市场竞争行为

第十章　网络零售

案例10－1

优衣库进驻淘宝　网络零售市场巨大

亚洲最大的网上零售商淘宝网与国际著名休闲服品牌优衣库正式结成战略合作伙伴。双方宣布，优衣库将在淘宝网上开设其中国网络旗舰店，并借助淘宝网1亿多会员的高集客力，将优衣库的高品质时尚更便捷地带给中国各地消费者。同时，淘宝网还将进一步帮助优衣库建立、完善和推广它在中国的官方网站，全方位地帮助优衣库拓展其在中国的网络销售渠道

淘宝方面表示，之前也有很多知名企业在淘宝上开办了零售旗舰店，比如美特斯邦威、佐丹奴、波司登、雅鹿羽绒等，基本商场里面看到的大部分品牌，都已经开始在淘宝里面开设自己的网店了。但本次淘宝和优衣库的合作与以上的企业不同，这次的合作是淘宝第一次尝试帮助企业在淘宝商城上和淘宝外部都开店，而不像以前那样，品牌商只是进驻到淘宝商城来开店这样的模式。

即淘宝帮助优衣库建立网络零售旗舰店的同时，再利用自己技术以及人员方面的优势给优衣库搭建一个独立域名的外部零售网站，两个站点相互依存、齐头并进。即有效地利用了淘宝平台的资源优势，又最大程度了保证了品牌在网络上的独立性。分析人士认为，本次合作将成为其他大型传统企业进入互联网的一个示范与标杆。业内认为，由于受经济危机的影响，很多消费者已放弃购买奢侈品和名牌服饰，转向较为廉价的时装。优衣库平民化的价格和很高的性价比使其在日本经济衰退不断加深的大势下仍生意兴隆。据了解，优衣库在日本已经拥有超过800家连锁实体店铺，2009年预计营业额达到6600亿日元，其创始人、迅销集团董事长柳井正在不久前《福布斯》杂志公布的榜单中，名列日本富豪榜首位，总资产达到61亿美元。但是，在中国，优衣库到目前为止只有23家门店，为了迅速扩大经营规模，占领市场，选择网络作为突破口将成为优衣库中国战略最简单、便捷的途径。

而淘宝网作为中国目前最大的网络零售平台，拥有上亿优质的用户资源和覆盖中国、辐射亚洲的渠道优势，优衣库在淘宝网上的网络零售旗舰店将能直接共享这些资源，并在最短的时间内创造出令人惊喜的业绩。

迅销(中国)董事总经理潘宁表示，虽然优衣库在日本已经取得了很大的成功，但是优衣库同样面临本土业绩增长乏力的成长性制约。而中国则是优衣库通过海外战略解决成长性制约中最重要阵地。本次与淘宝网合作建立网络零售旗舰店，将加快优衣库在中国的发展步伐，并完善优衣库整个的渠道链条。另外，潘宁还透露，优衣库在2009年将投入大约2亿元人民币的费用，重点推广优衣库的电子商务业务。

淘宝网总裁陆兆禧也表示，传统的服装业与互联网的结合是大势所趋。“国际著名休闲服品牌优衣库与淘宝网的战略合作，表明了越来越多的国际企业已经认识到了电子商务在中国市场的重要性。这也进一步证明了互联网的未来是大有可为。”

业内人士分析，淘宝网与优衣库的合作其实是淘宝开放战略的延伸与“进化”，其中隐藏的商机以及潜在市场规模甚至已经超过了互联网广告和收取网络零售平台会员费的应用。而随着与优衣库的正式合作，更多的国际性大企业将成为淘宝开放战略的受益者。

众所周知，经济危机让很多大型甚至跨国企业陷进了进退两难的境地，如何开源节流度过这个经济的寒冬，成为这些企业最先考虑的问题。而互联网无限趋近于零的销售与推广成本让这些企业眼馋不已。但是，马太效应(任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步)却成为这些企业在互联网开展业务最大的桎梏。没有优质的固定用户、没有稳定的渠道，何谈销售与利润?

淘宝开放战略却解决了这些企业最大的难题。上亿的优质客户与覆盖中国、辐射亚洲的渠道优势将成为这些企业在互联网上最坚固的“桥头堡”。而淘宝开放后给这些企业建立的独立域名外部网站也彻底解决这些大企业对品牌影响方面的顾虑，让这些企业在进行网络零售的同时，还能保持自己品牌的独立性、完整性以及高端形象。

(来源: http://www.pcpop.com/doc/0/390/390076.shtml)

评: 2002年9月优衣库正式进入中国市场，到2014年9月，优衣库在中国拥有约300家门店，分布在50多个城市，自从2009年优衣库建立天猫旗舰店，至今产品已经被卖到全国661个城市。网店帮助优衣库把顾客的范围拓展得更广。2013年的“双十一”，天猫平台共累计成交350.19亿元，其中优衣库为天猫平台销售最火爆的商家之一，销量过亿。而更重要的是，相比2012年的2000多万，优衣库在天猫平台上的销售额实现了500%的增长。通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的创新，开辟线上与线下协同发展的局面，作为全球第四大服装零售企业的优衣库创造出了一套独特的发展模式。

第一节　网络零售的产生

一、网络零售的定义

随着互联网的普及，电子商务成为全球经济发展中的热点，而且还在不知不觉中改变着人们的观念和生活方式。网络零售作为一种崭新的消费模式更多的受到人们的关注。

网络零售也称作网络购物，是指买卖双方以互联网为媒介进行的商品交易活动，即通过互联网进行信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。在这个过程中，买卖双方通过网络应用实现交易信息的查询(信息流)、交易(资金流)和交付(物流)等行为。网络零售包括所有针对终端顾客的电子商务活动，这里的顾客主要指普通的个人或普通的家庭，一般不包括生产性顾客。

