绝对评价法

6.2　绝对评价法

绝对评价法(Absolute Evaluation)是在某一公共部门即评价对象的集合之外确定一个标准，并将评价对象与客观标准进行比较，判断评价对象达到目标基准绝对位置的方法。从其定义可知，绝对评价法的特点是:评价基准是在评价对象之外确定的，基准有一定的共用性;评价基准是在对评价对象体进行测量以前确定的;评价结果说明了评价对象的达标程度。采用绝对评价法时，由于其标准比较客观，因此如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价对象都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各类工作目标的完成情况，明确将来的工作重点。但另一方面，由于其客观标准确定很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价主体的价值取向和经验的影响。同时，被评价对象由于缺乏横向比较，容易产生自我满足感，不利于形成竞争气氛。所以，绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，反而容易受人为因素影响，因此，常常与其他评价法一起综合使用。

从具体操作方式看，绝对评价法包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法和平衡计分卡法。

6.2.1目标管理法

1.目标管理的概念

目标管理(Management by Objective，MBO)的概念是著名管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，该领域的工作必然会被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。

尽管目标管理的具体形式各异，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的指导思想上是奠基在Y理论基础之上的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理一样具有一些共同要素，如明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效等，但相比传统的管理方式又有一些鲜明的特点:一是重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。二是建立目标链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。三是重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是绩效评价和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于实现目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

2.目标的性质

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征:

一是层次性。组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务;在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步细化为更多的具体的行动目标和行动方案，因此在目标体系的基层，有部门和单位的目标、个人目标等。同时，在组织的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。

二是网络性。目标网络的内涵表现为:(1)目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等，目标和规划形成一个互相联系着的网络。(2)领导必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。(3)组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。(4)组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

三是多样性。公共部门的主要任务目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。

四是挑战性。根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也是没有动力去完成该项工作的;如果一项工作很容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。

五是可考核性。目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核需要坚持一个原则:只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。

六是可接受性。根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。其中，效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价。一个目标如果要有激励作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。

七是可反馈性。可反馈性就是在目标管理的过程中，把目标的设置、目标的完成情况等信息不断地反馈，让相关人员实时知道组织对自己的要求以及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。

3.目标管理的优缺点

从总体上看，目标管理的特点主要表现为:首先，明确目标。早期的研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和目标相联系的。其次，参与决策。传统的目标设定，通常是由上级单向给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。与此不同的是，目标管理中的目标设定是以参与的方式决定目标。再次，规定时限。目标管理强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。最后，评价绩效。目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。

目标管理的优点主要表现在:

一是形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。

二是有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

三是明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。

四是自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。一方面，组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可;另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

五是控制有效。目标管理方式本身也是一种控制，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

目标管理的不足包括:(1)强调短期目标。短期目标易迅速见效，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。(2)目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，一个组织的目标有时只能定性地描述，定量度量是困难的。(3)无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

4.目标管理的功能

由于目标管理是超前性、系统性、整体性和重视成果、重视人的管理。它的功能体现在:一是克服传统管理的工作缺乏预见、计划和不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能有效率的两大弊端。二是提高工作成效。目标同客观的评价基准和奖励相配套，有利于全面提高管理的绩效。三是使个体的能力得到激励和提高。四是改善人际关系。

5.目标管理的实施程序和步骤

一是目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，可细分为四个环节:(1)高层领导预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案，即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。(2)重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构。(3)确立下级的目标。首先要让下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。分目标要具体量化，既要有挑战性，又要有实现可能。(4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

二是过程管理。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但这并不等于领导可以放手不管;相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施的过程中施以有效的管理是不可缺少的。具体措施如:进行定期检查;向下级通报进度;帮助下级解决工作中出现的困难问题，等等。

三是测定与评价。达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

不同的公共部门，其组织活动的性质也可能存在较大的差异。因此，实施目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步:

第一步:建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系:某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。

第二步:组织实施。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助，提出问题，提供信息以及创造良好的工作环境方面。

