目标和职能职责任务完成情况

项目一　认知管理

图1-1　重点内容网络图

管理寓言

案例一

地主的故事

古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇用了4个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。

开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇用了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。

一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇用更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。

地主的气不打一处来，他增加了4个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。

他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。

规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午天气热时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。

凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印算半次旷工）作“自动离职”处理。劳动期间不准偷懒，凡发现者一律算迟到。

由于地主提供的薪金极具挑战性，且按月提供，不至于青黄不接，因此雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作。

当年土地收成提高了50%，地主看到“民主”管理带来的巨大收益，笑得嘴都合不拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。

一切照旧，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10%.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大会会场悬挂了一幅大大的横幅，上书一行大字:“今天不努力耕作，明天努力找耕作”。让人看了胆战心惊、不寒而栗。

会上，地主在深刻批判了雇农们的懒惰和无能后，宣布今年年终他们最后一个月的工资全部扣罚。

一番发泄之后，雇农们决定分头去找地主说情。

张三首先找到地主诉苦说他们四个人本来干得好好的，由于新来的周七、武八两个人平时工作不努力，一有机会就偷懒，而每个月工资和大家拿得一样多，时间长了大家心里觉得不公平，于是便纷纷开始偷懒，所以才导致收成下降。

地主勃然大怒，决定找其他人来确认此事，他决心一旦落实此事，定要对当事人予以重罚。

张三走后，李四随即来找地主反映情况，地主当即核实了周七、武八的事情，情况基本与张三讲的一致。

李四走后，王五也找地主谈心来了，除了张三、李四提及的问题外，他还提到了另外一个情况，说他有一次看到隔壁家的牛来吃庄稼，他去赶的时候被牛角顶破了腿，第二天没有能够来上班，被地主扣罚了10天的工资，于是以后他看见别家的牛吃庄稼就再也不管了。地主训他一顿道:“当时你为什么不说明理由呢？”王五说:“我本来准备说的，但你当时气急败坏的样子把我吓慌了，就没有讲，过后也没有机会再说。”

地主想，接下来该赵六来了，谁知等了一天却没有等到。地主等不及了，正准备召开员工大会，宣布对周七和武八的处分决定。两人同时来找地主了，地主将他们大声责罚一番，两人大呼冤枉，说张三、李四他们仗着是老员工，资历老，人数多，平时经常欺负他们，自己从不好好劳动，还嘲笑他们俩踏实肯干是傻瓜，还说他们经常在地主去视察的时候装着勤劳的样子。

地主晕了，一下子分不清真伪，将雇农们找来当面对质，大家除了吵成一团外，没有解决任何的问题。

总结:

张三沟通能力比较强，综合处理各种冲突的水平比较高，负责管理部。

李四头脑灵活，善于钻营，习惯和经销商打交道，负责销售部。

王五擅长养牛，负责耕牛和农具部。

赵六喜欢钻研新的农耕技术，负责农技部。

周七的农田灌溉搞得比较好，负责水利部。

武八没什么专长，但踏实肯干，就负责农肥部。

（案例来源:http://www.dianliang.com/manage/201204/manage＿207896.html）

学习目标

【知识点】

1.掌握管理的涵义；

2.理解管理者的基本职能；

3.掌握管理者的素质与技能；

4.了解管理方法的分类。

训练目标

1.初步培养对管理的艺术性和技能性的感悟；

2.认知并有意识培养自己的管理素质。

训练项目:组建模拟公司

【实训内容与方法】

先竞聘总经理，后组成公司。

1.每个人都参与竞聘总经理，或控制总经理的总人数，自由参与竞聘。

2.由竞聘者获选总经理的学生在全班中招聘成员。

3.6人为一组，组建“××公司”。招聘人数达到规定人数时，公司即宣告成立。

4.对于各公司人数不平衡的问题，可由教师或学生按选择先后顺序进行微调。

5.共同商定公司名称，进行人员分工。

任务一　管　理

一、管理的内涵

管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效达到组织目标的过程。

管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。其对应的英文是administration，或regulation。狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动，对应的英文是manage或run。

“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）在《科学管理原理》中认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来，管理就是指挥他人用最好的办法去工作。

诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon）在《管理决策新科学》中对管理下了这样的定义:“管理就是制定决策。”

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理——任务、责任、实践》中认为:“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”

亨利·法约尔（Henri Fayol）在其著作《工业管理与一般管理》中给出的管理概念影响了整整一个世纪，对西方管理理论的发展具有重大的意义。法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成:计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨（Koontz）是二战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。

斯蒂芬·罗宾斯认为管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理包括很多种类，不仅仅指工商管理，还有行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理，等等。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。企业管理可以划为几个分支:人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。在市场经济法制化越来越重要的时候，又诞生了一个新的管理学派:法商管理学派。