网络零售包括B2C(企业对消费者)、C2C(消费者对消费者)两种形式。近年来，O2O(线上和线下的融合)将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台发展迅速。

网络零售因为产品数量大、种类多、价格低廉、无时间和地域限制等鲜明特点吸引了大批的消费者，网上零售市场也因此得到了充分的培育和发展，网上购物逐渐成为人们主流的消费方式，网络零售市场必将成为零售市场中一个新兴的巨大市场。

二、网络零售与传统零售的比较

传统零售业先于网络零售业的存在，两者都适应时代的发展而产生。网上零售业相比传统零售业具有以下的特点:(1)跨时空;(2)全方位展示产品或服务;(3)低成本;(4)信息的实效性强;(5)能够密切用户关系并深入了解用户等。具体的比较见表10－1。

表10－1　传统零售与网络零售的比较

根据中国互联网信息中心的监测，截至2013年12月，我国网民规模达6.18亿，全年共计新增网民5358万人。互联网普及率为45.8%。在我国互联网迅速发展和网民规模不断扩大的同时，网络购物已逐渐成为重要消费的途径，网络购物消费者的活动愈加丰富。网络零售在不断挤占着实体零售的市场份额。事实上，早在2005年电子商务刚刚开始发力的时候，业内就有了网络零售会“蚕食”实体零售市场份额的说法。

多数学者认为，随着网络购物的发展与逐渐成熟，网络零售与实体零售的差距必然会越来越小，有相当一部分的实体店会逐渐消失，但这并不意味着二者之间的关系是谁一定要吃掉谁的关系。过去几年中，实体店最大的成本就是店铺租金，尤其是在商业地产逐步占据主导的时候，实体店的租金势必会越来越贵，就价格本身而言，实体店是不具备同网店竞争的优势，但这不能说明未来实体店就会消失。首先，购物更多时候是一种心理体验过程，而体验式消费一直是网购的软肋，实体店恰恰是体验性消费的最佳场所;其次，实体店拥有网购不具备的便利性，网购货物再快也得等几天，而实体店只要付款，就能立刻提货。

尽管传统零售的实体店未来不会消亡，但是严峻的形势是:网络购物正在侵蚀传统零售的市场份额，零售业正面临着网络购物的挑战和威胁。因此，我国零售业必须充分关注、重视网络零售。

三、我国网络零售的发展

(一)开始发展

伴随着计算机的发明，网络设施的建设，通信技术的创新，互联网逐步融入到社会经济生活中来，一种新型的产业形态——电子商务应时而生，电子商务的产生改变了传统零售运作模式，形成网络－实体并轨的零售模式。

自1991年起，我国先后在海关、外贸、交通航运的部门开展了EDI(电子数据交换)的应用，启动了金卡、金关、金税工程。1996年，外贸部成立中国国际电子商务中心。1997年，网上书店开始出现，网上购物及中国商品订货系统初现端倪。1998年7月，中国商品交易与市场网站正式运行，北京、上海启动了电子商务工程。

我国网络零售市场发展初期，因国内计算机网络发展滞后、消费意识尚未形成等环境因素，造成网络零售市场发展缓慢，伴随着21世纪初网络泡沫的破灭，网络零售市场处于艰难的探索期。从2000年开始，以信息化和网络经济为代表的全球新经济飞速发展，吸引了各个行业商家的眼球，引领着各个行业的经营理念。2001年，我国网络购物市场规模仅为6亿元; 2003年，“非典”疫情的爆发为网络零售带来了转机。伴随着计算机的快速普及和投资泡沫的退去，市场实现理性回归，大量电子商务企业涌入，实现了中国网络零售市场的迅猛发展。近年来，网络零售业的发展出现了结构性转变，以B2C为核心的业态取代以C2C为核心的势头逐步体现。网络购物这种新型的购物模式，作为电子商务的分支，正以独特的优势成为一种大众化的购物方式。

(二)现状及特点

2014年3月4日，中国电子商务研究中心发布了《2013年度中国网络零售市场数据监测报告》。报告调研与监测的电商企业包括:天猫、京东、苏宁易购、亚马逊中国、腾讯电商、当当网、唯品会等。

报告显示，2013年中国网络零售市场交易规模达18851亿元，较2012年13205亿元，同比增长42.8%，占到社会消费品零售总额的8.04%;其中，京东2013全年交易额突破1000亿元，增长速度在40%左右;苏宁线上业务销售额达218.9亿元(含税)，同比增长43.86%，唯品会营收达104.5亿元; 1号店销售额为115.4亿元;当当网63.25亿元。

图10－1　中国网络零售市场交易规模

通过调查分析，2013年国内B2C网络零售市场呈现4大特征:

1.网店与实体店的O2O融合受到关注;

2.电商发力移动端抢占“移动”市场;

3.电商纷纷推出金融服务;

4.电商角力开放平台。

报告指出，2013年中国网络购物市场依然保持较高的增长主要归结于以下原因:

1.伴随网购市场日益规范，越来越多的人加入到网购队伍当中。

2.电商企业在一、二线城市发展稳定后，逐渐向三、四线城市延伸，推动了网购市场扩大。

3.2013年移动购物成为一股力量，推动网购的进一步发展。

此外，中国电子商务研究中心还预计，2014年网络零售市场规模有望达到27861亿。

值得关注的还有网络零售商的细分领域也被开拓，如奢侈品网购、医药B2C领域等，网络零售市场细分将成为趋势。

(三)网络零售发展中存在的问题

1.观念意识问题

当前，传统零售企业对网络零售主要有4种观点。

一种是“不屑一顾型”，认为中国实体零售业的发展空间还非常巨大，对发展网上零售不屑一顾;