第三步:检查与评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

6.实行目标管理的基本条件

实行目标管理，需要有相应的配套条件。包括:要有一定的思想基础和科学管理基础。各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果;关键在于领导。领导要和下级就实现各项目标所需要的条件以达成协议，充分发挥下属的个人能动性;目标管理要逐步推行、长期坚持，并且要确定好目标。一个好的目标必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析以及及时激励制度的支撑。推行目标管理还要注重信息管理，信息工作是目标管理得以正常运转的基础。

6.2.2关键绩效指标法

1.关键绩效指标及相关概念

关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是公共部门绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标法符合一个重要的管理原理，亦即“八二原理”:即80%的价值是来自20%的因子。其余20%的价值则来自80%的因子。因此，必须抓住20%的关键行为。除关键绩效指标外，还有几个概念跟它有着密切的联系:一是关键过程领域(Key Process Area，KPA)。指公共部门需要集中力量改进和解决问题的过程。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践(Key Practices)。二是关键结果领域(Key Result Areas，KRA)，意为实现整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。

平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。如把KPA、KPI、KRA、BSC系统地联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，它们也是实施绩效量化管理发展的四个阶段。

2.关键绩效指标的特点和构建要素

关键绩效指标具有以下几个方面的特点:

一是来自于对公共部门战略目标的分解。作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于部门的战略目标。关键绩效指标来自于对公共部门战略目标的分解，是对部门战略目标的进一步细化和发展。部门战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

二是对绩效构成中可控部分的衡量。公共部门活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各类岗位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。

三是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每类岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层领导的工作任务更复杂，但关键绩效指标只对其中的部门整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

四是组织上下认同的事项。关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职岗位自行制定的，它的制定过程由上级领导与下属员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。

KPI在组织中具有举足轻重的意义:第一，作为公共部门战略目标的分解，KPI的制定有力地推动部门战略在各单位得以执行;第二，KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各级各类人员努力方向的一致性;第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各类岗位的员工集中精力处理对部门战略有最大驱动力的方面;第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理层能清晰了解本部门的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

同时，关键绩效指标构建需要把握几个要素，主要包括:一是构建的流程性、计划性和系统性。二是依据部门级KPI建立次级部门的KPI，并对相应部门的KPI进行分解。三是将KPI分解为更细的KPI及各类岗位的绩效衡量指标。四是对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并易于操作。

3.确定关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公共部门整体目标相结合;T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循如下过程:

首先，建立评价指标体系。可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。先明确公共部门的战略目标，找出部门的工作重点，并确定这些关键业务领域的关键绩效指标(KPI)，从而建立部门级KPI。之后部门的领导需要依据部门级KPI建立次级部门的KPI。

其次，设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

最后，审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.关键绩效指标设计的基本方法

目前，通常采用鱼骨图分析法和九宫图分析法来设计关键绩效指标。这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。下面介绍鱼骨图分析法。

(1)基本概念

鱼骨图又名特性因素图，是由日本管理大师石川馨先生提出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可称为“因果图”。由于问题的特性总是受到一些因素的影响，我们可以通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值放在一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形，亦即特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。头脑风暴法(Brain Storming)是指一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。

(2)鱼骨图的基本类型

鱼骨图的基本形状如图6-1所示。从类型上看，鱼骨图有三种基本类型，即:A.整理问题型鱼骨图。用于各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理;B.原因型鱼骨图，鱼头在右，特性值通常以“为什么”来描述;C.对策型鱼骨图，鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来描述。

图6-1　鱼骨图的基本形状

(3)鱼骨图的制作与使用

制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构与绘制鱼骨图。在分析问题原因/结构时，一是针对问题点，选择层别方法;二是按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素);三是将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系;四是分析选取重要因素;五是检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。鱼骨图的使用通常分为以下步骤:查找要解决的问题;把问题写在鱼骨的头上;召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题;把相同的问题分组，在鱼骨上标出;根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因;拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题;针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次。

