁感。使这样的3个机构合作并与他们对一系列非常细节的问题进行商榷的一个优点是：在这里积累的大量业务知识与市场上的已有知识具有质的区别，这种优先获得的知识保证包含了三者各自具有的知识不会丢失，而且当我们得到客户时，他们的知识也将加入进去。

具有大型金融服务领域大型合并与购并经验背景的Graham发现，像Proponix这样的公司应该重点处理三个问题：资金、技术和人。“在我到来之前，前两类问题已经处理得非常到位，但是决定这个业务能否成功的关键因素是人”与什么类型的性格有关？“必须具有团队工作精神，处理这种复杂的生意需要一组具有高专业技能的人（通用的管理人才不足以处理这类问题），这就意味着你必须保证所有这些人可以一起工作。没有一个人可以做每一件事情，因此这是一个多个人共同努力完成的事业。”这也意味着组织结构应该围绕协同决策而不是层级管理来组建。具有全球性特征的业务也是一个挑战，Graham指出：“我们必须清楚，一种内部复杂的业务模式如何才能在不同国家良好地运转，我们设计了一种可以对所有层级进行管理的组织，因此我们刻意做出建立一种国际化运作的决策。”让来自各银行参与方的人参与进来并不是问题，据Graham讲，内部贸易管理团队中90%的人希望去新公司，他说：“人们都有这样的常识，当可以去一个可以做核心业务、可以令你的知识更有价值、可以得到更大的发展的地方时，为什么还要待在只做一小部分业务的组织。”然而Proponix公司在建立所需要的、新型的、更多面向服务的组织的同时还要均衡与各参与方的连贯性。来自各银行的人并不是从旧公司调任到新公司的（如同外包业务），每个人都必须重新申请新工作且辞掉原工作。

Graham认为另一个重要的因素是管理期望：“我们还处于由三家合伙人联合进行决策到由Proponix（实际上是第三方）站在自身利益自己做决策的转换过程中，我们的股东也是我们的客户，我们必须明确区分这两者的角色，否则就容易混淆我们所做之事。”外部期望也必须加以管理，甚至从开始起，Proponix就在金融服务社团中经营可以产生巨大效益的业务，“综合了各银行的业务，我们很快成为世界上最大的贸易金融管理组织。”Graham说：“我们还提出了一个可以几乎使每一个金融机构获得双赢方案的问题，因为我们管理的交易量非常大，因此没有几家金融机构可以独立负担得起这么大量的投资和服务。”他坚信，Proponix不仅是有一组具有一种理念的人而创建的，而且是对许多金融机构所面临的特定问题的一种反应，将在Proponix公司自身和其潜在客户之间产生高度的认同感。

3家银行的态度是Proponix公司步入正轨的关键，Graham说：“我们了解到其他一家公司持有这种观点，但是实际做事情时，他们列举了15条理由说明为什么他们不应该做任何事情。相反，澳大利亚与新西兰银行集团有限公司已经拥有大量重要的贸易管理工具，这一成功意味着已经考察过这些工具的内部可靠性。巴克莱和蒙特利尔银行具有外包运作和创建衍生公司的经验。3家机构均有强势的管理风格，都愿意赞助并参与。”我们也曾考察过其他合伙人，但最后都放弃了，因为他们不是缺乏所需的技能，就是高级管理层支持力度不够。

但是判定一个机构是否可以成为有效合伙人的一个最重要因素也许是其公司的经历和发展水平，Graham称之为“分配管理”，他说：“金融机构已经习惯了所从事的各种活动，他们了解谁是竞争对手，当出现竞争威胁时也知道应对的具体措施，但现在情况有所变化，银行不得不开始问一些基本问题：我们是谁？竞争者的实力如何？我们需要什么？我们不需要什么？他们不是在内部寻找答案，而是将目光转向其他公司与其创建联合方案，这样就出现了我们看到的许多衍生公司、合资公司和战略联盟。组织先将自身打散然后围绕提供的方案进行重组。这种环境下为参与者提供清晰的职业生涯变得十分重要。如果人们无法确信可以发挥他们具有的才能，那么他们为什么要投资培训自己或他们的员工？接受需要高技术技能的职能并将这种职能形成独立的业务更好，可以着重做这种类型的工作。基本上，因3个银行合伙人都按照这种方法行事，且在某种程度上经历了自身分散的过程，因而造就了Proponix公司。如果他们仍坚持金融服务自采用传统的统一的方法，Proponix公司将不可能出现。”AMS公司的David Yates也支持这种观点，他说：“我们也曾与其他好几个银行就同样的事情进行过讨论，但是他们均因其中所涉及的问题太复杂并且没有先例而推诿。目前的合伙人打动我们的是毅然投入的魄力和高度承诺的诚心。”