二是“畏难不做型(知难而退型)”，认为一些已经触网的实体零售商，经过一段时间的发展没有什么效果，感到网上商店的开设完全不同于实体零售店的开设，其难度远远超出想象，所以不打算进入这一领域;

三是“盲目投入型”，认为网上销售太重要了，可能会替代传统零售，因此大规模投入，但效果很差;

四是“谨慎进入型”，认为网络零售业务是重要趋势，并且传统与网络在一定程度上可以互补。

2.运营体制问题

在运营体制上，网络部门到底是作为传统零售企业业务的一个分支，还是独立的运营主体?传统零售业对网络销售管理还没有明确的定位，缺乏准确的管理运作模式和架构。成立网络零售部门还需要对原管理架构做出合理调整，以及业务流程再造，可能会打破原来熟悉的运作框架。

很多传统零售企业将电商部门设在市场部、营销部甚至信息部之下，他们仅仅将网络零售当作一种营销手段，或是当作一种消化库存和过季商品的渠道。也有的企业设立了内部的电子商务事业部，但这些部门往往却不能获得独立的货品供应权，货品的种类、数量、采购周期、定价、销售策略等都要执行企业传统的业务流程，这些流程往往过于繁杂且缺乏透明，很多地方与网络零售需要的快速反应不相符。

3.线上线下融合问题

传统零售企业要做网络零售时，必须解决“线上业务是补充，还是与传统零售并驾齐驱”的渠道定位问题。

线上零售业务和传统线下零售业务分歧的焦点往往是价格。线上业务买卖双方的分离、购物者缺乏现场购物体验，决定了网上商品的价格如果不能低于实体店，就会缺乏竞争力。这意味着开展网络零售将面对价格体系上难以调节和来自供应商的双重价格体系的压力。此外，由于零售商线上线下常常使用同一品牌、同一进货渠道，但两块业务又分属不同部门，商品配送方面存在着大量矛盾，业绩考核方面也常常会发生矛盾冲突。线上线下送货配合也存在矛盾。两个价格体系、两套考核体系如果融合不好，则无异于左右手互搏。

4.营销经验不足问题

营销方式的不同是传统零售与网络零售业务最主要的不同点之一，在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。传统零售商在实体店的营销方面已经有了非常多的经验，但对于网络营销的认识大多数还没有起步。网络零售在满足消费者个性化“长尾”的需求上，其思维方式早已脱离了零售店有限的货架空间，这是传统零售商短期内难以调整过来的。

第二节　网络零售策略

一、制定战略

(一)明确的战略规划

战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。制定战略规划分为3个阶段:第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批、修正。

目前国内许多零售企业缺乏明确的网络零售战略，网络零售与传统零售的运营管理都需要有明确的战略，并根据战略实施的需要对组织结构进行调整。事实上，许多零售商对于为什么做网络零售业务、要做到什么样的规模、网络零售在企业业务中是什么样的地位等问题，大多数企业没有清晰的认识。有的是看竞争对手在做，有的认为做网络零售会增加企业的时尚感，总体上缺乏清楚的战略和定位，这也导致网络零售发展的方向会出现偏差。

在制定战略规划时，要回答以下问题。一是目的，企业做存量转移，还是做增量;二是战略，开拓新兴网络渠道还是战略投资布局;三是盈利，企业对投入产出有何预期;四是路线，走价格路线还是品牌路线;五是流程，利用已有系统还是另开发电子商务专属;六是渠道，是官网直销还是网络分销;七是外包，B2C系统开发、仓储物流配送等是否考虑外包;八是团队，用传统方式做B2C还是互联网方式做B2C;九是时机，即进入网络零售的最佳时间;十是投资回报率。

(二)控制成本，量力而行

网络零售业区分于传统商业的属性决定了其不同的进入与退出路径，一般而言，对网站业务的投入主要有3个大的方向:一是技术开发，包括网页制定与维护、数据库、客户管理、订单管理等，以及相关软硬件的支持;二是网站推广，包括广告支出、人员投入等;三是日常的运营维护，主要是人工成本的支出。

作为新兴产业，网络零售业市场竞争激烈。虽然电商企业容易从形式上进入电子商务领域，但想从中取得收益，需要从广告营销、支付体系、物流配送等方面加强建设。如果要建设一个业务覆盖全国、达到上亿元销售规模的网络零售业务，初始投入应在几千万元以上。如果把资金投在一家卖场，它3年后盈利的可能性很大;但如果投入到网路业务中，也许仅仅是个开始。所以投入前一定要了解真实的成本，详细计划，慎重投入。成功的电商企业在其发展初期需要通过融资来完善基础设施，同时消费者心目中的品牌形象也需要时间的积累才得以建立，因此网络零售商的成长离不开长期的资金保障。

二、选择网络零售平台

(一)网络零售平台的类型

表10－2　网络零售平台的类型

当前，领先的B2C网络零售商的主要发展趋势:一是综合式B2C继续扩充产品品类和品牌，提供一站式购物;二是平台与商家合作加剧，平台式B2C发展迅猛，独立垂直B2C将面临更大经营压力。比较典型的转变如京东商城，已经从自主经营向平台化转型。

(二)网络零售平台的选择

1.选择第三方电子商务平台

工信部中小企业电子商务研究课题组最新调研显示了企业选择不同电子商务平台的现状，如下图10－2所示。

图10－2　企业选择不同电子商务平台的现状

在第三方平台上，企业是以独立的商户身份来独户经营自己的产品。不仅一些企业会选择第三方电子商务平台，一些纯网络销售商也会选择第三方电子商务平台，如当当网、银泰百货、1号店都纷纷入驻天猫商城，使网络零售业出现相互融合的趋势。

