今天下午,总经理请市场营销部同仁到他的办公室。众人落座,秘书端来水果、饮料、香茗。
总经理对大家笑道:“诸位的大作,我都一一拜读,实在精彩,本人受益匪浅!看来咱们公司真是藏龙卧虎之地,诸位不但活儿干得漂亮,而且才思敏捷,又能写出锦绣文章,真谓能文能武。能有诸位这样的好员工,真乃公司之大幸。”我们听到总经理这几句话,心里面似一块石头落了地,知道我们的考卷过了关。
老刘忙代表众人谦虚了几句,无所谓一些“承蒙夸奖”、“我等不才”之类的套话。
赵经理笑道:“总经理可愿意为各位的大作点评一下吗?”
总经理说:“敢不遵命?听我一一道来。”
大家都笑道:“洗耳恭听。”
总经理说:“诸位好像事先商量过吧,每人的高见不重样。”大家点头说是。
总经理说:“老刘从储存的角度分析,小曼从采购的角度分析,眼镜从资金流通的角度分析,刘芬从金融管理的角度分析,小李从不良资产的角度分析。五位谁都没有谈你们的强项销售,说明你们懂得黑字倒闭的真正形成原因不在于你们卖的多少。你们虽然没有谈销售,但是又都涉及市场营销。销售并不等于市场营销,它只是市场营销的一部分。你们所谈到的物流、渠道、优化投资都是市场营销的工作内容。看得出来,诸位的理论功底不浅。我们不但是商人,更应当是儒商。”
老刘插言道:“总经理所言极是。市场营销岂能与销售相提并论。市场营销是一个系统,涉及多种职能,包括各种不同层次上的购买、销售、集散、分类、储藏、运输、风险承担、融资等。如果有谁以为市场营销部只是管卖东西的,那就太狭隘了。所以我们几个人的建议书,谁都没离开本行。”
总经理说:“老刘说的好!老刘刚才谈到的购买,不就是小曼建议所涉及的吗;老刘谈到的储藏,不就是他自己的大作所涉及的吗;老刘所谈的风险承担,与眼镜的建议有点关系,早回收货款一天,风险就会少一分;老刘说的融资,刘芬、小李的建议都涉及到了。把你们五位的文章放在一起,可谓‘群英会’。”
总经理把目光转向我,说道:“读了小李的大作,惊得我出了一身冷汗。小李的建议切中要害,我早就想清除这只瘦狗,但总迟迟下不了决心,觉得公司已经投入那么多的钱,清除瘦狗了这么多钱不是白花了吗?小李的建议帮助我下了决心。清除瘦狗的工作马上定为下一阶段的中心工作。”
我插言道:“一个癌症晚期的病人,再输血也是枉然。”
总经理问道:“小李,你怎么想到这个问题?”
我说:“我毕业前到海尔实习,听人家讲过‘激活休克鱼’的理论,从而对咱们公司几年来并购某某厂产生了联想。”
大家都让我讲讲什么是休克鱼,我说:“海尔把并购比喻为吃鱼。海尔不吃小鱼,也不吃慢鱼,更不吃死鱼。我们国家由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各得其乐,它们缺乏兼并重组的愿望,合在一起后人心不齐、内耗不断。死鱼不能吃,吃了会闹肚子。咱们兼购的某某厂是条‘死鱼’,对现金的需求是无底洞,无论怎么输血也‘活’不了。”
眼镜插言道:“我补充两句话,大鱼吃不动,快鱼吃不到,若想强吃也得受伤。”
我接着说:“在企业并购目标的选择上,海尔主要选择那些硬件不错,但软件不强的企业,即那些技术、设备、人才素质尚佳,只是因为管理不善而在市场竞争中败下阵的企业,这就是休克鱼。也就是说鱼的肌体没有烂,好好的,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休息状态,比喻企业的战略、理念有问题。对于这种‘休克鱼’,只要注入海尔的文化模式和管理模式,它便会很快起死回生,重新充满活力。用激活‘休克鱼’的方法,海尔兼并亏损数额5. 5亿元的18个企业,以无形资产盘活有形资产15. 2亿元。”
总经理笑道:“海尔的经验好,我们今后在并购目标选择上,也要学习海尔的经验。”
心得
我们必须自身有过硬的筋骨才能承担起重要的工作,才能解决问题、克服困难。筋骨由软变硬,才思由浅入深,一靠营养———学习,多读书、多了解别人的成功经验;二靠实践———多深入第一线、多观察实际现象。
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