二、管理人员

（一）管理人员与作业人员

作业人员是直接在某岗位或某任务中制造产品或提供服务，不负有监管他人工作的责任。管理人员是在一个组织中负责对人力、金融、物质和信息情报等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制的人员。

管理人员是通过别人来完成工作，做决策、分配资源、指导别人的行为来达到工作的目标。

（二）管理人员的分类

1.不同层次的管理人员:高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。

2.不同领域的管理人员:市场营销管理人员、财务管理人员、生产与经营管理人员、人事管理人员、行政管理人员、其他类型管理人员。

（三）管理人员的任务和原则

管理人员的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况:产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等方面的消耗。总之，管理人员的基本原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。

三、目标政策构成

对企业的长期性管理，一般会形成几种层级的政策:使命、远景、目标、政策、战略。

任务二　管理的必要性

案例二

猎狗的故事

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说:“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”

（案例来源:http://wenku.baidu.com/view/42bbf45ebe23482fb4da4c62.html）

案例三

我们需要什么样的管理？

杰克家有一只非常聪明的牧羊犬。一天，牧羊犬叼回一只小狼，杰克给它奖了一只鸡腿。第二天，牧羊犬又叼回一只小狼，杰克高兴极了，觉得牧羊犬了不起，又奖给一只鸡腿。奇怪的是，杰克发现家里竟然少了一只羊。他很纳闷，牧羊犬这么厉害，谁还能偷羊呢？

第三天，杰克来到牧场。他吃惊地看到，牧羊犬根本不管羊群，直奔狼窝而去，杰克简直被气晕了，当晚，他把牧羊犬赶出家门。

（案例来源:http://blog.gog.com.cn/home.php？mod＝space＆uid＝66457＆do＝blog＆id＝14651）

假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，在这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置上，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置上，他站起来往外走，则他旁边的人都要给他让路，整排的人都要站起来。我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不同。这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。这个现象在我们的社会生活中普遍存在。有些人能够把事情做得引人注目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。很多时候，人们会把一个人的表现归于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。清楚地认识了这个现象以后，我们每个管理者都应该树立自信心，透视能力光环，破除迷信，坚信通过科学的管理和对团队成员有意识的锻炼，我们也能够担当重任。

一、管理者的技能

一般来讲管理人员的技能要求表现在以下三个方面:

（一）技术技能

一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”指的都是技术技能。技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。

（二）人际技能

人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”作为一个领导者，要处理好同周围人间的关系，包括上级、下属、同行等人际关系。在处理调节这些人际关系中，需要一定的协调艺术。

1.协调同上级的关系。协调好同上级的关系应注意以下两点:

首先，正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。

其次，适当调整期望，节制欲望，学会有限度的节制。但这并不是说唯上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。

2.协调好同下属的关系。下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这一要求，上级必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。

（1）平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。

（2）引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。简单说，领导者应具有一定的吸引力。上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。

（3）弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。这是领导者行使权力的一门重要艺术。

3.协调好与同级之间的关系。作为领导者，协调好与同级之间的关系十分重要，这是使企业中各部门获得合力的重要前提，更是使自己的工作便于开展的关键。正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手:

首先，增进与同级的感情。感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。

其次，竞争与合作共存。处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清世界，不做井底之蛙。要想到，同级与自身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。

（三）概念技能

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括:理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力；确定和协调各方面关系的能力；权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

二、管理职能

管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于:管理职能划分成几个独立的部门，有助于分清各种事务的关系，便于实际管理工作的开展。划分管理职能，可使管理者在实践中实现管理活动的专业化，更容易从事管理工作。在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定组织内部的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、素质、学历、知识结构等。

（一）管理职能间的关系

管理职能相互间有内在逻辑关系，管理职能在实际中不可能完全分割开来，而是相互融合在一起的。

（二）基本内容

计划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划。内容包括研究活动条件、决策、编制计划。

组织职能是为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容包括设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督。

领导职能指管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容包括指挥职能、协调职能、激励职能。

控制职能指保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。内容包括拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令。

（三）理论发展轨迹

管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能，管理学者对此至今仍众说不一。

最早系统提出管理职能的是法国的法约尔（见图1-2）。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能是他重点强调的。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是要证实一下是否各项工作都与既定计划相符合，是否与下达的指示及既定原则相符合。

图1-2　法约尔

在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。

古利克和厄威克就管理职能的划分提出了著名的管理七职能。他们认为，管理的职能有:计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。

20世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人突出对决策职能的解释，认为管理工作即是决策。不论是作计划、设计组织结构，还是控制工作，都需要决策。决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。

美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。

何道谊在《论管理的职能》一书中依据业务过程把管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，一共有九大职能。

（四）管理职能的变化和社会环境的关系

管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于20世纪70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。

实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。

从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以总结出三点:

第一，管理职能应随着组织的不同而不同。管理职能总是与环境相联系的，当外界的环境发生变化，组织的管理职能要随之发生改变，否则，会不利于组织的运转，很多企业由于没有及时调整管理职能，不能适应外界的变化，组织因此没有达到相应的组织目标。管理职能的不确定性要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。

第二，管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同。管理学家对管理职能的划分认识不一，并不仅仅因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。

第三，管理职能并不能描述管理过程。在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。

三、管理方法

（一）定义

管理方法指在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。

（二）重要性

管理方法是管理理论的深化、具体化、实际化，是实现管理目标的途径和手段，而这些都是管理理论、原理所不能替代的。它是前人的经验总结，指导管理活动科学、规范地实行。

（三）发展历程

1.任务管理法。20世纪初，人们开始对管理方法进行专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤:

（1）物色10到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析的工作。

（2）仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

（3）用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部分动作的最快工作方法。

（4）淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

（5）淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。

经过以上步骤，便可得出完成标准作业所需的标准时间。泰罗不仅规定工作量，使其有科学根据，而且对每一种工具也进行了研究，把各种优点融合在一种标准工具中，工人操作有了标准，大大提高了效率。

这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人凭经验和习惯天天重复操作的动作，普遍存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从18个减少至5个，有一个场合甚至减少到2个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。

任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发突出。

2.人本管理法。从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。20世纪30年代以后，管理学家们发现，调动人的积极性，可以提高组织的工作效率。领导者和工作人员的情绪发生变化，效率也相应地发生变化。所以管理学家们提出管理重点转向人本身的理论，即人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式，等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从20世纪40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于:任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

3.系统管理方法。第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。

系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分（要素）之间、整体与外部环境之间、部分（要素）与部分（要素）之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系该方法是统筹全局，把整体与部分辩证地统一起来的一种方法，它结合了分析和综合两种方法，运用数字语言来描述研究对象的规律。

在用系统方法考察研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素（或子系统）的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地叠加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最佳的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，取得部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。

在管理实践中，系统方法的最优方案往往难以确定，对于同一个方案，影响因素选定的不同，最优结论往往也不同，最后导致组织选择的方案，往往不是最优方案。

4.目标管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是通过诱导启发职工自觉去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

目标管理法的要求有以下几点:

（1）权利责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

（2）强调职工参与。目标管理注重上下级之间的关系，它们之间往往通过协商的方法进行讨论与交流。这种方法有利于上下级目标的统一，消解分歧，这种做法还能充分发挥职工的自主性，改变传统的做法。

（3）注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。

由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

目标管理可能看起来简单，但把它付诸实施，管理者必须对它很好地领会和理解。

首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。

其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。

再次，目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。正确，指的是目标应和企业的战略相一致，是长期的，而不是短期的。合理指的是目标的数量和标准是科学的，而且为了产生效果，必须避免选择不道德手段。这就意味着管理者必须确定合理的目标。

最后，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”“使信用损失达到最小”“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。

正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

四、管理特点

（一）管理数据化

现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就失去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。

（二）管理系统化

现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，是实行计划，设计方案、办法的最优化选择。

（三）管理标准化

现代化管理方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。

（四）管理民主化

在现代化管理中，要充分发挥各层次管理人员的作用，同时要调动和发挥全体员工的积极性，通过运用民主管理的手段，激励全体员工，努力为实现企业目标而努力奋斗。

五、分类

管理方法可按以下分类:

1.按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法。

（1）经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。经济方法特点:利益驱动性、普遍性、持久性。局限性:可能产生明显的负面作用。形式:价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等。

（2）行政方法是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。行政方法特点:强制性、直接性、垂直性、无偿性。局限性:由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗。形式:命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等。

（3）法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。法律方法特点:高度的强制性、规范性。局限性:对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性。形式:国家的法律、法规，组织内部的规章制度、司法和仲裁等。

（4）社会学心理学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。社会学心理学方法特点:自觉自愿性、持久性。局限性:主要表现为对紧急情况难以适应。形式:宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。

2.按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。

3.按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。

技能训练

训练项目:自我心理突破——跨越难堪

【训练目标】

1.结合实际，感受心理素质在事业成功中的重要性；

2.克服心理恐惧，提高心理素质。

【实训内容与方法】

1.根据实训目标要求与学生的特点，选择设计训练项目，必须是在全班学生面前作演讲或表演。

2.既可以以小组为单位，每组6-8人，由学生推荐的组长主持，也可以全班集中进行，但每个人都必须当着全班学生面公开宣讲。

3.由班级主持人或组长组织进行心理突破实地践行，并作出详细记录（有条件的可采用录像的形式）。

【学生讲坛】

1.举例说明管理者的类型；

2.阐述管理者的四种技能。

注:由学生对上面所学知识进行复述、总结与拓展。鼓励学生课外自查资料。建议在该知识讲授结束时布置，在下一次课开始时进行。