2.收购网络零售企业

传统零售商进入网络零售，比较直接的方式是通过资本运作，收购市场上已有一定规模的网络零售平台，这种方式可以帮助企业迅速切入网络零售业务，但有较高门槛，后期整合也有不小难度。国美收购库巴，沃尔玛收购1号店，均通过此种方式快速进入网络零售。

3.自建网络零售平台

这一类的网站归单一的零售店企业所有，以销售本店的产品品牌建立起来的零售网络平台。具体分为综合品牌类和单一企业品牌两种类型。

(1)自建综合型B2C网站

企业在原有传统渠道中的品牌拥有大量的消费者基础与市场忠诚度，通过建立此类商务平台，不但可以弥补传统渠道中可能出现的终端漏洞(包括无法覆盖的终端区域)，节约渠道建设费用，绕开渠道直接竞争，还可以通过互联网进一步增强与巩固品牌的市场地位。

(2)自建单一型B2C平台

单一型就是只销售自己企业自有品牌的商品，这类网站的产品种类有限，企业在其上进行产品的网络销售及新品促销等。

自建网络零售平台可以充分利用企业自身的优势建立网站并开发网络覆盖，同时，由于大多采用企业官方销售网站的定位，给予消费者“产品有保障”的心理暗示，增加了消费者的信任度，这对网站的销售很有帮助。但由于网站中的产品种类有限，使消费者的购物选择受限，这会导致有的消费者会退而选择拥有更多选择的综合类服装网站。

零售店要想打造电子商务体系，需要大量的资金投入和经验积累，所以在进入网络零售之初，企业要有明确的目标和清晰的发展路径。零售店在刚起步时，可以先建立一个兼有网上商品陈列和下单功能的网站，或借用亚马逊、当当、淘宝等成熟平台建立虚拟店铺，先吸引一批网络消费者，树立一定的网上美誉度。在积累了一定经验并丰富了产品线之后，再搭建自己的B2C电商平台，扩大网络零售业务。在仓储、物流与相关IT系统开发方面，可以外包给专业的第三方公司。

服装作为网购的重要部分，传统服装企业也开始进军电子商务行列。传统服装企业进军电子商务有两种形式:一种是通过淘宝网设立旗舰店，另一种是自建独立商城。典型企业有美邦服饰、七匹狼、李宁、优衣库、畅销书、百丽、阿迪达斯、杰克＆琼斯、杉杉、雅戈尔、太平鸟。

这些服装企业建立自己的网上销售渠道，意味着零售企业不仅要面对综合类的B2C网站以及大量的服装、箱包、鞋帽等专业类的B2C网站，同时还要面对服装企业自身的网络渠道，服装企业面对的竞争压力空前巨大。

三、网络零售与实体零售的协同发展

协同发展是指网络零售与传统门店的协同和互补，比如线下实体店提供展厅体验功能，线上下单，线下提供自提货配送功能，线上线下促销联动，卡券通用，实现实体店和网站平台的并举发展。

(一)协同发展的模式

对于任何企业来说，实现两种以上业务协同发展的核心是战略资源的共享，以此提高资源的利用效率并降低企业经营成本。对于零售行业来说，实体零售和网络零售两种业务的协同发展必须基于战略资源的共享，即传统实体零售商在长期从事实体零售业务过程中，所形成的优势资源要能够在发展网络零售业务中实现共享。或者在开展网络零售业务过程中形成的优势资源也能够在实体零售业务中得到利用。例如，银泰百货在西安举办大型活动，其网上商城——银泰网将线上注册的所有西安的会员筛选出来，进行精准的活动推广，达到了很好的宣传效果。

不论是实体零售还是网络零售，采购、商品管理、物流、售后服务和客户管理都是重要的价值链环节或竞争力驱动因素。因此，如果零售店的优势资源能够在开展网络零售业务中实现共享，那么实现两种业务的协同发展就成为可能。换言之，在发展网络零售业务过程中，如果不能实现优势资源的共享，甚至导致资源配置的分散，那么两种业务的协同发展也就难以实现。

根据零售功能配置和营销战略部署两方面，可以将实现实体零售和网络零售协同发展的模式分为3种:相互补充、相互独立和相互融合。在不同模式下，不仅网络零售业务所承担的零售功能会有所不同，而且在目标市场、商品组合以及营销组合策略的选择上也会有所不同，如表10－3所示。

表10－3　传统零售与网络零售协同发展的3种模式比较

1.相互补充发展模式

该模式是指实体零售和网络零售在各自完成所有零售功能的前提下，将相同的商品(组合)分别销售给不同的顾客群体。在该模式下，实体零售渠道和网络零售渠道分别完成所有的零售功能，包括信息传递、销售服务、收款和送货等，以增加商品的销售量。

在该模式下，尽管实体零售渠道和网络零售渠道均须完成所有的零售功能，但因两种渠道所经营的商品相同，因此两种业务在某些零售功能上可以实现相互支持或协作，例如商品信息传递(促销)、退换货服务等。在该模式下，两种渠道针对的目标顾客群体可能不同，但这种不同主要指的是顾客购买习惯的不同，即有的顾客仍习惯到实体店购物，有的顾客则习惯于网络购物(追求便利性)，但他们对商品本身的需求不存在明显差异。因此，在该模式下，两种渠道应尽可能采取相同的价格策略，即线上线下同品同价。例如，在2012年底，苏宁电器对外宣称，公司将从2013年开始在北京、上海等一线城市市场实行线上线下同品同价，并从一线城市逐步延伸至二、三线城市。沃尔玛所有的网上业务包括退货、取货、优惠等，都与实体店相关联。

