跨地域扩张

与大多数长期在同一城市或同一区域进行开发的地产商不同，万科很早就开始了跨地域扩张，努力成为全国性品牌。1993年，因市场环境变化，万科一度出现战略收缩。到2000年，即开始第二轮扩张，先后在国内十六个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维、本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。

2001年，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张，除在原有深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等六个城市加大投资力度外，还成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额也进一步扩大。

2002年，万科开发的住宅面积为113万平方米，在全国销售住宅1.17万套，按住宅销售面积计算，万科已经成为全世界排名第一的开发商。2002年万科房地产销售额在全国的市场份额达到0.94%，在所有房地产上市公司中排名第一，也是唯一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。此后，万科开始实施“点—线—片”战略。

万科的“点—线—片”战略是对过去“点—线”战略的调整和完善。所谓“点—线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。所谓的“点—线—片”战略，是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如说，在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展。

在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市200公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施“点——线——片”战略，最节约地配置人力资源。

由于社会宏观环境的制约，在很多事情上，企业无法凭借自身能力超越，企业的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。对节奏的把握，对企业来说，尤其重要，而且更能体现出一个企业的内在功力。

万科最初开始跨地域扩张时，没有把握好节奏性，带有一定的盲目性、随机性。

盲目性表现之一就是当时万科除了把上海、北京作为必须进入的城市之外，对其他城市的进军战略都不是很明确。凡是有机会的城市就会往里投入资金，因而带来整个项目的盲目性，而盲目性又必然带有一定的随机性。比如，企业发展部里来一个职员是鞍山人，那就会选择投资鞍山；北海市领导到深圳来招商，邀请万科，万科就会去。所以，在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科即使在递增中也不断调整。比如，在集中资源方面，就从十三个城市收缩为上海、北京、天津、深圳四个城市。

房地产不像家电产品或汽车，一个地方火爆，其他地方也一样火爆。房地产的特殊性是其他产品没有的，一个城市正在上升周期，在另一个城市可能恰好就是一个下降周期。大连就在降价，北京价格同时可能在微调，而深圳就可能在上升。为了寻求稳定的投资回报，万科跨地域发展是必然的选择。

万科指出，国内的房地产市场空间很大，机会非常多，不要怕错过机遇。不过，发展商在向其他城市扩张、进行跨地域经营之前，一定要先问问自己作好准备没有，异地扩张如果贸然冲进去是很危险的。第一，跨地域经营，战线过长，项目遍及全国，资源分散，无法形成核心竞争力。第二，跨行业经营，一些公司看到近年高科技产业兴起，就投资高科技、进行风险投资，看到基因工程有前景就马上投资制药业，结果是处处亏损。第三，管理体制不健全，对于发展的项目缺乏监督管理，资金、人才双重流失。

万科的第二次战略规划扩张在实施中是一个逐步推进的过程，万科选择在原来曾经开发的城市中先期进入。比如，像成都、沈阳、武汉，这都在万科以前开发的十三个城市当中，接下来是扩展到十个城市，进而是十三个城市、十五个城市、十八个城市，因为万科是跨地域经营，所以产品一定会扩张。这是一个很自然的从扩张到收缩，再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有本质的区别，万科从中把握了一个非常明确的目标，从而把握住前进的节奏。

房地产开发专业性非常强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，其涉及面广，操作过程复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，任何一种非专业性的行为，都可能产生无法弥补的后果。因此，如何提升企业的管控能力成为各房地产公司日益面临的难题。作为国内房地产业的领军企业，万科的发展历程以及相关的管控能力是值得同行业参考的。

学习感悟

1.任何一个企业在经营的过程中都应该把质量问题放在首位。

2.企业在经营过程中，不但要以市场为导向，更要敢于走在市场的前面，起到引领的作用。

3.一个公司如果投资失误，轻则“烧钱”，重则破产倒闭，所以投资必须谨慎。