6.2.3平衡计分卡

1.概念和历程

平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)是绩效管理中的一种新思路，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，适用于对公共部门的团队考核。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评价组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间，长期目标与短期目标之间，外部和内部，结果和过程等动态平衡。平衡计分卡的框架如图6-2所示。

图6-2　平衡计分卡的框架

从其发展的经历看，平衡计分卡方法的演进大致可分为三个阶段:

(1)平衡计分卡时期

在这一阶段，Robert Kaplan与David Norton的研究成果《平衡计分卡:驱动绩效的量度》刊发在1992年《哈佛商业评论》1月与2月号。该研究成果强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素)，但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。

(2)平衡计分卡+战略地图时期

现代的公共部门面对大规模、多层次、多地域带来的管控的挑战，如果没有一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部直观地展现。而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来。《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台;《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3～5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成;而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎。

(3)平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期

平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三个阶段平衡计分卡体系的核心思想。Robert Kaplan与David Norton认为，在当今的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是:大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

2.内容与优劣

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。主要内容包括:在客户方面:管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。在业务与流程方面:为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。在学习和成长方面:确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。在财务方面:列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，自平衡计分卡方法提出之后，其对组织全方位的考核及关注组织长远发展的观念受到学术界与企业界甚至公共部门的充分重视。大体上，实施平衡计分卡的管理方法主要优点是:克服财务评估方法的短期行为;使整个组织行动一致，服务于战略目标;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;实现组织长远发展;通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

但是平衡计分卡的管理方法也有以下缺点:一是运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”，而且有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的;二是尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标;三是当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，而保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源;四是平衡计分卡难以执行:一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。

3.操作实施

一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅应该前后连贯，而且要互相强化。Kaplan＆Norton(1993)汇整出平衡计分卡的设计步骤:首先，在澄清组织的愿景与战略后，展出财务、顾客、内部程序及学习与成长等四大构面;其次，找出被评估组织之关键性成功因素;最后，设计与战略相连接的关键性评价指标。

在实践中，公共部门组织应综合考虑所处的环境、自身优劣势、发展阶段、规模与实力等因素实施平衡计分卡考核，尤其要注意以下几个问题:

一是组织的愿景与战略的建立与倡导。公共部门首先要建立愿景与战略，使每一内部单位可以采用一些绩效衡量指标去完成部门的愿景与战略。另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公共部门的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

二是绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据公共部门的战略目标，结合自身的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下、从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表公共部门的战略目标。

三是加强部门内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道部门的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

四是确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与部门的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

五是绩效指标体系的完善与提高。首先，对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映公共部门的实际;其次，要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善;最后，要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为公共部门的战略目标服务。

实施平衡计分卡会存在一些障碍，主要包括:一是沟通与共识上的障碍。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。二是组织与管理系统方面的障碍。据调查，企业管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。三是信息交流方面的障碍。平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程。对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为实施平衡计分法的又一障碍。四是对绩效考核认识方面的障碍。如果管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

在技术层面，平衡计分法实施的过程中一定会遇到困难:一是指标的创建和量化。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。二是结果与趋动因素之间的关系确定。平衡计分法要确定结果与趋动因素之间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。三是实施的成本。平衡计分卡要求从四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员的参与。

6.2.4等级评价法

等级评价法又称“等级鉴定法”，是一种历史最悠久的也是应用最广泛的绩效考评技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行评价，总成绩便为该员工的考评成绩。运用等级评价法应注意各项选择含义的明确程度;上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度;对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度等问题。

等级评价法的优点主要在于其简便易行、适应性强，可以避免趋中或严格或宽松的误差，而且评估成本较低。但是，它有很多不足和缺陷，主要表现在:由于它对每个评价指标所给出的权重，一般都是评价人员根据自己的主观感受所确定，带有一定的随意性、主观性，这样就不可避免地带来一定程度上的评价错误。此外，在员工提出异议的情况下，评价者很难为自己的结论提供强有力的证据，从而就造成了对员工提供反馈和指导的效果不佳。