2.相互独立发展模式

在该模式下，网络零售定位于独立的渠道，即实体零售和网络零售分别完成零售的所有功能。在该模式下，如何避免两种渠道的内部冲突成为决策者必须重视的问题。现实中，许多零售店在开网店方面表现的迟疑不决，主要原因之一就是担心线上与线下的内部渠道冲突，即网店的运营对实体店销售服务形成一定的冲击。

要避免实体零售和网络零售发生内部冲突，差异化经营是基本途径，即两种业务分别针对不同的目标市场，经营不同的商品组合，实施不同的营销组合策略，包括沟通策略、价格策略、服务策略等。现实中，零售市场需求的差异性是客观存在的，这也是零售企业开展多业态经营的基本条件。例如，从顾客群的细分角度看，实体店的忠实顾客主要看重的是服务和实体店铺的环境品位;而网购者看重的主要是低价或便利性。

在实体零售和网络零售分别独立完成所有的零售功能(相当于两个事业部)的情况下，两种业务之间还能否实现资源共享呢?从价值链的角度看，这是完全可能的。比如两种业务可以共享稳定的供应商关系，共享物流配送系统和售后服务体系，共享品牌声誉等，但前提是品类组合要具有较高的一致性。如果实体店卖的是服装，而网店卖的是家用电器，资源共享就难以实现。

以银泰百货为例，银泰采用的就是线上线下相互独立的发展模式。银泰网从建立之初就确定了网络零售与实体零售差异化模式，网络零售与实体零售进行严格区分。银泰网是银泰百货的网上商城，其经营管理是相对独立的自营模式，并成立了专门的银泰电子商务有限公司，由专业的电子商务运营团队来运作。与实体业务不同，银泰网采取了自采、自销的自营模式，所经营的商品以时尚商品为主，这样就完全掌握了商品的所有权和主动权。银泰网在建立之初，就充分享用了银泰百货线下的近200个战略合作品牌资源(供应商关系)，保证了银泰网在一个较高的起点上实现了快速高效发展。

3.相互融合发展模式

由于实体零售和网络零售各具特色和优势，因此零售店还有一种选择，即在流程再造的基础上，将实体业务和网络业务整合为一条统一的渠道，即相互融合发展模式，或称O2O模式。在这种模式下，实体业务和网络业务之间是分工协作的关系，分别承担效率高或成本低的职能。在这种安排下，实体店往往主要完成商品展示体验、售后服务等功能，而商品交易的功能主要通过网络平台实现，可采用线上下单，线下提供自提和配送功能，线上线下促销联动，卡券通用等方法。

2012年7月，国内最大的家居连锁零售商——金海马家居网上商城正式上线，率先在国内推出了“线上挑选交易、线下展示体验”的O2O模式。它通过网上商城、实体店与珠三角区域内五大物流仓储中心的结合，实现了仓储直发，为珠三角区域内的客户提供贴心配送、安装服务。天猫线下实体店订单总仓发货，或者线上订单多仓(门市点)发货。预计未来O2O模式会快速成长，这会让网络零售服务商扮演更重要的角色，协助产品的长链整合。

(二)协同发展模式的选择

在选择发展模式时，主要考虑以下影响因素:

1.考虑企业自身资源条件

不同的零售店所拥有的战略资源条件是不同的，必须经过深入分析，明确自身拥有哪些优势资源条件，在此基础上，做出有关网络零售业务的发展定位。战略资源分析应主要考虑实体店铺资源、供应商关系、商品管理能力等。

(1)实体店铺数量及分布。零售店拥有的实体店铺数量对于其选择线上线下协同发展模式会有较大的影响，如果企业拥有的实体店铺数量多，可以在相互补充或相互融合两种模式中选择其一;如果实体店铺数量少，则往往适合选择相互独立的模式。

(2)供应商关系。零售店不管实施哪一种模式，都需要取得供应商的支持。而且，供应商从自身利益出发，也要对产品分销渠道体系做出系统的考虑。在相互补充或相互融合的发展模式下，零售商与供应商的关系相对简单，而当企业实施相互独立的发展模式时，两者关系会变得相对复杂，因为供应商要为零售商不同的渠道提供不同的产品，而且还要协调“自营”与“联营”的关系。在处理供应商关系时，零售商还需考虑采购权的配置问题。

2.零售业态的影响

实体零售业态不同，其经营的商品组合以及所培育的资源条件也不同。例如，物美主要从事的是超市，经营的商品主要是日用消费品;王府井主要从事的是百货，经营的商品种类主要是服装、鞋靴、化妆品、首饰等;苏宁主要是专业店，卖的主要是家电和电子产品。

以百货店为例，传统百货商经营的商品主要是服装、鞋靴、化妆品、珠宝配饰、居家生活用品等市场需求差异大且需要较多切身体验的商品，但因其缺乏实体店铺资源，且实体店普遍采取“联营”模式，因而较为适合采用相互独立的协同发展模式，即网络零售渠道和实体零售渠道分别针对不同的目标市场，经营差异化的商品，并采用不同的价格、沟通、服务等策略。其中，实体店主要针对那些注重购物体验且具有高品位需求的消费者开展经营活动，网上商城则可以主要针对年轻人经销时尚百货并突出价格优势和便利。

3.市场需求变化趋势

现阶段，网购者更关注低价格和便利性，往往会产生冲动性购买行为，在这种情况下，零售店更适合采用相互独立的协同发展策略，即网络零售渠道和实体零售渠道分别针对不同的购买群体，经营差异化的商品，并采用不同的价格、沟通、服务等策略。然而，随着经济社会的发展，网购者会越来越关注品质和服务，因此零售商应向相互补充或相互融合的方向发展。