Proponix公司因AMS公司的加入有什么不同吗？如同银行本身一样，Graham将该公司视为一个“方案提供商”，他们愿意从各个组织搜罗不同部分然后将其组成一个整体，而不是陷入咨询项目传统的方式。然而，从他的观点出发并不仅仅意味着咨询公司在一个敏感的环境下自如地工作非常重要：“这是他们培养的能力，如一个项目的计划非常重要是因为没有将其当成多数小项目，而是作为一个高度独立的项目。有些与我们有交往的银行已经深深陷入所涉及的复杂问题。”

合作团队中包括非银行合伙人也非常重要，因为他们可以带来不同的技能，特别是促进决策过程的能力。Graham说：“AMS公司的作用远远超出我们想像的作为一个普通咨询公司所起的作用：他们在解决其他合伙人之间存在的潜在冲突时起到了重要作用。”Yates说：“坦率地说，如果在同一个领域工作，可能会存在因不现实的期望或误解目标而导致的危险。”

Yates相信，信任是最为重要的成功要素，Yates说：“对我们来讲风险—回报样态是不同的，我们是Proponix公司授予的合约主要受惠者，综合3家银行系统的工作非常复杂。很明显，大多取决于我们将事情做正确，因此我们承担了比标准商业合同所承担的风险大得多的风险。当然我们也首先得到回报，因为我们为此付出了代价。而其他合伙人等待该冒险业务通过外包降低他们的成本，通过第三方业务产生收入。在公司开始运营之前信任帮助并促进人们或各组织之间互相了解。AMS公司扮演了一个重要的推动者的角色，实际上，银行往往进行双边联盟，但是这种业务不仅需要超过3家合伙人以产生群聚效应来达到使市场相信的效果，而且需要许多额外的供应商。他们不习惯于考虑公司内部沟通——他们着眼于他们自己的业务。相反，可以接受来自不同公司、不同行业的观念是咨询公司核心能力之一。实际上可以通过合作产生更大的价值。”

“我们不是业务上平等的合伙人，”Yates补充说，“但是对于传统的供应者/消费者而言完全不同。首先，我们必须执行合约内容精神，而不是根据合同中描写的细节来确定应该做什么不应该做什么。因为我们参加了最早期的讨论，我们与其他合伙人共守一套常识性的基本原则——行动守则，假如你愿意，我们都要遵守。我们如何在早期就允许人们来破坏这些准则，那么也许我们创立的是一个相对脆弱、早已失败的公司。但是我们同时还要克服‘他们和我们’这种让关系紧张的破坏这么多顾问关系的言论。我们实际曾经站在客户的观点观察咨询业，这是我们更多地意识到咨询市场内部存在的问题。因为我们现在是预算负责人，我们发现自己非常清楚我们对咨询公司的要求——只为此付费。我们不想购买通用的咨询，我们要的是‘最优品种’，并且这是所有领域内没有公司可以保证做到的事情。”

网络化工作：通向基于价值的咨询的途径

对于咨询公司作为网络促进者，甚至是网络创建者这样一种新角色，Proponix这样的新企业能教给我们关于这一角色的什么知识呢？

在本书引文中讲到，咨询公司的三个特征：富有、通达和整合，在《位风暴》^[1]一书中，Philip Evans和Thomas Wurster将这3个特征视为在网络经济中成功企业的关键因素。我认为在三者之中，富有专业知识对于客户和（优秀的）咨询公司情况大致相当，但是当咨询公司达到通达（优秀的咨询公司了解更多行业的更多人）时就拥有巨大的优势，并且这使咨询公司成为未来市场的缔造者。我认为，我们缺乏的就是整合（咨询公司与某些行业或团体形成联盟、影响传统的供应商—客户关系的能力和意愿），当然，口头支持与合伙人一起工作的观点，并且将自己置于客户的位置。咨询公司通常不会把自己的业务限制在很小的范围内，而更偏向于采用投资组合，把业务分散在新兴市场和成熟市场上——这既不是出于文化背景的不情愿，也不是出于商业直觉。

因为Proponix公司，AMS公司找到一些克服这种阻力的方法——并且很明显产生回报，它利用了其在金融服务技术方面的丰富知识，使用其通达优势促进潜在的竞争者和潜在客户之间的关系。最终，实现了自身与银行之间的整合——甚至为了自己的利益并购咨询公司。假如该公司只具有其中的一个特征，那么该业务就不可能进展得如此顺利，你必须同时拥有3个特征。

【注释】

[1]Philip Evans and Thomas S.Wurster，Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy（Harvard Business School Press，2000）.