四、具体策略

(一)实施合理的采购政策，丰富网购品种

购物网站上卖什么商品，什么商品赚钱，这是网络零售B2C方式最需解决的事情之一。一般而言，成功的传统零售企业也不能简单地采取实体店中有什么商品直接搬至B2C网上售卖的“全品种”经营模式，虽然“全品种”经营模式不需要专门为网店保持库存，可以节省库存成本，也可以发挥连锁门店规模的优势，利用门店终端为客户配送或提取商品。但是，在实际操作中并非如此。实际中，不同的渠道存在不同的策略，当一个供应商专门为零售实体店供货时，就不可能同样让其商品在网店上采取不同的政策售卖;尤其在供应商或品牌生产商有了自己的购物网站时，就更不可能让零售商采取区别政策售卖了。而零售商的B2C主要是以售出商品的差价为盈利手段，当进货渠道受到供应商的约束而售价不能自己决定时，出现亏损状况的B2C就不意外了。况且，在目前网购市场不规范的背景情况下，其盈利空间将受到挤压，即便采取代购品牌的方式，也仅是为了增加网购人气，而非有盈利。

如何选择合适的经营模式，可以采取以下方法:

第一，根据网络市场的规范进程，逐步走向“全品种”模式。由于网购业务缺乏市场监管，造成目前网上购物者以“价廉”为主要消费动因。虽然网购可以减少众多进货环节和库存成本，从而降低成本，但是在没有形成网购进货渠道和与之相符的售价规范体系前提下，想借助传统零售企业规模，打造“一站式购齐”的“全品种”模式，目前不可能是主流。为此，应该分成两步走:第一步，依托现有实体店采购机制，在分析网上市场消费购买的前提下，有选择性将商品移至B2C。网上经营的商品不宜与实体店相同，应有重点。这一步可以理解为网购是传统零售业态的补充。第二步，当B2C专业营采队伍建设完成后，逐步根据B2C市场的规律和变化，挑选适合与本B2C定位相符的商品，独立开拓B2C市场。这一步可以理解为网购是传统零售业态开辟了一个新业态。

第二，注重品质，作为阶段发展的品类政策。由于供应商渠道政策不同，尤其是知名品牌约束网购经营，因此，B2C方式更应在进货时将采购重点放在商品的“品质”上，而非品牌供应商。与“品质”优良的供货商直接签订源头采购合同，产销一条龙，增加可供让利的空间，以满足目前网购者的消费心理。

第三，敏感品类行业信息，注重培养B2C品类采购专家。目前B2C商品卖得好的，一定是该商品类别做得好，这说明该网站采购团队中有对该品类行业特别了解的人。因此，培养富有经验的采购人员，形成一支精良的采购团队对网络零售至关重要。

(二)网站设计提升网络购物的体验和效率

首先，网站设计一定要有自己的特色和风格。像银泰网就有自己鲜明的特色和风格，其背景颜色不再是简单的白色，而是由黑、灰两种颜色构成。其次，在网站的首页上充分体现了自己的优势组合，银泰网包括15天免费退换货、满199免运费的承诺，还有包括中国银行、支付宝、招商银行及信用卡、中国移动通信手机支付等方便的支付形式组合。此外，还需要加强对网站商品的图片拍摄与优化设计，特别要增加服装服饰类商品的模特展示图片，增加顾客浏览的积极性和浏览时间。图片展示要合理规划，不要多屏展示，节约顾客的浏览时间和决策时间。

(三)增加自有品牌商品，提高网络零售的差异性

目前，国内零售商大都以联营模式来运营，导致店内商品大致雷同，“千店一面”的情况比较普遍，这对于零售店开展网络零售极为不利。如果零售店的网上商城以实体店的商品为主，那么网购者可能就会去实体店试好款式和大小，然后以网购的形式低价买到商品，这就大大影响了实体店的销售。因此，网上商城上的商品必须要有差异性，而差异性最大则是自有品牌商品。只有不断增加自有品牌商品，网上商城的差异性和独特性才能体现。

另外，为了提高零售网站的差异化经营，可以采取买断一些国际大品牌的某些款式和型号，并在价格上做出适当的让步，这不仅能吸引更多的顾客放心购买，还能对企业进行免费宣传。

(四)积极学习先进的网络零售技能

在网络零售的发展过程中，新的技术、方法不断推陈出新。美国的老牌日用百货Lands＇End公司充分考虑到了顾客时间成本而推出了虚拟“试衣”服务。顾客只要输入自己的三围尺寸、身高、手长、腿长、脸型、皮肤颜色等信息，该网站就能帮顾客在网上构建“3D试衣模特”，这样顾客就能直观感受逼真的穿着效果，并能自由选择搭配的便利。这种虚拟的“试衣”服务不仅能帮助顾客完成试衣，还能帮助顾客进行搭配的多样选择，不仅免去了退换货的烦恼，更能提升顾客的一次购买量。目前，我国的B2C网站已经开始这方面的尝试，零售商应该开展这方面的探索尝试，积极创建自己的“试衣”系统，吸引更多的顾客访问并加大购买数量。

第三节　网络零售的市场分析

一、市场结构

据中国电子商务研究中心检测数据显示，截至2012年12月，中国B2C网络零售市场(包括平台式和自主销售式)的市场占有率(交易额占比)如图10－3所示。另外，C2C网络零售市场中，淘宝集市的地位依然稳固，其市场占有率(交易额占比)如图10－4所示。

图10－3　2012年中国B2C网络购物交易市场份额占比图

图10－4　2012年中国C2C网络购物交易市场份额占比图

二、市场竞争行为

(一)价格竞争

网络时代的市场价格信息十分透明，如何制定合理的价格成为企业竞争的关键。

第一，低价策略。低价是电商企业利用电商平台进行竞争的主要手段，通过价格优势争夺市场份额，排挤现有对手，又可以通过此策略阻碍潜在进入者的威胁。同时，网络零售商的低价策略往往具有时效性，通过部分产品的低价吸引顾客，放弃部分高额利润，实现薄利多销，此后又能带动平台内其他产品的销售。

第二，实体店铺与网络零售相结合。面对网络虚拟平台这个更为宽广的销售渠道，实体店融入B2C或C2C平台以完善其销售体系。近年来，企业在进行战略布局时都会考虑电子商务，凭借电子商务的广泛影响力，企业不仅能克服空间的距离，还能扩大其销售范围。在实体店铺与网络零售相结合的同时，也出现了产品价格与产品质量的相互博弈。

第三，人造节日，促销频繁。网络零售商们乐此不疲地通过价格战来抢占市场。近年来电商们通过“造节”制造出的价格战几乎贯穿全年，例如:当前最有名的“双11购物节”是2009年阿里集团做了一个决定，即在每年的11月11日，这个被中国人称为“光棍节”的日子里，举行大规模的消费者回馈活动，自此“双11”诞生。2009年“双11”的销售额仅1亿元，但2013年的“双11”一天的销售额已达350多亿元。双11”销售额5年增加350倍，刷新了全球网购节日的纪录，在消费者的眼中，“双11”已经成为全民购物狂欢节。

(二)差异化竞争

1.客户需求的差异化

网络零售商通过选择一个细分市场，形成产品主体差异化，通过差异化手段建立企业形象，形成核心产品或平台的品牌价值。营销学将产品定义为核心产品、有形产品、期待产品、延伸产品和潜在产品5个层次，企业通过满足客户的核心需求，再发展不同梯度的产品满足不同类别的客户，实现多类型产品的销售，这也是许多网络零售商的发展路径之一。

2.服务的差异化

网络零售主要通过网络进行沟通，其售前咨询服务、售后品质保证服务都是考核网络零售商的重要标准，透明的评价机制也会引导市场购买力的流向。市场竞争日益激烈化，核心产品的差异化优势不断缩小，服务作为产品销售的延伸成为影响消费者购买行为的一个重要因素。

3.物流的差异化

有别于传统零售市场，网络零售在商家和消费者这两要素的基础上，需要增加“物流”这一要素，三要素共同构成网络零售市场。物流起着物品传递的重要职能，针对B2C及C2C市场，不同的经销商和个人选择不同的物流模式。

部分网络零售商通过与物流公司达成战略合作解决其物流问题。国企如EMS、中国邮政，民营企业如申通、宅急送、顺丰、天天等，物流网络覆盖范围加大，服务质量和速度也不断提升。

部分零售商通过自建物流基地，布局物流网络实现商品高效传递。少量零售商采取自有物流和门店自取的方式。物流作为特殊的服务延伸，也会使消费者产生品牌信赖。

4.支付方式的差异化

网络零售的交易通过网络支付、银行汇款、货到付款等手段进行，不同的支付方式带来不同的消费体验。支付环节作为电子商务交易的重要环节，支付方式的安全性和便捷性对交易的成败有重要影响。

目前国内在线支付企业主要由三大类组成，一是由五大商业银行提供的网关支付服务，比如银联，金融背景与业务熟悉是这类支付平台的最大优势;第二类是依托大型B2C、C2C网站的支付工具，比如支付宝就属于这种非独立性的寄生形式;第三类是以快钱网为代表的第三方支付平台，具有网上支付、电话支付、移动支付等多种支付手段的特点。

(三)广告行为

广告对消费者感知产品差异、扩大消费者心理偏好的作用明显，也是企业用来传递产品差异和品质信息最常用的手段。面对激烈的广告市场，网络零售商将重心放在网络广告而非传媒广告，这也契合了网络零售的市场出发点。网络广告依据现代营销手段，主要投放于搜索引擎、视频网站、邮件等依托网络的方式，从大范围的人群中吸引目标群体。

三、市场绩效

(一)市场规模

网络零售市场的市场规模可以从交易规模和企业规模两方面来看，根据中国电子商务研究中心监测数据显示，2008年以来，我国网络零售市场的交易规模呈现快速上升趋势，如图10－5所示。可见，中国网络零售呈现良好的发展态势，网络零售交易规模迅速扩大，网络零售额占社会消费品零售额的比重也不断提高。

图10－5　2008～2013年中国网络零售市场交易规模

企业规模方面，B2C、C2C和其他电商模式企业数量保持了稳定的增长，如图10－6所示。伴随着网络零售市场价格战的进行，电商企业在不断的整合，部分B2C企业在竞争中被淘汰。

图10－6　中国B2C、C2C电子商务企业数量增长图

根据麦肯锡发布的报告《中国网络零售革命:线上购物助推经济增长》，中国网络零售交易额在2011年成为世界第二大网络零售市场，2012年达到1900亿～2100亿美元，非常接近全球最大的网络零售市场——美国，而且其增长速度亦大大超越世界其他国家。在2012年，网络零售在中国占整体零售的6.3%，而在美国占整体零售约5%。

中国零售行业的劳动生产率目前仅为美国水平的2/3，但如果中国的电子零售商达到全球其他主要市场电子零售商的水平，到2020年，整个零售业的劳动生产率可能提高14%。麦肯锡分析认为，这意味着，到2020年，中国网络零售市场销售额将有望达到4200亿～6500亿美元，相当于美国、日本、英国、德国和法国目前规模的总和。

(二)经营范围

服装、娱乐及教育、家庭设备用品在中国网络零售商品中占比排前三名。其中服装占整体在线消费35%，娱乐、教育文化用品服务占整体在线消费20%，家庭设备用品及维修服务占在线消费15%。随后是交通和通信、医疗保健和个人用品、建筑装饰材料和食品等。

(三)地域范围

由于互联网的特性，网购的消费者已经辐射到实体门店范围之外。数据显示，家电类商品能突破地域限制，反映出消费者选择家电类商品注重的是“品牌”，没有地域差异，而超市或百货类商品，则明显带有本土特色或消费偏好青睐。

从行政区域看，2012年阿里巴巴集团“双11”期间1万亿元的成交额省份分布图显示，网购最活跃的区域是:(1)珠三角，其中广东省占比12%，排行第一;(2)长三角，浙江省、江苏省、上海市分别以10%、9.5%、7%的占比位列网购第一梯队。(3)环渤海经济圈，山东、北京地区，成交额占比在5%至7%之间;(4)四川，4.3%;(5)湖南、湖北、河南、辽宁等地区，3%至5%。

未来我国三、四线地区消费能力将进一步的地释放，这是中国内需的最主要增长来源，网购格局也呈现了东部沿海向内陆延伸的趋势。

(四)行业利润

网络零售的目标客户群和潜在客户群的流动性大、忠诚度低，网络零售商只有通过不断扩大规模才得以提高其运行效率和建立品牌价值，对所有网络零售商而言，没有达到经济盈亏平衡的规模预示着企业最终将失败。

尽管网络零售业的销售规模不断扩大，但行业利润水平却不高，以B2C为例，网络零售商为了扩大市场份额，增强市场控制力，不约而同采取了价格战，激烈的价格竞争导致整个行业的利润水平维持在低位甚至亏损。

(五)网络投诉

网络零售体现出的虚拟与现实相结合的性质容易造成纠纷，据报告显示，2012年网络购物占电子商务类投诉55.4%，团购占21.32%，移动电子商务领域占5.36%，B2B网络贸易领域投诉占2.53%。网络零售投诉比例相对较高，并且主要集中于退款问题、网络欺诈、物流快递、产品质量等问题。网络投诉表示用户体验的不满，直接影响网络零售商的口碑与形象，网络零售企业针对网络投诉需要积极采取措施。

案例10－2

七匹狼电商的线下线上融合

七匹狼是典型的较大规模的传统服装企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面挑战颇多，企业历史上或者其他企业也没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出合适自己发展的电商之路。

一、线上管理线下化

七匹狼这样原来依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其实电商之路要艰难得多。即使企业想做电商，就会碰到两大问题:线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击，或者还有个情况，就是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提，允许其线上发展。这个其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。由于得到了公司的授权，经销商可以在淘宝内投广告、参与直通车等营销活动，销量大幅攀升。

二、经销商产品区分

很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，一个线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，线上可以新货预售，也可以卖线下库存，最后可以推限量版的产品推品牌形象。到2010年底，七匹狼已有7家线上分销商脱颖而出，其分销量基本能与直营店五五抗衡，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇。目前在中国比较成功的升级电商的传统企业，基本是就是以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。

三、线上渠道多点繁殖

2012年年底，七匹狼在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。除了这块直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了了七匹狼的电商家族群。

七匹狼电子商务的负责人钟涛发现，七匹狼的直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责是承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店+工厂店”3种业态的全面性店铺。

七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，规律清晰后，再开放给分销商进入。钟涛称:“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”经过以上措施，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大，不断增加市场占有。

四、线下和线上基本实施统一的价格策略

七匹狼品牌商属性，相比苏宁的渠道商属性，注定了七匹狼在线下和线上同价策略方面要好很多，品牌商可以自己掌控价格，而苏宁是向品牌商进货，所以苏宁的线上和线下同价将受到更多的挑战，因为消费者不是那么关注线上线下同价，而是更关注同一个产品在哪个电商平台价格更低。目前，七匹狼的线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会。

五、抓大放小，ABC管理

在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们2012年线上的平均销售额破5000万元。

钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。

七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。

六、打造经销商的商品交易平台

目前七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充?七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的、针对广大线下经销商的“商品交易平台”盘活线下终端店铺。

实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售;二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。”

钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想八折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”

七、线上线下的跨渠道尝试

跨渠道业务的成功，对传统企业基本会遇到3个障碍:(一)零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标的冲突;(二)流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的配合发生;(三)没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，为销售市场提供强大智慧的客户端平台，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时候，存在些不足，系统能力是保证了，但理念上线下团队还未跟上，所以实际操作上，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。

但近期，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是线下线上，都能同时享受到一样的服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。钟涛解释到，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看。”而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。

跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，同步化对一个传统企业来说，远比电商速度更重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS以及移动设备，所以企业对应的是CallCenter、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及到IT架构问题，对传统企业来说，要尽快实现基础设施的铺垫。

一个传统企业需要逻辑的思考问题，不能跟风凭概念去布局电商。我们在走传统企业电商化之路时，要针对自己的目标慎重行动，同时要根据实际的实施过程把握适当的时机，进行相应的调整。

(来源:关苏哲(文) http://www.woshipm.com/operate/37030.html)

评:从高歌猛进到一路关店，服装企业的危机越来越重。与此形成对比的是服装线上销售却成为新的亮点。在淘宝(含天猫) 2014年7月品牌销售统计中，男装品牌单月成交额接近亿元，其中，七匹狼继续蝉联淘宝(含天猫)男装线上销售冠军，7月成交额为9148万元，服装品牌线上销售从陪衬渠道已变得越来越重要。案例中，七匹狼从传统服装企业成为电商业务的先行者，形成以用户为中心，线上与线下无缝对接，形成各方利益保障的全渠道的体系，成为企业提升创造力的源泉，七匹狼正书写着传统服装企业在互联网时代新的篇章。